|
|
Внутренняя среда организацииПЛАН ВВЕДЕНИЕ 3 1. СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ 5 1.1. Департаментизация, как процесс организационного обособления. 5 1.1.1. Линейная департаментизация. Линейная организационная структура. 5 1.1.2. Функциональная департаментизация. Функциональная организационная структура. 6 1.1.3. Департаментизация по продукту. 7 1.1.4. Матричная департаментизация. 9 1.2. Традиционная структура. 10 1.3. Штабная структура. 11 1.4. Дивизионная структура. 11 1.5. Органические (адаптивные) структуры. 12 1.5.1. Программно-целевая структура. 12 1.5.2. Матричная структура. 13 1.5.3. Групповая или бригадная структура. 13 2. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ 15 2.1. Концепция управления персоналом. 15 2.2. Принципы системы управления персоналом. 17 2.3. Управление работой с персоналом в организации. 19 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 22 3.1. Что такое организационная культура? 22 3.2. Функции организационной культуры. 25 3.3. Как поддерживается организационная культура. 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 32 ВВЕДЕНИЕ Основные ситуационные переменные, которые учитываются менеджером при анализе управленческой ситуации можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства - это цели, структура, задачи, технология и люди. Процесс организации начинается с определения целей, стоящих перед фирмой. В соответствии с ними формируются направления её работы, отражаемые в планах, выявляются и классифицируются необходимые виды деятельности и только потом они группируются в структуру с учётом наиболее эффективного использования материальных и трудовых ресурсов. На основе структуры создаётся система управления, координации, распределяются должностные обязанности. По мнению одного из крупнейших западных специалистов в области менеджмента Г. Минцберга, структура любой организации состоит из ряда взаимосвязанных элементов, роль которых, однако, в видах организаций не одинакова. К этим элементам он отнёс "стратегическую вершину", состоящую из главного руководства фирмой; "среднюю линию", которую образуют начальники структурных, а если фирма большая, территориальных подразделений; "техноструктуры" - т. е. различных специалистов - инженеров, программистов, и т. п.; вспомогательный персонал и "ядра" - рабочих, клерков, операторов. У каждой из этих групп, как считает Минцберг, имеются свои интересы, в той или иной степени противоречащие интересам других или в чём-то с ними совпадающие.1 Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую индивидуальность и специфику этой организации. Описать эту систему можно, если определить характер взаимодействия на каждом из её уровней: "организация - внешняя среда"; "подразделение - подразделение"; "индивид - организация. Согласно существующей теории и практике взаимодействие на уровне "организация и внешняя среда" может осуществляться с помощью механического или органического подхода и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной; дивизионной; матричной. И, наконец, на последнем уровне "индивид - организация" взаимодействие, тяготея к одной из сторон, может придать организации характер индивидуалистской или корпоративной.2 1. СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ 1.1. Департаментизация, как процесс организационного обособления. Рассмотрим типы организаций по взаимодействию подразделений. Уровень взаимодействия в организации "подразделение - подразделение" строится на использовании разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной до сложной матричной. Дело в том, что управленческие возможности, особенно в области координации при проведении специализации отдельных работ, в организации ограничены, что в свою очередь ограничивает размеры организации. Разрешить это можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей вместе, т. е. осуществлять их определённое организационное обособление. Этот процесс организационного обособления называется департаментизацией и отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы. Существует много подходов в группировании специализированных работ в организациях, объединённых терминами "департаментизация" (от слова "департамент" или "отдел"). Все существующие в природе подходы к департаментизации или её типы различаются тем, ориентируются ли они по преимуществу на группировании работ вокруг ресурсов или вокруг результата. В каждом из этих случаев группирование может проводиться на основе усиления или ослабления указанных критериев. Таким образом, используя два критерия, формирующих тот или иной тип департаментизации, можно построить матрицу с четырьмя возможными комбинациями этих критериев.3 1.1.1. Линейная департаментизация. Линейная организационная структура. Из рис. 1 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, у которых при группировании работ нет яркого выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно простых принципах линейного деления организации по численности, по времени и по территории или по природным факторам. Линейная департаментизация и основанная на ней линейная организационная структура предполагают относительную автономность в работе. Линейная структура организации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы. Члены организации каждой из нижних ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинён и подотчётен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.4 Группирование работ вокруг ресурсов - по функциям - по процессу 2 - по технологии - матричная - инновационная 4 - бесструктурная - по численности - по времени 1 - по территории - по продукту - по потребителю 3 - по рынку Группирование работ вокруг результата Рис. 1. 1.1.2. Функциональная департаментизация. Функциональная организационная структура. С развитием специализации работы вокруг получения и распределения ресурсов в организации возникла функциональная департаментизация (квадрант 2), которая в свою очередь породила функциональную организационную структуру. Функциональная структура предполагает группирование работ по процессу, по функциям и по технологии. