|
|
Проектирование системы управления фирмы «Юникс»Содержание. 1. Введение. 3 2. Анализ существующей системы управления. 6 3. Проектирование системы управления фирмы "Юникс". 13 4. Внедрение проектных предложений. 24 5. Оценка экономической эффективности проектных предложений. 26 6. Литература. 29 1. Введение. В силу обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражений отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности сетей коммуникации. Структура - это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. Организационное проектирование состоит в формировании системы управления организации, которая еще только организовывается или которая уже просуществовала на рынке и требуется ее реорганизация. Факторы проектирования организации - это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры. В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов: внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация; технология работ и тип совместной деятельности; особенности персонала и тип корпоративной культуры; прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными, организационные структуры аналогичных организаций. К факторам внешней среды относится сложность внешней среды, которая определяется количеством и схожестью факторов, влияющих на организацию. Можно назвать и такой фактор как динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию из вне. В зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях. Одна из таких ситуаций - это когда факторов немного и они схожи между собой, однако, часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Вторая ситуация это когда факторов много, они не схожи и к тому же постоянно меняются. Третья ситуация характеризуется наличием большого количества факторов, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна. Последняя ситуация, когда факторов мало они почти не изменяются. С точки зрения технологии работ, наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы. Очевидно, что каждое подразделение различается по этому параметру. При анализе особенностей персонала и корпоративной культуры при создании организационной структуры необходимо учитывать уровень подготовки, способность к командной работе, тип управленческой роли и тип организационной культуры. Для учета последнего параметра - прототипы и уже существующие организационные структуры, необходимо ознакомиться с аналогичными организациями. При построении организации необходимо учитывать: Цель управления и тип управления, который будет использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры. Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Территориальное размещение филиалов фирмы. Проектирование организации осуществляется в четыре этапа. Определяются цели и результаты деятельности - представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии. Определяются связи с внешней средой - выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.) Разделяются процессы - по стадиям, по уровням иерархии. Группируются функции. Между раздельными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более общие цепочки. В качестве объекта, для которого будет осуществляться организационное проектирование, рассматривается фирма "ЮНИКС". Эта фирма осуществляете продажу мебельной продукции из Италии на российский рынок. Фирма работает два года и имеет следующие направления деятельности: продажа офисной мебели, продажа мебели для дома. На предприятии работает 45 человек. Несмотря на высокую конкуренцию, фирма "Юник" успешно развивается, расширяя ассортимент мебели и увеличивая объем ее продаж. Продукции фирмы "Юник" достаточно конкурентоспособна. Продажи сопровождаются радом сервисных услуг. Таких как, сборка мебели работниками фирмы, доставка к потребителю, гарантийные обязательства перед покупателями, система скидок и льгот и т.д. При расширении объемов производства, как правило, происходит увеличение числа работников предприятия. Это, соответственно, определяет конкретные направления работ кадровой службы и ведет к изменению некоторых функций выполняемых ей ранее, увеличению акцента на подборе кадров, привлечению их на работу и т.