|
|
Функционально-стоимостной анализ деятельности менеджера по персоналу ООО "Корпус"СОДЕРЖАНИЕ 1. Введение 3 2. Аналитическая часть 5 2.1 Подготовительный этап 5 2.2 Информационный этап 10 2.3 Аналитический этап 10 3. Проектная часть 36 3.1 Творческий этап 36 3.2 Исследовательский этап 37 4. Заключение 39 5.Литература 40 ВВЕДЕНИЕ Совершенствование трудовой деятельности каждого из сотрудников предприятия является для любого предприятия важным этапом на пути достижения наивысших результатов в производственной деятельности. В настоящей работе рассмотрен один их методов совершенствования трудовой деятельности менеджера по персоналу (МП), а именно- функционально -стоимостной анализ (ФСА). Целью ФСА системы управления является повышение эффективности управления и достижения наивысших производственных результатов. С помощью ФСА можно проводить исследований функций того или иного сотрудника, стоящего на любом уровне иерархии, а также может быть осуществлена технико-экономическая оценка этих функций. Целью ФСА является поиск путей совершенствования управленческих функций, использование резервов предприятия для снижения затрат на осуществление управленческих функций. При этом сохраняется качество осуществляемых функций, а в некоторых случаях удается повысить уровень качества осуществляемых функций, за счет ликвидации не нужных, лишних функций. Для осуществления ФСА необходимо первоначально дать общую характеристику объекта исследования, затем разделить объект на функции, сгруппировав их на основные и вспомогательные. Далее осуществляется определение затрат собственно каждой выделенной функции и определение лишних функций. Конечным этапом ФСА является разработка рекомендаций по усовершенствованию функций исследуемого объекта. Необходимо отметить, что в стадии формирования предприятия, когда еще нет четко сформировавшейся структуры предприятия, очень часто происходит неверное распределение функций управления между объектами управления. Функции одних объектов подменяются функциями других. Многие объекты традиционно выполняют вообще несвойственные им функции. Поэтому проведение ФСА является необходимым для любого предприятия, желающего совершенствовать свою систему управления. Это источник дополнительных резерв, которые иногда уже невозможно найти во внешней среде. На сегодняшний день это является наиболее актуальным решением многих проблем предприятия. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 2.1 Подготовительный этап. Объектом исследования выбрано предприятие ООО "Корпус". Данное предприятие было основано в 1993 году и занималось ремонтом бытовой техники. В 1996 году предприятие изменило род своей деятельности. Основным видом деятельности стала продажа, а также установка и гарантийное обслуживание кондиционеров и других охлаждающих систем. Несмотря на существующую конкуренцию предприятие успешно развивается и постепенно расширяет объем выполняемых услуг. В связи с этим на предприятии постоянно увеличивается численность сотрудников. Так в 1996 году на предприятии работало 12 человек, в начале 1999 года - уже 56 человек. В настоящее время на предприятии предполагается осуществить реорганизацию, а также организовать несколько филиалов. Это определяет и изменения в кадровом составе предприятия. Следовательно, МП должен быть нацелен на приведение кадровых возможностей предприятия в соответствие с его кадровыми потребностями, путем оптимизации кадровой политики предприятия. Этот процесс не может быть ограничен каким-то определенным временным промежутком. В эффективной организации он должен стать постоянным. Структура предприятия ООО "Корпус" РАБОЧИЙ ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ФСА № п/п Наименование этапа ФСА Содержание Этапов Источник ииформации Исполнители Сроки исполнения 1 2 3 5 6 7 1 Подготови тельный этап Определяются Конкретные задач проведения ФСА, Составляется рабочий план проведения ФСА Должностная инструкция, организационная структура СП, штатное расписание, схемы документооборота Менеджер по персоналу, руководители подразделений 12.08.00 - 17.08.00 2 Информационный этап Сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих деятельность менеджера по кадрам, его функции Типовые положения по