|
|
Анализ эффективности систем управленияСОДЕРЖАНИЕ Введение 3 1. Понятие и сущность эффективности систем управления 4 2. Модели анализа систем управления 7 3. Инструменты анализа 9 Заключение 11 Список литературы 13 ВВЕДЕНИЕ Анализ эффективности системы управления - задача, с которой руководители предприятий, специалисты в области менеджмента сталкиваются в самых различных ситуациях. До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования (управленческий аудит). Другой распространенный случай - принятие решений о прямых инвестициях. Большинство профессиональных инвесторов (и в первую очередь венчурные инвестиционные фонды) прежде чем профинансировать какой-либо проект, проводят проверку "должной добросовестности" компании-реципиента, а, поместив средства в предприятие, тщательно следят за эффективностью их использования. Кроме того, в последнее время все чаще анализ эффективности систем управления оказывается востребованным в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур. Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и при операциях слияния/поглощения. Принимая решение о слиянии или поглощении, необходимо помнить, что возможные различия в системах управления объединяемых компаний, могут существенно повлиять на стоимость сделки за счет издержек, связанных с проведением организационной перестройки. И, наконец, случай достаточно экзотический для российских управленцев, но довольно распространенный на Западе - оценка эффективности системы управления компании при проведении мероприятий по реинженирингу или внедрению корпоративной информационной системы. 1. Понятие и сущность эффективности систем управления Эффективность управления во многом зависит от структуры управления предприятием (его организационной структуры). Бюджетное управление требует построения такой организационной структуры предприятия, которая обеспечивала бы формирование необходимых бюджетных показателей и оперативный контроль бюджетного процесса. Выделяют следующие виды организационных структур1: линейная структура; функциональная (дивизиональная) структура; линейно-функциональная структура; матричная структура. Исторически в России наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура управления, при которой структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия. На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра. Дадим краткую характеристику каждой из перечисленных выше структур управления в контексте анализа их эффективности. Линейная структура управления (ЛСУ) - простейшая структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом. При ЛСУ, информация (бюджетные показатели) передается от мест возникновения затрат (МВЗ) руководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, поскольку руководитель получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему подразделения, а, следовательно, и соответствующего МВЗ. После согласования бюджетных показателей на бюджетном комитете, их корректировки и утверждения руководителем предприятия руководитель соответствующего подразделения доводит принятые измененные бюджетные показатели до своего ЦФО, который в свою очередь информирует МВЗ. Далее ими же осуществляется контроль за исполнением бюджета. Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель, управляя бюджетным процессом при ЛСУ, обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим знаниями, необходимыми в бюджетном управлении. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а в месте с этим и их различная функциональная направленность. Все это позволяет сделать вывод, что процедура управления бюджетным процессом в рамках ЛСУ наиболее приемлема для малых предприятий. В основе функциональной структуры управления (ФСУ) лежит принцип полноправного распорядительства, т.е. каждый функциональный руководитель собирает соответствующую его функциям информацию и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию2. Показатели передаются соответствующему функциональному руководителю. Функциональный руководитель получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности центров финансовой ответственности, имеющие отношение к функциям конкретного функционального руководителя. Бюджетные показатели анализируются, согласовываются, корректируются на бюджетном комитете, утверждаются руководителем предприятия и передаются соответствующему функциональному руководителю. Кроме того, функциональный руководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений. Наиболее универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления (ЛФСУ). Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей. Структура управления бюджетным процессом при ЛФСУ сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу. Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления выглядит следующим образом. Последний из вышеперечисленных типов организационных структур - матричная структура управления (МСУ). Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного управления. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Прежде чем перейти к описанию методов и инструментов, использованных для анализа систем управления, необходимо внести ясность в вопрос о том, что же является предметом этого анализа, т.е. о какой эффективности идет речь. В англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами: системная эффективность (managerial effectiveness); операционная эффективность (management efficiency)3. Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит. Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал. 2. Модели анализа систем управления Следует заметить, что различия в определении предмета анализа тесно увязаны с различными подходами к моделированию и оценке эффективности управления предприятием. "Механистическая" модель рассматривает предприятие как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов, как машина для реализации целей ее создателей. Теоретической базой этого подхода являются положения школы научного управления (Ф. Тэйлор, М. Вебер). Большое значение при этом придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства. А задача менеджмента при таком подходе состоит, прежде всего, в том, чтобы наилучшим образом сгруппировать все части системы и, тем самым, добиться максимальной эффективности в достижении целей. "Гуманистическая" модель представляет предприятие как коллектив людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при этом важнейшим фактором производительности является человек, как социальный деятель. Элементами модели являются такие составляющие как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. Задачи руководителей состоят в регулировании отношений между работающими, координации процессов выполнения конкретных задач и производственных планов путем личного и непосредственного воздействия на сотрудников. В качестве критерия эффективности управления принимается повышение производительности труда за счет совершенствования человеческих ресурсов, т.