д. Имеет смысл и реорганизация всей структуры фирмы, так как при расширении области деятельности изменяется и характер работ каждого подразделения. Таким образом, необходимо проанализировать старую структуру управления и предстоящие изменения в деятельности. А потом на основе анализа рассмотреть возможности проектирования новой структуры и осуществить само проектирование. 2. Анализ существующей системы управления. Рассмотрим существующую структуру управления фирмы. На схеме 1 представлены основные подразделения фирмы. Основное направление деятельности фирмы это продажа мебели. В связи с этим, можно определить следующие производственные функции: организация доставки мебели от поставщиков, установка и размещение выставочных вариантов в магазине, продажа мебели, доставка заказов клиенту (по их желанию) сборка в магазине или у заказчика,). Структура, которая представлена на рис 1. является линейно-функциональной, поскольку можно увидеть существующие специализации и разделение труда. При этой структуре не всегда возможна согласованность действий. По вертикале разделение происходит отделений функций по координации работ от самих работ. Технология производства сводится к небольшим партиям поставки мебели. Масштаб работы (количество задач) различен по функциональному разделению. Сложность работ также отличается в различных подразделениях. Технические работы по сборке мебели, обработке заказов и доставке мебели более узкоспециализированы по сравнению с работами отделов сбыта и снабжения. Таблица 1. Распределение сотрудников по категориям. Наименование группы Численность по штатному расписанию (чел.) % от общей численности Руководители 7 16 Специалисты 20 44 Служащие 11 24 Рабочие 7 16 Итого: 45 К руководителям относятся: генеральный директор, гл. бухгалтер (он же финансовый директор), зам. генерального директора по персоналу, исполнительный директор, начальник отела сбыта, начальник отдела поставок, директор магазина. Итого - 7 человек К специалистам относятся: работники кадровой службы (менеджер кадровой службы и инженер ОК) -2 чел., менеджеры отдела поставок -5 чел., работники бухгалтерии (бухгалтера - 2 чел, кассир-1 чел.), менеджеры отдела сбыта -8 чел., юрист -1 чел., работник информационного отдела - 1 чел. Итого - 20 человек К служащим относятся: продавцы магазина - 8 чел., водители -2 чел, секретарь -1 чел. Итого-11 человек. К рабочим относятся: грузчики магазина - 4 чел., работники склада - 3 чел. Итого 7 человек. Образовательный состав представлен в таблице 2. Таблица 2 Образовательный состав кадров по категориям работников Категория Высшее образование Незаконченное высшее образование Среднее специальное образование Среднее образование Итого Руководители 7 - - 7 Специалисты 20 - - 20 Служащие - - 11 - 11 Рабочие - - - 7 7 Итого, чел. 27 - 11 7 45 Преобладающее большинство работников (60%) имеет высшее образование. Средний возраст составляет приблизительно 32 года. Структурное соотношение категории рабочих и руководителей равняется 1:1. А такое же соотношений руководителей и специалистов - 1:3. Разделение по полу: 16 женщин, 29 мужчин. Рассмотрим систему управления персоналом. На рис 1 управляющее звено выделено жирным шрифтом. В качестве субъекта управления персоналом выступают Зам. директора по персоналу и подчиненные ему менеджер кадровой службы и инженер ОК. Часть функции по управлению персоналом были распределены между отдельными руководителями подразделений, в компетенцию которых входит решение таких вопросов, как расстановка кадров в своих подразделениях, а так же ответственность за повышение их уровня квалификации, (если это необходимо). На данном предприятии службой персонала реализуются в той или иной мере все основные функции присущие этой службе. Это такие функции как: Функции найма и учета персонала, состоящие в организация найма персонала, в организации собеседования, в оценке отбора и приема персонала, учете приема, поощрений и увольнения персонала, в профессиональной ориентации персонала, в делопроизводственном обеспечение системы управления персоналом. Функции по учету, делопроизводству осуществляются инженером ОК. Функции по организации найма, проведения собеседований, функции по отбору и оценки персонала, его профессиональной ориентации выполняет менеджером кадровой службы.. С точки зрения качественного выполнения этих функций можно сказать, что необходимо более тщательное осуществление функции по найму и отбору персонала.. Затраты на выполнения этих