службе, должностные инструкции МП, организационная структура СП, штатное расписание службы схемы документооборота: формы, документы, данные, исходящие и поступающие к МП, данные бухгалтерской отчетности, анкетный и устный опрос работников службы Менеджер по персоналу, руководители подразделений, информационный отдел 17.08.00- 25.08.00 3 Аналитический этап Осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определяется стоимость выполнения функции. Здесь оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качество выполнения функции. выявляются резервы совершенствования работника. Типовые положения о службе, должностные инструкции, организационная структура службы персонала, штатное расписание службы, схемы документооборота. Менеджер по персоналу, руководители подразделений 25.08.00- 30.08.00 4 Творческий этап Выбираются методы поиска идей с учетом конкретной ситуации. Выявляются способы выполнения функций управления, предварительно оцениваются и отбираются наиболее целесообразные и реальные из них. Предварительно отбираются варианты совершенствования деятельности работника Результаты предыдущего этапа, опыт передовых организаций, организационная структура СП, должностная инструкция, штатное расписание службы, схемы документооборота. Экспертная группа, в состав которой входят вышестоящие руководители 30.08.00- 10.09.00 5 Исследовательский этап Подробно описывается каждый вариант с применением схем, графиков, функциональных диаграмм, проектов положений о службе и другой проектной документации. Проводится сравнительная организационно-экономическая оценка вариантов с участием специалистов заинтересованных подразделений, служб предприятия с учетом заключений экспертизы, а также отбор наиболее рациональных для внедрения предложений. результаты предыдущего этапа, опыт передовых организаций, оранизационная структура предприятия и службы персонала, должностная инструкция, схемы документооборота. Менеджер по персоналу 10.09.00 - 15.09.00 6 Рекомендательный этап Рассматриваются и утверждаются рекомендации по совершенствованию работы менеджера по кадрам и принимаются решения по их реализации. Рассчитываются затраты на разработку и внедрение рекомендаций, ожидаемая экономическая эффективность Результаты предыдущего этапа, опыт передовых организаций, организационная структура предприятия и службы персонала, схемы документооборота. Ген. директор 15.09.00 - 20.09.00 7 Этап внедрения На этапе внедрения ведется социално - психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников. Разрабатывается система материального стимулирования внедрения рекомендаций и оценивается фактическая экономическая эффективность от внедрения результатов ФСА менеджера по персоналу. Разрабатывается план-график внедрения рекомендаций. Решения, принятые на предыдущих этапах МП, начальники подразделений В течение рассматриваемого периода Информационный этап Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого МП должен: продумывать меры по формированию персонального состава организации; поддерживать работоспособность персонала; оптимизировать кадровую политику; Во время информационного этапа осуществляется сбор данных, которые могут способствовать определению существующей системы управления на предприятии. В ходе этого этапа получаются данные, на основе которых в последствии можно определить функциональные связи, которые осуществляет МП в процессе своей деятельности. На основании таких источников информации, как структура управления предприятием, положение о политике предприятия, штатное расписание, должностные инструкции работников, данные бухгалтерской отчетности, получены конкретные данные о функциях МП на предприятии. 