е. считается, что если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, то у предприятия не возникает проблем с достижением намеченных целей по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. Оба эти подхода, несмотря на их принципиальные отличия, имеют одну общую черту, - и в том и в другом случае предполагается, что цели организации однозначно определены и принимаются всеми участниками управленческой деятельности. При этом совершенствование системы управления сводится к решению некоторой инженерной задачи: Существует желаемое состояние системы S1, которое известно; Существует настоящее состояние системы S0; Существуют альтернативные пути перехода из S0 в S1. Задача аналитика ("системного инженера") состоит в том, чтобы определить наилучшие средства перехода из S0 в S1. В отличие от этого т.н. "жесткого" системного подхода, мягкий системный подход исходит из необходимости учитывать разнообразные и разноплановые интересы стэйкхолдеров (помимо акционеров и менеджеров, к ним относят также работников и их семьи, поставщиков и покупателей продукции предприятия, органы власти и некоммерческих партнеров), т.е. всех тех, кто так или иначе заинтересован в существовании предприятия. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Критерием эффективности управления при этом выступает способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями как объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и покупателей, защита окружающей среды и т.п. При этом аналитик-консультант не рассматривается как эксперт, способный предложить единственно верное решение проблемы - организационный консалтинг и проектирование предполагает использование такого стиля проведения исследования, при котором достигается соглашение между всеми участниками, вовлеченными в проблемную ситуацию. 3. Инструменты анализа Выбор тех или иных методов и инструментов сбора и анализа информации зависит как от характера поставленной задачи, так и от того, кто ее ставит и зачем. Если заказчика интересует оптимизация системы управления в рамках постановки "регулярного менеджмента", то вполне достаточно описать существующую организационную структуру, оценить ее на соответствие принципам "best practice" и дать рекомендации по проведению соответствующих мероприятий (переподчинения структурных подразделений, перераспределения функций и т.п.). При этом вполне уместным является построение компьютерных моделей. Если перед клиентом стоит задача сократить излишне раздутый штат управленцев, то естественным решением является организация аттестации и психологического тестирования с последующим отсеиванием "балласта". При этом основным инструментом, помимо тестов, должны быть индивидуальные собеседования и интервью. Однако если разрабатываемые консультантами рекомендации затрагивают интересы более чем одного стейкхолдера (именно так и бывает в большинстве случаев), то в инструментарий аналитика должны быть включены средства, предполагающие коллективное обсуждение проблемы и поиск согласованного решения. В соответствии с техническим заданием перед консультантами могут быть поставлены следующие задачи4: 1. Оценка организационной структуры, процессов управления и информационного взаимодействия. 2. Оценка деловых качеств, потенциала роста и личностных характеристик руководителей. 3. Выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления, в частности, путем сокращения и перемещения административно-управленческого персонала, замены неэффективных руководителей и повышению эффективности работы подразделений. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основные ситуационные переменные, которые учитываются менеджером при анализе управленческой ситуации, можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства - это цели, структура, задачи, технология и люди. Процесс организации начинается с определения целей, стоящих перед фирмой. В соответствии с ними формируются направления ее работы, отражаемые в планах, выявляются и классифицируются необходимые виды деятельности и только потом они группируются в структуру с учетом наиболее эффективного использования материальных и трудовых ресурсов. На основе структуры создается система управления, координации, распределяются должностные обязанности. Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую индивидуальность и специфику этой организации. Описать эту систему можно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: "организация - внешняя среда"; "подразделение - подразделение"; "индивид - организация". Согласно существующей теории и практике взаимодействие на уровне "организация и внешняя среда" может осуществляться с помощью механического или органического подхода и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной; дивизионной; матричной. И, наконец, на последнем уровне "индивид - организация" взаимодействие, тяготея к одной из сторон, может придать организации характер индивидуалистской или корпоративной. Цели являются изначальным элементом системы управления организацией, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Исчерпывающий анализ целей предполагает их изучение в цепочке: общество - организация - человек. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Бурцев В.В. Государственный контроль эффективности систем управления организацией. //Маркетинг в России и за рубежом. - №5. - 2000. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П. - М., 1999. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. - М.: Экономика, 1988. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. Щиборщ К.В. Интегрированная система управления промышленных предприятий России. //Менеджмент в России и за рубежом. - №4. - 2000. 1 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. С. 30. 2 Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П. - М., 1999. С. 78. 3 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999. С. 227. 4 Щиборщ К.В. Интегрированная система управления промышленных предприятий России. //Менеджмент в России и за рубежом. - №4. - 2000. С. 56-61. 12 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|