функций достаточно значимы. Следующая группа функций определены как трудовые отношения: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений. Эти функции несут на себе как менеджер кадровой службы, так и все линейные руководители. Уровень исполнения этих функций также необходимо повышать, так как уровень подготовки руководителей по этим вопросам не достаточен. Здесь присутствует нарушение вертикальных коммуникаций. Функции надзора за условиями труда состоят в соблюдении требований психофизиологии труда, военизированная охрана организации. Требования психофизиологии труда не всегда соблюдаются, что связано с внешними условиями, в которых работникам приходится выполнять свои функции. Функции этой подсистемы осуществляет зам. генерального директора по персоналу. Функции развития персонала, состоящие в обучение персонала, переподготовка и повышение квалификации персонала, оценка кандидатов на вакантные должности, текущая периодическая оценка персонала, осуществляются менеджером кадровой службы. Контроль за их выполнением осуществляется заместителем генерального директора. Кроме этого к выполнению этих функций периодически подключаются руководители подразделений. Мероприятия по этим функциям осуществляются собственными силами без привлечения сторонних консультантов. Функции по мотивации поведения персонала заключены в разработку системы оплаты труда, разработку форм морального поощрения персонала. За выполнение этих функций отвечают: ОК, а также руководители служб, главный бухгалтер. Формы оплаты труда различаются по службам. Формы оплаты труда в отделах сбыта и снабжения ориентированы на конечный результат в виде процентов от объема продаж. Оплата труда в таких подразделениях как в бухгалтерии, информационном отделе, юриста, ОК определена как установленные оклады работникам плюс премия, которая рассчитывается ежемесячно. Также производится оплата работников магазина. Формы морального поощрения развиты плохо. Вопросам мотивации персонала необходимо уделять больше времени и возможностей, так как этот вопрос в системе управления персоналом является одним из наиболее важных. Функция развития организационных структур управления сводятся к разработка штатного расписания. Эта функция лежит на заместителе генерального директора по персоналу. Выполнение всех перечисленных функций обеспечивается наличием подсистемы делопроизводственного обеспечения, подсистема обеспечения регламентирующей документацией. Оценивая качество и уровень выполнения перечисленных функций можно сказать, что в основном все функции распределены равномерно по службам обеспечивающим их выполнение. Необходимо отметить, что некоторые функции, такие как аттестация персонала, повышение его квалификации осуществляются не на должном уровне и не регулярно. Оценка персонала осуществляется в основном при приеме на работу, во время собеседований и оценке анкетных данных. Оценка осуществляется, как правило, работником ОК и является чисто субъективной. Затраты на осуществления функций управления персоналом незначительны, так как все функции реализуются собственными силами, но от этого страдает качественный уровень их выполнения. Организационная структура управления персоналом характеризуется достаточно равномерным соотношением руководителей и подчиненных. На каждого руководителя в среднем приходится по пять подчиненных. Это достаточно хороший показатель. Все подразделения фирмы находятся в одном здании, что облегчает процесс обмена информацией. Необходимо отметить, что существует определенная текучесть среди линейных руководителей. За предыдущий год сменилось два гл. бухгалтера и несколько раз произошла смена руководителя отдела поставок. Это связано с тем, что фирма работает на рынке только два года и еще происходит процесс формирования корпоративной культуры, а также оказывает влияние то, что оплата труда начальника отдела поставок имеет экономическую привязку к результатам труда. Уровень оплаты труда практически такой же, как и в аналогичных фирмах. Уровень обеспечения техническими средствами управленческих работников достаточно высокий, но проблема состоит в том, что приобретенные технические средства не используются должным образом работниками из-за отсутствия элементарных навыков работы на них. Это приводит к тому, что вложенные средства в приобретение