2.3 Аналитический этап На первым шаге аналитического этапа необходимо сформулировать функции выполняемые менеджером по кадрам, а также провести их классификацию на главную, основную и вспомогательную (Таблица 1). Таблица 1. Формулировка и классификация функций МП № п/п Наименование функций Вид Примечания Затраты в часах глагол существительное 1 Оценивать потребность В в персонале 240 2 Определять структуру О организации 40 3 Формулировать стратегию О развития 240 4 Анализировать эффективность О функционирования 120 5 Оценивать ресурсы О существующие 240 6 Повышать эффективность О организационную 760 7 Перепроектировать организацию О 180 8 Анализировать ситуацию В в регионе 40 9 Анализировать деятельность В работников 120 10 Привлекать кандидатов В на работу 40 11 Оценивать качество В найма 96 12 Осуществлять делопроизводство В 720 13 Оценивать кандидатов В 72 14 Работать с фирмами В по найму 16 15 Участвовать в приеме В кандидатов 24 16 Определять масштаб В управляемости 72 17 Распределять права и ответственность В 16 18 Определять уровень В Централизации и децентрализации 16 О - основная функция; В - вспомогательная; Далее осуществляется декомпозиция основных и вспомогательных функций (Таблица 2, 3). Таблица 2. Декомпозиция основных функций № п/п Основная функция Декомпозиция 1 Определять структуру организации Определение типа организационной структуры, уровня иерархии 2 Формулировать стратегию развития на определенный период Определение того, что организации наиболее важно на данном этапе развития: рассматривается продукт труда, его объемы, основные этапы технологий. 3 Анализировать эффективность функционирования Оценивать возникающие на новом этапе управленческие проблемы 4 Оценивать существующие ресурсы Рассматриваются и оцениваются существующие структуры, оценивается их эффективность 5 Перепроектировать организацию Разделяются процессы по стадиям, по уровням иерархии 6 Повышать организационную эффективность Группируются функции между раздельными процессами, устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более общие цепочки. Таблица 3. Декомпозиция вспомогательных функций № п/п Вспомогательные функции Декомпозиция 1 Определение масштаба управляемости Определяется количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя. 2 Распределять права и ответственность Определение принципов руководства: принцип единства распределения прав и ответственности и принцип полномочия по уровням. 3 Определять уровень централизации и децентрализации Расчет (в %), принимаемых на высоком уровне решений. 4 Оценивать потребность в персонале Производить расчет потребности в персонале, рассчитывать долговременную потребность в персонале. Анализировать внутренние и внешние источники. 5 Анализировать ситуацию в регионе Собирать информацию о основных проф. -возрастных группах, региональном рынке профессий, уровне оплаты труда по категориям, уровне занятости по категориям, учебных заведениях. 6 Анализировать деятельность работников Рассчитывать время необходимое работнику для выполнения производственных операций, группировать некоторые производственные операции, организовывать рабочие места, определять режим работы, определять необходимые характеристики работника. 7 Привлекать кандидатов на работу Осуществлять собеседование, составлять методики их проведения, составлять тесты. 8 Оценивать качество найма Производить расчеты, используя данные о передвижении персонала. 9 Осуществлять делопроизводство Составлять служебные записки, отчеты. 10 Оценивать кандидатов Проверять рекомендации, оценивать и анализировать результаты собеседований. 11 Работать с фирмами по найму Заключать договора, сообщать сведения о потребности в персонале, получать сведения о стоимости услуг. 12 Участвовать в приеме кандидатов Участвовать в собеседованиях. Принимать управленческое решение по отбору кандидатов. Таблица 5. Определение временных затрат на осуществление функций МП Полное наименование функций МК Виды документов составляемые МК по функциям Виды документов форм или данных поступающих к МК по функции в течение года Подразделения или организации откуда поступают документы для обработки или составления данного документе по функции Куда направляются обработанные или составленные документы или данные по функции Периодичность обработки или составления документа, формы или данных в течение года Затраты труда на обработку или составление документа, формы или данных по функции в течении года в часах 1 2 3 4 5 9 10 Оценивать потребность в персонале Схемы подразделений с расчетами потребностей Сводные планы подразделений, утвержденные директором, маркетинговый план, штатное расписание, тарифные сетки. Информационный отдел, отдел маркетинга, бухгалтерия, отдел кадров. Генеральному директору 1 раз в год 240 Определять структуру