технических средств не приносят отдачи. На предприятии используется только ксероксы и факс. Компьютерные средства во многих подразделениях решают вопрос пишущих машинок. В бухгалтерии не используются специальные бухгалтерские программы из-за того, что нет специалиста, имеющего навыки работы в этих программах. Необходимо отметить, что уровень организации рабочих мест не очень высокий. Это связано с тем, что фирма осуществляет строительство своего офиса и магазина, а данное помещение арендуется. Поэтому на этом этапе работ вопросу организации рабочих мет пока уделено мало внимания. К методам управления персоналом можно отнести к группе организационно-распорядительных и экономических. В условиях рыночной экономики предприятие, не расширяющие свое производство, не стремящееся увеличить объемы продаж, не сможет выжить, и будет задавлено конкурентами. Руководство предприятия, проработав на рынке услуг по продаже мебели, пришло к выводу, что для более совершенного удовлетворения спроса населения, для увеличения прибыли предприятия необходимо ввести увеличить объемы продаваемой продукции. Если раньше продажа осуществлялась только в розницу из магазина, то теперь предполагается ввести такой вид услуг, как продажа мебели оптом. Это потребует не только определенных финансовых затрат, но и увеличение численности персонала, т.к. будут введены новые структурные подразделения. Кроме этого, возрастет потребность в более эффективном использовании существующего персонала, а также привлечение на работу грамотных специалистов, способных осуществить поставленные передними задачи. Перечисленные выше изменения в работе фирмы вызвали необходимость осуществить разработку организационного проекта системы управления персоналом организации, направленного на совершенствование этой системы. 3. Проектирование системы управления фирмы "Юникс". Причиной возникновения потребности в разработке организационного проектирования явилось стремление руководства фирмы "Юникс" расширить объемы работ фирмы, а, следовательно, увеличить численность персонала и провести реорганизацию структурных образований. Это должно привести к увеличению объемов и качества работ по управлению персоналом. Возникла потребность в более эффективном управлении персоналом. Технико - экономический анализ показал, что работы осуществляемые ОК, не проводятся в полном объеме и с должным качеством, что может привести в скором времени к росту текучести кадров, к снижению мотиваций к труду, а, следовательно, отразится на конечном результате работы всей фирмы в целом. Поэтому руководством фирмы было принято решение о проведении разработки организационного проектирования системы управления персоналом. Основной целью разработки проекта является обеспечение предприятия в ближайшее время квалифицированном персоналом и в необходимом количестве. Кроме этого, для поддержания системы управления в рабочем состоянии с наибольшим эффектом необходимо совершенствовать саму систему управления. Для достижения поставленных целей используем метод построения дерева целей. Для осуществления поставленной цели необходимо, прежде всего, обеспечение использования персонала в соответствии с целями и структурой организации, что достигается планированием потребностей в персонале, грамотным отбором необходимого персонала, а также осуществлением одной из основных функций, функции развития персонала. Совершенствование системы управления на данной фирме подразумевает разработку управленческих решений по совершенствованию системы мотивации персонала. Таким образом, можно составить следующую таблицу, определяющую состав функций, необходимых для достижения существующих целей. Таблица 3. Цели Мероприятия, проводимые для достижения цели 1.Планирование потребностей в персонале. Необходимо планировать количество необходимых специалистов, уровень образования, необходимый набор навыков. 2. Осуществление отбора персонала Необходимо разрабатывать перечни требований к существующим должностям, проводить анализ рынка труда, связываться с фирмами по найму. 3. Развитие персонала. Проводятся деловые оценки персонала при приеме на работу и текущие оценки, проводятся аттестации персонала, разрабатывается система обучения персонала. 4.Совершенствование системы мотиваций персонала. Осуществляется управление карьерой работающих, системой оплаты труда, ведется учет интересов работающих, создается социальная инфраструктура. Следуя выше сказанному можно определить следующие проектные положения по совершенствованию системы управления персонала: Провести анализ выполняемых функций работниками кадровой службы и в случае необходимости перераспределить некоторые их них в целях более эффективного использования сотрудниками ОК рабочего времени и получения большей эффективности от проводимой ими работы. Разработать методики по осуществлению кадровой службой работ по отбору персонала и проведению аттестаций работников. Рассмотреть возможность передачи ряда функций по проведению аттестации работников линейным руководителям. Вследствие более эффективного использования рабочего времени кадровой службой ожидается повышение качества работ, а, следовательно, повышения качества работ всеми работниками предприятия, так как предполагается внедрение проведения аттестационной оценки работников, осуществления процессов обучения. Это приведет к повышению квалификационного уровня работников, к более рациональному использованию ими рабочего времени, приросту объемов производства. При передаче ряда функций по управлению персоналом линейным руководителям (таких как, участие в аттестационных мероприятиях, организация и участие в процессе обучения работников) будет способствовать более эффективному участию всего коллектива в выполнении поставленных перед ними задач, к улучшению психологического климата в коллективе, к повышению его сплоченности. При введении отдела оптовой торговли планируется увеличение объема продаж, осуществляемых фирмой, на 35%. Их них увеличение на 8% планируется за счет снижения затрат при повышении квалификации работников. При передаче части функций по аттестации работников линейным руководителям, произойдет увеличение их занятости, но это увеличение и затраты, связанные с ним не значительны. При рассмотрении должностных инструкций заместителя генерального директора по персоналу, менеджера кадровой службы и инженера отдела кадров, было выяснено, что основная масса работы осуществляется менеджером кадровой службы, при неполной загрузке инженера ОК. Менеджер кадровой службы в соответствии с должностными инструкциями осуществлял функции указанные в таблице 4. Таблица 4. Полное наименование функций МКС Виды документов, составляемые МКС по функциям Виды документов форм или данных поступающих к МКС по функции в течение года Подразделения или организации, откуда поступают документы для обработки или составления данного документе по функции Куда направляются обработанные или составленные документы или данные по функции Периодичность обработки или составления документа, формы или данных в течение года Затраты труда на обработку или составление документа, формы или данных по функции в течение года в часах 1 2 3 4 5 6 7 1.Анализировать потребность в персонале План анализа утвержденные схемы подразделений с расчетами потребностей в персонале Сводные планы подразделений, маркетинговый план, штатное расписание, тарифные сетки Подразделения предприятия, информационный отдел, бухгалтерия Зам. дир. по персоналу 1 раз в год 320 2.Осуществление приема персонала Приказы о приеме Приказы по предприятию Генеральный директор Отдел кадров В течение года 40 3.Анализировать рынок труда План проведения анализ состояния рынка Данные из печатных изданий, информация консалтинговых фирм, бирж труда Внешние организации Зам. дир. по персоналу В течение года 72 4.Оценивать затраты на привлечение персонала Расчет анализа затрат Данные фирм о стоимости услуг и договоров Внешние организации Зам. дир. по персоналу В течение года 192 5.Осуществлять отбор кандидатов Характеристики, полученные на основании анализа проведенных собеседований Данные собеседований сведения консалтинговых фирм, рекомендации Внешние организации Зам. дир. по персоналу В течение года 380 6.Привлечение кандидатов на работу Утвержденные методики собеседований, тестов Справочная, научно-методическая литература Внешние источники В комиссию по собеседованию В течение года 120 7.Организовывать собеседования Перечень вопросов для собеседования. Протоколы собеседований Штатное расписание Отдел кадров, информационный отдел В комиссии по собеседованию В течение года 32 8.