организации Сосатвленное заключение о типе организации Штатное расписание, план маркетинга, схемы подразделений Отдел кадров, отдел маркетинга Генеральному директору 1 раз в год 40 1 2 3 4 5 9 10 Формировать стратегию развития Расчет по технологиям производимого продукта (услуг), определение его (их) объема. Сметы, договора на расчетный период, должностные интрукции, данные по объемам производства Отдел маркетинга, сметно-договорной отдел, бухгалтерия, подразделения организации Зам. директора по производству 1 раз в год 240 Анализировать эффективность функционирования Расчет эффективности управленческих решений начальников подразделений Составленная структура предприятия, описание технологий, расчеты по объему услуг Отдел маркетинга, данные подразделений предприятия Ген. директору 1 раз в год 120 Оценивать существующие ресурсы Расчет эффективности существующих услуг Штатное расписание, бухгалтерские отчеты, отчеты отдела сбыта Отдел сбыта, отдел кадров, бухгалтерия Ген. директор 1 раз в год 240 Повышать организационную эффективность План по изменению в функционировании отделов Сводные планы подразделений, справочная литература. Подразделения предприятий, отдел информации. Ген. директору, гл. инженеру 1 раз в год 760 Перепроектировать организацию Справка о произведенных расчетах Справочная, научная литература. Отдел информации. В отдел информации, ген. директору. 1 раз в год 180 1 2 3 4 5 9 10 Анализ ситуации в регионе План проведения анализа состояния рынка Данные печатных изданий, сведения фирм по найму. Внешние организации. Ген. директору. В течение года 40 Анализ деятельности работников Расчеты по всем существующим в организации должностям Штатное расписание, тарифные сетки, маркетинговый план, научная литература. Отдел кадров, отдел маркетинга, отдел информации. Ген. директору. 1 раз в год 120 Привлечение кандидатов на работу Методики собеседований Справочная, научно- методическая литература. Внешние источники В отдел кадров В течение года 40 Оценивать качество найма Расчеты по перемещению персонала Данные о передвижении персонала Отдел кадров, начальники подразделений. Ген. директору. 1 раз в год 96 Осуществлять делопроизводство Протоколы, справки, отчеты, анализы. Документация из других отделов. Нач. подразделений. В подразделения организации В течение года 720 1 2 3 4 5 9 10 Оценивать кандидатов Характеристики по каждому кандидату Рекомендации, результаты тестов, собеседований. Внешние организации В отдел кадров В течение года 72 Работать с фирмами по найму Сведения о кандидатах необходимых организации Сведения о кандидатурах по необходимым специальностям Внешние организации В отдел кадров В течение года 16 Участвовать в приеме кандидатов Протокол собеседований Тесты, планы собеседований. Отдел кадров Отдел кадров В течение года 24 Определять масштаб управляемости Расчеты , анализы. Штатное расписание, научная литература. Отдел кадров Ген. директору 1 раз в год 72 Распределение прав и ответственности Заключение о более всего приемлемом принципе Научная литература, результаты собеседований с начальниками подразделений Внешние источники Ген. директору 1 раз в год 16 Определение уровня централизации и децентрализации Расчет по принимаемым решениям Данные научной литературы, ранее произведенные расчеты. Внешние источники Ген. директор 1 раз в год 16 Матрица попарных сравнений для основных функций МК Эксперт №1 Функция Функция 1 2 3 4 5 6 Сумма № п/п 1 Определять структуру организации - 2 1 1 1 0 5 2 Формулировать стратегию развития на определенный период 0 - 0 1 1 0 2 3 Анализировать эффективность функционирования 1 2 - 1 1 1 6 4 Оценивать существующие ресурсы 1 1 1 - 1 0 4 5 Перепроектировать организацию 1 1 1 1 - 1 5 6 Повышать организационную эффективность 2 2 1 2 1 - 8 Эксперт № 2 Функция Функция 1 2 3 4 5 6 Сумма № п/п 1 Определять структуру организации - 1 1 1 1 1 5 2 Формулировать стратегию развития на определенный период 1 - 0 2 1 1 5 3 Анализировать эффективность функционирования 1 2 - 1 0 1 5 4 Оценивать существующие ресурсы 1 0 1 - 0 1 3 5 Перепроектировать организацию 1 1 2 2 - 1 7 6 Повышать организационную эффективность 1 1 1 1 1 - 5 Эксперт №3 Функция Функция 1 2 3 4 5 6 Сумма № п/п 1 Определять структуру организации - 0 0 1 1 1 3 2 Формулировать стратегию развития на определенный период 2 - 1 1 1 1 6 3 Анализировать эффективность функционирования 2 1 - 1 2 1 7 4 Оценивать существующие ресурсы 1 1 1 - 1 1 5 5 Перепроектировать организацию 1 1 0 1 - 0 3 6 Повышать организационную эффективность 1 1 1 1 2 - 6 Эксперт №4 Функция Функция 1 2 3 4 5 6 Сумма № п/п 1 Определять структуру организации - 1 1 0 1 0 3 2 Формулировать стратегию развития на определенный период 1 - 1 2 1 1 6 3 Анализировать эффективность функционирования 1 1 - 1 1 1 5 4 Оценивать существующие ресурсы 2 1 1 - 2 1 7 5 Перепроектировать организацию 1 1 1 1 - 0 4 6 Повышать организационную эффективность 2 1 1 1 2 - 7 Эксперт №5 Функция Функция 1 2 3 4 5 6 Сумма № п/п 1 Определять структуру организации - 1 1 2 1 2 7 2 Формулировать стратегию развития на определенный период 1 - 1 1 1 0 4 3 Анализировать эффективность функционирования 1 1 - 1 0 1 4 4 Оценивать существующие ресурсы 0 1 1 - 1 1 4 5 Перепроектировать организацию 1 1 2 1 - 1 6 6 Повышать организационную эффективность 0 2 1 1 1 - 5 Эксперт №6 Функция Функция 1 2 3 4 5 6 Сумма № п/п 1 Определять структуру организации - 1 1 1 1 1 5 2 Формулировать стратегию развития на определенный период 1 - 2 1 0 1 5 3 Анализировать эффективность функционирования 1 0 - 2 1 1 5 4 Оценивать существующие ресурсы 1 1 0 - 2 1 5 5 Перепроектировать организацию 1 2 1 0 - 1 5 6 Повышать организационную эффективность 1 1 1 1 1 - 5 Сводная для основных функций матрица № п/п № эксперта функция 1 2 3 4 5 6 Среднее арифметическое Ранг 1 Определять структуру организации 5 5 3 3 7 5 4,6 6 2 Формулировать стратегию развития на определенный период 2 5 6 6 4 5 5,2 4 3 Анализировать эффективность функционирования 6 5 7 5 4 5 5,3 3 4 Оценивать существующие ресурсы 4 3 5 7 4 5 5 5 5 Перепроектировать организацию 5 7 3 4 6 5 5,4 2 6 Повышать организационную Эффективность 8 5 6 7 5 5 6 1 Матрица поперных сравнений для вспомогательных функций Эксперт №1 Функция Функция 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Сумма № п/п 1 Определение масштаба управляемости - 1 1 0 1 2 2 1 1 2 2 1 14 2 Распределять права и ответственность 1 - 1 1 1 2 2 0 0 2 1 2 13 3 Определять уровень централизации и децентрализации 1 1 - 1 2 1 1 1 1 1 2 1 13 4 Оценивать потребность в персонале 2 1 1 - 1 1 1 1 1 1 1 2 13 5 Анализировать ситуацию в регионе 1 1 0 1 - 2 1 1 1 2 2 2 14 6 Анализировать деятельность работников 0 0 1 1 0 - 2 1 1 2 1 2 11 7 Привлекать кандидатов на работу 0 0 1 1 1 0 - 0 1 1 1 1 7 8 Оценивать качество найма 1 2 1 1 1 1 2 - 0 1 2 2 14 9 Осуществлять делопроизводство 1 2 1 1 1 1 1 2 - 2 2 2 16 10 Оценивать кандидатов 0 0 1 1 0 0 1 1 0 - 1 1 6 11 Работать с фирмами по найму 0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 - 1 6 12 Участвовать в приеме кандидатов 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 - 6 Эксперт №2 Функция Функция 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Сумма № п/п 1 Определение масштаба управляемости - 1 2 1 1 1 2 1 0 1 2 1 13 2 Распределять права и ответственность 1 - 2 1 2 1 2 1 1 2 2 1 16 3 Определять уровень централизации и децентрализации 0 0 - 1 2 1 1 2 1 1 2 2 13 4 Оценивать потребность в персонале 1 1 1 - 1 1 2 1 1 2 2 2 15 5 Анализировать ситуацию в регионе 1 0 0 1 - 1 1 2 0 1 1 2 10 6 Анализировать деятельность работников 1 1 1 1 1 - 1 1 0 1 1 1 10 7 Привлекать кандидатов на работу 0 0 1 0 1 1 - 1 0 1 1 1 7 8 Оценивать качество найма 1 1 0 1 0 1 1 - 1 1 2 2 11 9 Осуществлять делопроизводство 2 1 1 1 2 2 2 1 - 2 1 1 16 10 Оценивать кандидатов 1 0 1 0 1 1 1 1 0 - 1 1 8 11 Работать с фирмами по найму 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 - 1 6 12 Участвовать в приеме кандидатов 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 - 7 Эксперт №3 Функция Функция 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Сумма № п/п 1 Определение масштаба управляемости - 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 2 Распределять права и ответственность 1 - 1 0 1 1 2 2 1 2 2 2 15 3 Определять уровень централизации и децентрализации 1 1 - 2 2 1 2 1 1 2 1 1 15 4 Оценивать потребность в персонале 1 2 0 - 1 2 2 1 1 1 2 1 14 5 Анализировать ситуацию в регионе 1 1 0 1 - 0 1 2 0 1 1 2 10 6 