Осуществлять учет перемещений персонала Отчеты о передвижении персонала Данные о передвижении персонала Начальники подразделений Отдел кадров В течение года 24 9.Рассчитывать потребность в персонале Расчет потребности Данные по объемам производства, штатное расписание, данные о количестве и составе персонала Бухгалтерия, отдел кадров Зам. дир. по персоналу 2 раза в год 300 10.Давать объявления в газету Перечень требований к кандидату Служебная записка с запросом на привлечение персонала Нач. подразделений В ред. газеты В течение года 10 11.Работать с фирмами по найму Сведения о возможных кандидатах Сведения о кандидатах по интересующим специальностям Внешние организации В картотеку В течение года 24 12.Представлять отчеты Отчеты о расчетах анализах перемещениях персонала База данных, картотека Картотека Зам дир. по персоналу 2 раза в год 120 13.Оценивать качество найма Расчет по перемещению персонала Данные о повышении в должности, увольнении, количестве новых сотрудников Нач. подразделений Зам. дир. по персоналу 12 раз в год 100 14.Создавать комиссии для конкурса Служебная записка о составе комиссии, объявления о проведении конкурса Приказ зам. дир. по персоналу Зам. дир. по персоналу. В информационный отдел В течение года 6 15.Организовывать конкурсы План мероприятий по проведению конкурса Приказ о проведении конкурса Зам. дир. по персоналу В комиссию по проведению конкурса В течение года 16 16.Делопроизводственное обеспечение Протоколы расчеты анализы, перечни функций Документация из других подразделений Нач. подразделений В подразделения организации ежедневно 360 17.Разрабатывать штатное расписание Анализировать потребность в кадрах в данное время Приказ заместителя дир. по персоналу Зам. дир. по персоналу В бухгалтерию, в подразделения В течение года 80 18.Оценивать кандидатов Характеристики по каждому кандидату Рекомендации, анкеты, результаты тестов Внешние организации, комиссии конкурса и собеседований В картотеку В течение года 140 При анализе временных затрат менеджера кадровой службы можно определить сколько времени затрачивается менеджером кадровой службы на осуществление всех функций предписанных ему должностными инструкциями. При анализе данных таблицы 4. и таблицы 5 получается, что продолжительность рабочего дня менеджера кадровой службы превышается на 1 час. ежедневно. Таблица 5. Баланс рабочего времени менеджера кадровой службы Показатель План Фактически Отклонение Календарное время, дн. 366 366 - в том числе: - - праздничные дни 6 6 - - выходные дни 52 52 - - выходные дни субботы 44 44 - Номинальный фонд рабочего времени 264 264 264 Неявка на работу, дн. 41,6 43,5 -1,9 - ежегодные отпуска 24 24 - - отпуск по учебе - - - - отпуск по беременности и родам - - - - дополнительные отпуска 1,6 1,7 -0,1 - болезни 15,6 17,6 -2 - неявка по разрешению администрации 0,4 0,2 +0,2 - прогулы - - - - простои - - - Явочный фонд рабочего времени 222,4 220,5 1,9 Номинальная продолжительность рабочего дня 8 8 Бюджет рабочего времени, ч. 1779,2 1764 15,2 Праздничные дни 5,8 5,8 - Полезный фонд рабочего времени 1773,4 1758,2 15,2 Средняя продолжительность рабочего дня 7,973 7,973 Сверхурочно отработанны час - 225,8 Продолжительность рабочего дня с расчетом сверхурочных. - 8,997 -8,997 Сокращение временных затрат можно провести перераспределить некоторые функции между кадровым менеджером и инженером ОК. При анализе осуществляемых функций кадровым менеджером можно выделит такие, на которые затрачивается значительное количество времени, это такие как функции "работа с фирмами по найму", "привлекать кандидатов на работу", "осуществлять учет перемещений". Можно проанализировать осуществление всех функций, выполняемых кадровым менеджером составив таблицу, в которой отражено выполнение каждой функции и отражено разделение труда по ее выполнению между кадровым менеджером и другими подразделениями (табл.6). Схема функциональных связей МКС с другими подразделениями Таблица 6. № п/п Функции МКС Подразделения Фирмы по найму МКС Зам. дир. по персоналу. Информац. отд. Нач. подразделений Юрист Бухгалтерия Инженер ОК Коммис. по собеседованию Коммис. конкурс. Генеральный директор 1 Анализ потребности в персонале О Р П У 2 Осуществлять прием персонала О Р У Р 3 Анализировать рынок О У П П 4 Оценивать затраты на привлечение персонала О У П П 5 Осуществлять отбор кандидатов