Анализировать деятельность работников 1 1 1 0 2 - 2 1 0 2 2 2 14 7 Привлекать кандидатов на работу 1 0 0 0 1 0 - 1 0 1 1 1 6 8 Оценивать качество найма 1 0 1 1 0 1 1 - 0 1 1 1 8 9 Осуществлять делопроизводство 1 1 1 1 2 2 2 2 - 2 1 2 17 10 Оценивать кандидатов 1 0 0 1 1 0 1 1 0 - 1 1 8 11 Работать с фирмами по найму 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 - 0 7 12 Участвовать в приеме кандидатов 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 2 - 8 Эксперт №4 Функция Функция 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Сумма № п/п 1 Определение масштаба управляемости - 2 2 1 2 1 2 2 0 1 1 2 16 2 Распределять права и ответственность 0 - 1 1 1 1 2 1 0 1 2 2 12 3 Определять уровень централизации и децентрализации 0 1 - 1 1 1 2 0 1 1 1 2 11 4 Оценивать потребность в персонале 1 1 1 - 1 1 1 1 1 1 2 2 13 5 Анализировать ситуацию в регионе 0 1 1 1 - 1 1 1 1 2 0 0 9 6 Анализировать деятельность работников 1 1 1 1 1 - 2 1 0 2 2 1 13 7 Привлекать кандидатов на работу 0 0 0 1 1 0 - 1 1 1 1 1 7 8 Оценивать качество найма 0 1 2 1 1 1 1 - 0 1 1 1 10 9 Осуществлять делопроизводство 2 2 1 1 1 2 1 2 - 1 1 2 16 10 Оценивать кандидатов 1 1 1 1 0 0 1 1 1 - 1 1 9 11 Работать с фирмами по найму 1 0 1 0 2 0 1 1 1 1 - 1 9 12 Участвовать в приеме кандидатов 0 0 0 0 2 1 1 1 0 1 1 - 7 Эксперт №5 Функция Функция 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Сумма № п/п 1 Определение масштаба управляемости - 1 1 0 1 1 2 2 1 2 2 1 14 2 Распределять права и ответственность 1 - 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 15 3 Определять уровень централизации и децентрализации 1 1 - 2 1 1 1 1 1 2 2 2 15 4 Оценивать потребность в персонале 2 1 0 - 1 1 1 1 1 1 1 2 12 5 Анализировать ситуацию в регионе 1 1 1 1 - 2 2 1 1 2 2 1 15 6 Анализировать деятельность работников 1 1 1 1 0 - 1 1 1 2 2 2 13 7 Привлекать кандидатов на работу 0 0 1 1 0 1 - 1 0 0 1 1 6 8 Оценивать качество найма 0 0 1 1 1 1 1 - 0 1 1 2 9 9 Осуществлять делопроизводство 1 1 1 1 1 1 2 2 - 1 1 2 14 10 Оценивать кандидатов 0 1 0 1 0 0 2 1 1 - 1 1 8 11 Работать с фирмами по найму 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 - 1 6 12 Участвовать в приеме кандидатов 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 - 5 Эксперт №6 Функция Функция 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Сумма № п/п 1 Определение масштаба управляемости - 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 13 2 Распределять права и ответственность 1 - 0 2 1 1 1 1 0 2 1 2 12 3 Определять уровень централизации и децентрализации 1 2 - 1 1 1 2 1 1 1 2 2 15 4 Оценивать потребность в персонале 1 0 1 - 1 0 2 2 0 1 1 1 10 5 Анализировать ситуацию в регионе 0 1 1 1 - 2 1 1 1 2 2 2 14 6 Анализировать деятельность работников 1 1 1 2 0 - 2 1 0 2 2 2 14 7 Привлекать кандидатов на работу 0 1 0 0 1 0 - 1 0 1 1 1 6 8 Оценивать качество найма 1 1 1 2 1 1 1 - 0 1 1 1 11 9 Осуществлять делопроизводство 1 2 1 2 1 2 2 2 - 2 2 2 19 10 Оценивать кандидатов 1 0 1 1 0 0 1 1 0 - 1 1 7 11 Работать с фирмами по найму 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 - 1 7 12 Участвовать в приеме кандидатов 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 - 6 Сводная матрица для вспомогательных функций № п/п № эксперта функция 1 2 3 4 5 6 Среднее арифметическое Ранг 1 Определение масштаба управляемости 14 13 11 16 14 13 13,5 4 2 Распределять права и ответственность 13 16 15 12 15 12 13,8 2 3 Определять уровень централизации и децентрализации 13 13 15 11 15 15 13,6 3 4 Оценивать потребность в персонале 13 15 14 13 12 10 12,8 5 5 Анализировать ситуацию в регионе 14 10 10 9 15 14 12 7 6 Анализировать деятельность работников 11 10 14 13 13 14 12,5 6 7 Привлекать кандидатов на работу 7 7 6 7 6 6 6,5 11 8 Оценивать качество найма 14 11 8 10 9 11 10,5 8 9 Осуществлять делопроизводство 16 16 17 16 14 19 16,3 1 10 Оценивать кандидатов 6 8 8 9 8 7 7,6 9 11 Работать с фирмами по найму 6 6 7 9 6 7 6,8 10 12 Участвовать в приеме кандидатов 6 7 8 7 5 6 6,5 11 Совмещенная диаграмма значимости основных функций и временных затрат Степень значимости функции, баллах 6 5,4 5,3 5,2 5 4,6 Управленческие функции не всегда поддаются оценке в денежном выражении. Это связано с тем, что работа такого