О Р П П 6 Привлечение кандидатов на работу О П С П 7 Организовывать собеседование О П П С 8 Осуществлять учет пермещений персонала О С 9 Рассчитывать потребности в персонале О Р П П 10 Давать объявления в газету О Р 11 Работать с ми фирмами по найму О 12 Представлять отчеты О Р У П 13 Оценивать качество найма О Р 14 Создавать комиссии для конкурса О Р У С 15 Организовывать конкурсы О Р У 16 Делопроизводственное обеспечение О Р П П П П П 17 Составлять штатное расписание у О 18 Оценивать кандидатов О Р П П О -отвечает за выполнение функции; Р - руководит, принимает решения, подписывает документы; П - представляет необходимую информацию; У - участвует в выполнении данной функции; С - согласовывает подготовленный документ. Из таблицы 6 видно, что менеджер кадровой службы неоправданно загружен разработкой штатного расписания без участия в этой процедуре бухгалтерии. Поэтому данную функцию можно разделить между менеджером кадровой службы и работниками бухгалтерии. Кроме этого бухгалтерии можно передать часть функций по анализу затрат на привлечение кандидатов на работу. Для проведения аттестации работников составим оперограмму этой процедуры. Оперограмма процедуры проведения аттестации работника Процедуры Исполнители Трудоемкость МКС Ген.директор Бухгалтерия Зам ген. директора Руков. подразделений Аттестуемый 1. Подготовка документов для проведения аттестации 2.Создание комиссии для проведение аттестации 3.Аттестация 4.Оценка аттестуемого. 5. Составление отчета о результатах аттестации. 6. Подписание отчета. 8.Представление отчета об аттестации 7.Занесение результатов в личное дело Для повышения эффективности работ необходимо привлечь всех работников, которые не используют компьютерных возможностей в своей работе, к прохождению аттестационных комиссий, предварительно обеспечив возможность самообразования или оплату курсов по обучению работе на компьютере. Можно привлечь специалиста по обучению работе на компьютере на временную работу, с тем, что бы сотрудники проходили свое обучение без отрыва от производственного процесса. Результаты аттестации необходимо доводить до сведения всех сотрудников фирмы. Для этого необходимо оборудовать специальное место, где постоянно должна находится свежая информация о последней аттестации. По результатам аттестации можно ввести систему премирования за отличное прохождение аттестационной проверки. Для того, что бы привлечь к проведению аттестации необходимо всех линейных руководителей обязать готовит сведения о тех специалистах, которые должны проходить очередную аттестацию, заниматься подготовкой работников к аттестационному испытанию. Сведения о количестве испытуемых линейными руководителями должны готовиться регулярно, а не по мере необходимости. В плане мер социальной направленности необходимо проводить ряд мероприятий, которые способствовали бы сплочению трудового коллектива. Необходимо совершенствовать социальную культуру персонала, создавать и поддерживать в коллективе здоровую социально-психологическую атмосферу. Подразумевается так же рост жизненного уровня работников и членов их семей. Предлагается осуществить следующие мероприятия. Ежегодно проводить конкурс на лучшего специалиста. Победителя в качестве вознаграждения можно премировать по самой низкой цене комплектом мебели, продаваемой фирмой. Специалистам, приносящим фирме ощутимый доход, можно оказывать материальную поддержку в виде премирования их путевками в санатории, дома отдыха и т.д. В план социално-экономического развития включить строительство турбазы, на которой смогли бы отдыхать сотрудники фирмы. Фирма заканчивает строительство нового офиса. Важно оборудовать рабочее место каждого сотрудника современной мебелью, удобной для работы. 4. Внедрение проектных предложений. Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается с того, что определяются ответственные за осуществление этапов проектирования, утвержденные директором в специально изданном приказе. Необходимо провести собрание, на котором всем сотрудникам будут объяснены основные этапы проектных работ, названы ответственные за каждый этап. Все мероприятия по внедрению проектных предложений занесены в таблицу 7. Таблица 7. План внедрения организационного проекта Проектные мероприятия Ответственный за исполнение Сроки исполнения 1.