управляющего работника, как МП связана с генерацией идей и воплощением их в жизнь. То есть весь объем работ не поддается стоимостному описанию. Поэтому возможна несколько иная оценка работы МП - это оценка временных затрат. Исследуя диаграмму значимости функций и временных затрат можно сделать следующие выводы: - что продолжительность рабочего дня МП на исследуемом предприятии превышает норму в среднем на 3 часа 30 мин.; - анализируя функции выполняемые МП, а так же структуру предприятия, можно сказать, что некоторые из них, которые в соответствии со штатным расписанием на данном предприятии выполняются МП, не соответствуют его должности или могут выполняться другими работниками предприятия; - учитывая специфику рассматриваемой должности можно предвидеть возникновение не запланированных временные затраты, а, следовательно, превышение нормы рабочего времени может быть превышено еще больше расчетного; - из-за отсутствия ПЭВМ на рабочем месте МП многие процедуры, такие, как, например, осуществление делопроизводства, являются достаточно трудоемкими и занимают основную часть рабочего времени; Среди основных функций МП можно выделить две функции - это "формулировать стратегию развития на определенный период" и "оценивать существующие ресурсы". Именно эти функции являются достаточно трудоемкими, но не столько значимыми (и свойственными для МП) по баллам, как остальные. Для осуществления этих функций в результате анализа было установлено, что МП привлекает к выполнению этих функций многие подразделения, но участвуют в их выполнении только некоторые подразделения предприятия (см. схему функциональных связей МП с другими подразделениями предприятия). Это означает, что привлечение к участию в выполнении этих функций бухгалтерии, начальников подразделений, высшее руководство, можно сократить временные затраты МП на их выполнение. Среди вспомогательных функций основное время затрачивается на функции "осуществлением делопроизводства", "оценивать потребности в персонале", "оценивать кандидатов". Некоторые из вспомогательных функций не оправдано возложены целиком на МП. Это такие, как "привлекать кандидатов на работу", "участвовать в приеме кандидатов", "работать с фирмами по найму". Учитывая структуру предприятия и то, что в отделе кадров присутствует должность менеджера по кадрам, можно возложить эти функции на него. Причем некоторые вспомогательные функции превышают во много раз по времени основные. Учитывая все вышесказанное, для совершенствования работы МП, можно сделать следующие предложения: оптимизировать затраты на такие функции, как "формулировать стратегию развития на определенный период" и "оценивать существующие ресурсы"; перераспределить такие функции, как "оценивать потребность в персонале", "анализировать ситуацию в регионе", "оценивать кандидатов", отдав их отделу маркетинга и менеджеру по кадрам; использовать ПЭВМ для более рационального использования рабочего времени МП; переложить такие функции, как "работа с фирмами по найму", "участвовать в приеме кандидатов", "привлекать кандидатов на работу" на менеджера по кадрам из отдела кадров, оставив за МП функцию контроля за осуществлением указанных функций; 3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 3.1 Творческий этап. Генеральный директор, изучив рабочий план проведения ФСА, издал приказ о разработке экспортной группой плана мероприятий по сокращению временных затрат МК на выполнение функции "формулировать стратегию развития на определенный период " и "оценивать существующие ресурсы" проанализировать возможность передачи приоритета решений некоторых вопросов, касающихся этой функции начальника подразделений, менеджеру по кадрам и в отдел маркетинга. Перераспределить такие функции, как "оценивать потребность в персонале", "анализировать ситуацию в регионе", "оценивать кандидатов". Кроме этого, оценить возможности менеджера по кадрам по осуществлению таких функций, как "работа с фирмами по найму", "участвовать в приеме кандидатов", "привлекать кандидатов на работу". Необходимо решить вопрос об установке на рабочем месте МП компьютерного оборудования для сокращения временных затрат на осуществление функции "делопроизводства". В связи с этим, необходимо провести мероприятия по обучению МП работе на ПЭВМ. 3.2 Исследовательский этап Таблица 6. Морфологическая матрица №№ п/п Наименование процедур Варианты предложений первый второй 1 Сокращение временных затрат МК на выполнение функций " формулировать стратегию развития на определенный период " и "оценивать существующие ресурсы" Частично передать функции начальникам подразделений с закреплением их в должностных инструкциях Составление плана мероприятий совместно с начальниками подразделений 2 Оптимизация функции "осуществление делопроизводства" Установив ПЭВМ и обучив МП работе на нем Установить новую штатную единицу для осуществления этой функции 3 Оптимизация функции "работа с фирмами по найму", "участвовать в приеме кандидатов", "привлекать кандидатов на работу" Оставить эти функции у МП только в качестве контроля, а основную часть передать менеджеру по кадрам. Установить новую штатную единицу для осуществления этой функции. 5 Оптимизировать функции "оценивать потребность в персонале", "анализировать ситуацию в регионе", "оценивать кандидатов" Частично передать функции менеджеру по кадрам и в отдел маркетинга Составить план осуществления функций совместно с начальниками подразделений Использование вычислительной техники Необходимо использовать персональный компьютер, доступ к сети для связи с руководителями. Повысить использование вычислительной техники начальниками подразделений отдела кадров. На основе этой таблицы можно выделить следующие основные направления решения поставленной задачи: Перераспределение функций "формулировать стратегию развития на определенный период " и "оценивать существующие ресурсы" Приобретение, установка вычислительной техники и обучение работе на ней МП; Перераспределение функций "оценивать потребность в персонале", "анализировать ситуацию в регионе", "оценивать кандидатов" Передать функции менеджеру по кадрам функции "работа с фирмами по найму", "участвовать в приеме кандидатов", "привлекать кандидатов на работу". Таблица № 7 Изменение трудоемкости выполнения функций МП в результате осуществления ФСА № п/п Наименование функции Затраты на осуществление функции Экономия до проведения ФСА после проведения ФСА 1. Передать функции менеджеру по кадрам функции "работа с фирмами по найму", "участвовать в приеме кандидатов", "привлекать кандидатов на работу". 1472 1392 60 2. "оценивать потребность в персонале", "анализировать ситуацию в регионе", "оценивать кандидатов" 1472 1120 350 3. Оптимизация функции "осуществление делопроизводства" 1472 1204 268 Итого: по вспомогательным функциям экономия составила 678 4. Перераспределение функций "формулировать стратегию развития на определенный период " и "оценивать существующие ресурсы" 1580 1318 262 Итого: по основным функциям экономия составила 262 Всего: экономия составила 940 4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате анализа деятельности МП было выявлено, что МП затрачивает много времени на осуществление функций не свойственных его должности, а также при выполнение многих функций не в полной степени привлекает участников для осуществления этих функций. Особенного много времени затрачивалось на осуществление функций "осуществление делопроизводства" и "формулирования стратегии развития на определенный период", "оценивать существующие ресурсы". Выполняя несвойственные МП функции и затрачивая на остальные много лишнего времени, МП тем самым не мог осуществлять надлежащие ему функции качественно и в полном объеме. После внедрения предложений по сокращению временных затрат суммарный эффект составил экономию времени примерно в одну треть, что позволяет повышать качество выполняемых функций, перераспределит временные затраты на них в соответствии с потребностями, а это повлияет на повышении качества при приеме персонала. 5.ЛИТЕРАТУРА Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, - М.: ИП "Экоперспектива", 1998. Управление персоналом, Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: "Банки и биржи", 1998. Дятлов В.А., Кибанова А.Я. Управление персоналом -M., 1999. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие для студентов экономических специальностей вузов. - 2 изд. перераб. и доп. - М.: Высш. школа, 1989. 1 2 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|