Поиск на временную работу специалиста по обучению персонала работе на компьютере, а также для установки основных программ для бухгалтерии. Менеджер кадровой службы 1.12.00- 10.12.00 2.Оборудование нового офиса мебелью рабочих мест. Начальник отдела сбыта 1.12.00-10.01.2001 - 3.Разработать новые должностные инструкции для: менеджера кадровой службы; инженера ОК; работников бухгалтерии; начальника отдела поставок; начальника отдела сбыта; директора магазина; Зам .генерального директора 04.12.00-04.01.01 04.12.00-10.12.00 04.12.00-04.01.00 04.12.00-15.12.00 04.12.00-15.12.00 04.12.00-15.12.00 4.Разработать положение о прохождение сотрудниками фирмы аттестаций. Менеджер кадровой службы до 01.02.01 5.Утверждение оперограммы по проведению аттестации Генеральный директор 01.02.01 6.Утверждение новых должностных инструкций. Генеральный директор 05.01.01 5.Разработать систему премирования сотрудников, за успешное прохождение аттестации. Гл. бухгалтер до 15.02.01 6.Включить в план социального развития строительство туристической базы. Гл. бухгалтер до 01.06.01 7. Разработать новые схемы функционального взаимодействия. Зам генерального директора по кадрам, исполнительный директор до 25.12.00 5. Оценка экономической эффективности проектных предложений. Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффективности данных проектов следует воспользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их обору для финансирования. Данный документ предусматривает три вида эффективности проекта: коммерческая (финансовая), бюджетная, народнохозяйственная. Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных ее участников с учетом их вкладов по правилам. Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зобщ.=Зед +Зтек Зед= А1+А2+А3 где Аi - зарплата i-ого работника. i=1до N, где N- количество работников, занятых разработкой оргпроекта. n - количество месяцев, затраченных на работу. КN - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату КС - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование; Д - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением проекта. А1 = (2500*4+4000*2+4000*10)*1,2=69600 А2 =N12 +N22 - N02 N12 - затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию УП. N22 = затраты на переподготовку и повышению квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятия. N02 - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения проекта технических средств управления. А2 = 5500+300) - 4000 =1800 А3 = N 13 - N 03 N 13 - капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь; N 03 - сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов; А3 = (50000+25000)-35000=40000 Зтек = Зт1+Зт2+Зт3+Зт4+Зт5+Зт6+Зт7+Зт8+Зт9+Зт10+Зт11 Где Зт1 -основная и дополнительная заработная плата; Зт2- отчисления на социальное страхование; Зт3- расходы на командировки; Зт4- расходы на служебные разъезды; Зт5- расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация); Зт6 - канцелярские и типографские расходы; Зт7 - почтово-телеграфные и телефонные расходы; Зт8 - расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии); Зт9- расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии) Зт10- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. В нашем случае этот коэффициент равен 0, так как обучение осуществляется за счет собственных сил организации. Зт11- прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов. Зтек = 15000+ 0+25000+ 8000+2500+ 600+350+2500+3000+0=79450 Зобщ.= 69600+1800+40000+79450=190850 Полученная прибыль составила 250323 Тогда эффективность =250323-190850=59473 6. Литература. Управление персоналом: учебно-практическое пособие для вузов/ Под редакцией Кибанова А.Я., Ивановской Л.В.- М.: Приор,1999. Дятлов В.А.,Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. -М.: Приор,1998. Управление персоналом организации / Под редакцией Кибанова А.Я.-М.:Инфра-М, 1999. .Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. -М :Экзамен, 2000. Кибанов А.Я Управление машиностроительными предприятием на основе функционально-стоимостного анализа, - М.: Машиностроение, 1991. Мильнер Б.З. и др. Системный подход к организации управления, - М.: Экономика, 1983. Рапопорт В.Ш Диагностика управления: практический опыт и рекомендации, - М.: Экономика, 1988. 1 2 10 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|