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров появляется штат специалистов, компетентных в своей области, отвечающих за определённое направление деятельности. Преимущества: освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; создаёт основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки: усложняются взаимосвязи; затрудняется координация; проявляется тенденция к чрезмерной централизации. Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю психологически легче работать, чем линейному, поскольку он компетентен и ответственен только в какой-то одной функциональной области. Но подчинённому психологически сложнее подчинятся сразу нескольким функциональным руководителям, он вынужден варьировать, выбирать, чьё расположение более важно в тот или иной момент.5 1.1.3. Департаментизация по продукту. Проблемы функциональной департаментизации отчасти были разрешены сменой приоритета в критерии при проектировании организации, т. е. усиление группирования работ вокруг результата и соответствующее ослабление ресурсного критерия (квадрант 3). Новый тип группирования работ по продукту, по потребителю и по рынку. Развитие продуктивной департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции. Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. Особенностью ресурсного подхода является наличие относительно автономных частей в организации, создаваемых вокруг продукта, программы или проекта, потребителя или рынка. Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается с того, как высшему руководству становится очевидной невозможность одновременно расти и адекватно реагировать на изменение внешней среды в рамках функциональной организационной структуры. Тогда в производственном звене выделяются автономные участки, связанные технологически с разными продуктами. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придаётся соответствующее функциональное обслуживание, необходимое для обеспечения поставленных задач. У высшего руководства остаётся минимальное количество централизованных функциональных служб, концентрирующихся вокруг деятельности, носящей стратегический характер.6 Преимущества департаментизации по продукту. Удалось разорвать круг текучки в работе руководства путём отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося вокруг конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Рост организации связывается с диверсификацией - производством всё новой и новой продукции, что облегчает её адаптацию к изменениям внешней среды. Значительный сдвиг внимания в работе к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Концентрация усилий вокруг конечного результата не может не повлиять на его качественные характеристики в положительном направлении, а это верный путь к увеличению прибыли. Недостатки: Противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие функциональной иерархии ведёт к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, в т. ч. и с общей подготовкой, и неэффективному использованию ресурсов. Рост организации и автоматизация её частей затрудняют контроль сверху и межпродуктивную карьеру работников. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а, следовательно, растёт стресс в работе.7 1.1.4. Матричная департаментизация. Если адаптация к внешней среде не разрешается эффективно ни через один из рассматриваемых критериев, то естественным выходом из положения может быть одновременное усиление в группировании работ как вокруг ресурсов, так и вокруг результатов. Речь идёт о выборе подходов к департаментизации, расположенных в квадранте 4, наиболее типичным из которых является матричный подход. Матричная департаментизация это сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации: главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие" подчинённого в ячейке матрицы между собой; руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем. Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях. Преимущества: Высокая способность в адаптации к изменениям внешней среды путём простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом. Возможность гибкого использования кадров. Недостатки: При отсутствии баланса двойное подчинение служит источником многих конфликтов в организации, снижает исполнительность. Матричная департаментизация с организационной точки зрения сложна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Сложна в эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно не эффективна в периоды общего кризиса.8 1.2. Традиционная структура. Широко распространены линейно-функциональные структуры. Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Основой этой схемы является линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: кадры, финансы, план, сырьё, материалы и т. д. В первой половине XX века традиционные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся, в конечном счете, в гигантские корпорации, занимавшиеся выпуском конечного продукта - от получения сырьевых ресурсов до готовых изделий. С ростом размеров всё больше давали себя знать соединённые недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось всё время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организации. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию традиционных структур, обязательно. "Перепрыгивание" через него лишает организацию возможности обработки отношений "начальник - подчинённый" и выведения их на уровень, когда внешняя среда потребует использования более сложных и эффективных структур.9 1.3. Штабная структура. Штабная организационная структура выступает как консультативный орган для решения конкретных задач. Штабная организационная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям. В чистом виде штабная организационная структура включает помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. На этой основе работают в фирме отделы: планово-экономические, маркетинга, бухгалтерии, организации и оплаты труда, отдел кадров и др.10 1.4. Матричная департаментизация. Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х годов с появлением первых дивизиональных организационных структур. Сочетание децентрализованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отношений способствовало образованию дивизионных организаций. Дивизиональная организация вырастает из департаментизации, за основу которой берётся какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства. Также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Дивизиональная структура имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности, в особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. В целом дивизионная структура организаций позволяет организации продолжить свой рост и эффективно управлять разными видами деятельности. Руководители производственных отделений, в рамках закреплённого за ними продукта или территории, координируют деятельность не только "по линии", но и "по функциям" и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства, создавая хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.11 1.5. Органические (адаптивные) структуры. 1.5.1. Программно-целевая структура. К адаптивным структурам относят: программно-целевую структуру, матричную и групповую (бригадную) структуры. Программно-целевая структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Её члены - это высоко квалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - проекта и отдела, в рамках которого эта группа работает. При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. 1.5.2. Матричная структура. На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ. Матричная организационная структура обеспечивает менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа. Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда сложных изделий в сжатые сроки, внедрение в определённые сроки различных усовершенствований, когда организация должна быстро реагировать на изменение рынка.12 Матричная организация включает в себя такие элементы матричной департаментизации, как управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом впервые были применены в электронной промышленности. Преимущества и недостатки матричной организационной системы аналогичны уже рассмотренной матричной департаментизации. 1.5.3. Групповая или бригадная структура. Название групповая или бригадная форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий "ячеистую" структуру. Необходимый набор техники при этом сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Эта структура производства имеет ряд существенных достоинств: работник участвует в производстве от начала до конца, он воспринимает продукт как результат своего собственного труда; работник овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет жёстких регламентаций, как в функциональном отделе. Бригадная структура более эффективна. Она позволяет сокращать время перемещения из одного цеха в другой и более оперативно решает возникающие проблемы.13 Почти все западные корпорации включают в свои организационные структуры такие автономные центры. 2. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ 2.1. Концепция управления персоналом. До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объёма работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приёму и увольнению, а также по организации обучения, повышения квалификации и подготовки кадров. Для выполнения последней функции нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.14 Службы управления персоналом имеют, как правило, низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; управление трудовой мотивацией; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Основу концепции управления персоналом организации составляют возрастающая роль личности работника, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения властеподчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроль над распределением материальных благ. Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий - рынок - сеть равновесных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления жёсткой системы административного воздействия к отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Главное внутри организации - потребители продукции. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отделы охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлением профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.15 2.2. Принципы системы управления персоналом. Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы, и принципы, определяющие направления развития системы. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования. Таблица 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом. Принцип Содержание принципа 1. Обусловленности функций управления персоналом целями производства. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. 2. Первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоёмкости функций управления персоналом. Таблица 1 (продолжение) Принцип Содержание принципа 3. Экономичности. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления. 4. Прогрессивности. Соответствие системы управления персоналом передовым, зарубежным и отечественным аналогам. 5. Комплексности. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления. 6. Перспективности. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации. 7. Оперативности. Современное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. 8. Согласованности. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также -между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени. 9. Многоаспектности. Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-командному, экономическому, правовому и т. п.16 Таблица 2. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Принцип Содержание принципа 1. Концентрации. Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование. Таблица 2 (продолжение) Принцип Содержание принципа 2. Специализации. Разделение труда в системе управления персоналом. Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций. 3. Параллельности. Одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом. 4. Адаптированности. Приспособленность системы управления к изменяющимся целям объекта и условиям его работы. 5. Преемственности. Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных её уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. 6. Непрерывности. Отсутствие перерывов в работе сотрудников, уменьшения времени "пролёживания" документов, простоев технических средств управления и т. д. 7. Ритмичности. Выполнение одинакового объёма работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. 8. Прямоточности. Упорядочность и целенаправленность необходимой информации по выработке определённого решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная.17 2.3. Управление работой с персоналом в организации. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям руководства. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованием руководства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Кадровое планирование эффективно тогда, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации. Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединённых в оперативном плане работы с персоналом.18 Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации: собрать информацию о персонале; определить цели планирования производства; проверить информацию о персонале на соответствие её целям планирования производства; могут ли быть реализованы цели кадрового планирования. Если нет, - проверить дополнительно и сформулировать цели заново; спланировать потребность в персонале; спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала; спланировать использование персонала; спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала; спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение; 10) спланировать расходы на персонал организации; 11) регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.19 Работа с персоналом имеет важное значение для организации. От точной и правильной подборки кадров, рационального и организационного распределения их в структуре предприятия зависит эффективность работы предприятия. 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 3.1. Что такое организационная культура? Термин "организационная культура" воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру, как на макро-, так и на микроуровне. Так С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации: личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск; направленность действий, т. е. организация устанавливает чёткие цели и ожидаемые результаты выполнения; согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации скоординировано взаимодействуют; управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчинённым со стороны управленческих служб; контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; система вознаграждений, т. е. степень учёта исполнения работ, организация системы поощрений; конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выражать своё мнение и пойти на конфликт; 10) модели взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчинённости.20 Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. Как работники воспринимают десять слагающих организационной культуры? Ответ на этот вопрос имеет большое значение для руководителей, т. к. он влияет на степень удовлетворённости работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны им поставленные цели, что ожидает от них организация и т. п. Степень удовлетворённости работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворён этим. Несмотря на то, что понятия "организационная культура" и "удовлетворённость работой" взаимосвязаны, следует иметь в виду, что "организационная культура" - термин описательный, в то время как "удовлетворённость работой" является оценочным термином, т. е. в большей степени измеримым. Имеет ли организация единую организационную культуру? Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в её рамках. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой. Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру. В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения её основных производственных функций, имеет своё "лицо". Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют своё значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации. Если в организации не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то её ценность не велика. Подобно тому, как в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды: а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.21 В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т. е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в своё время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций. 3.2. Функции организационной культуры. Организационная культура выполняет целый ряд функций. Она формирует определённый имидж организации, отличающий её от любой другой. Она выражается в чувстве общности всех членов организации. Она усиливает вовлечённость в дела организации и преданность ей. Она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для неё стандарты поведения. Она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.22 Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своём рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Например, неслучайно сотрудники компании "Disney" воспринимаются всеми как обаятельными, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.23 Каково же влияние организационной культуры на организацию её членов? Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого её члена. Ценность организационной культуры состоит в том, что она усиливает организационную сплачённость и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации. Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающим организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придётся приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и предусматривать систему регулирования трудовых отношений в организации. 3.3. Как поддерживается организационная культура. Если организационная культура уже сформирована, то очень важно обеспечит её дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.24 Выделяют три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определённую цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдаётся тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационной. Одновременно в системе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участи в конкурсе на получение данного места.25 Так, например, эффективная процедура отбора кандидатов существует в компании "Procter&Gamble", в которой применяется многоступенчатая система интервью. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. М.К. де Врие и Д. Миллер, профессора менеджмента и практикующие психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию психопатологических критериев, использующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, которые являются следствием процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения авторы выделяют следующие виды организаций. "Параноидальные" организации. Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в прямом смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит в реальности. Люди проявляют консерватизм от страха показаться слишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Климат в таких организациях обычно холодный и рациональный. "Принудительные" организации. Для таких организаций характерна любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Решающую роль играют иерархия, и как следствие, отношения подчинённости и служебное положение. Принудительные организации стремятся находиться вне зависимости от обстоятельств или от чей-то милости. Для этого необходимо полностью контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию. "Драматические" организации. Обычный рабочий процесс на этих предприятиях превращён в драматические представления. Все гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Структуры такой, по началу быстрорастущей, организации не успевают развиваться, практически отсутствует системность и контрольные механизмы. "Депрессивные" организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное - как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм. "Шизоидные" организации в значительной степени зависят от своих руководителей. "Шизоидные" руководители кажутся окружающим холодными, отрешёнными, замкнутыми. Подобный руководитель почти лишён контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях. От руководства не исходит ни каких чётких указаний относительно работы предприятия.26 По поводу такой психопатологической классификации организаций можно сказать то же самое, что и любой другой: много обобщений, в реальной жизни трудно встретить такие организации в чистом виде. К особенностям же этой классификации можно отнести отождествление организации с руководителем и применение психоанализа в рассмотрении должности организации как деятельности живого организма. Это любопытный и во многом верный взгляд -на проблему морального климата в организации. Но другой автор - Беннис, считает, что динамика группы развивается по иным законам, нежели законы развития личности. Как же обстоит дело с успешными руководителями, которых исследовал Беннис? Задача руководителя - "заражать" своим оптимизмом окружающих. Кроме того, руководители должны придерживаться следующих общественных житейских мудростей: принимайте людей такими, какие они есть; всегда нужно смотреть вперёд; нужно доверять другим; нужно работать, а не обещать.27 Социализация - это процесс адаптации новых работников к организационной культуре предприятия. Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлечённость в организацию и желание работать в ней. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Мы выяснили, что основными внутренними переменными среды организации является структура, цели, задачи, технология и люди. Все организации разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации. Формирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделённой между специализированными группами, при условии, что цели подразделений связаны с целями организации в целом. Задача - это работа или её часть, которая должна быть выполнена определённым способом в определённый период. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией. Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, групп и как людей, выступающих в качестве лидеров. Среда, которую создаёт руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации. Это наиболее значимые из внутренних переменных в организации отдельно в целях упрощения объяснения их основных характеристик. Однако важно, что в управленческой практике эти критические переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определённой степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Основы менеджмента. М.Х. Мескон. - М., 1993. 2. Поведение в организации. Л.В. Карташова. - М., 1999. 3. Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой. - М., 1996. 4. Менеджмент. О.С. Виханский. - М., 1994. 5. Менеджмент персонала. Под ред. С.И. Самыгина. - М.,1997. 6. Менеджмент для всех. В.Р. Веснин. - М. 1994. 7. Рюдигер Кайм. Стратегия развития персонала фирмы в условиях глобализации экономики//Человек и труд, 1999. - № 9. 8. Как создать и поддерживать имидж фирмы?//Бизнес-справка, 1996. - № 11. 9. Фокин Ю. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда//Экономист, 1996. - № 10. 10. Галаева. Направления и механизмы профессионально-квалифициро-ванного роста работников на предприятии//Общество и экономика, 1997. - № 7-8. 1 В.Р. Веснин. Менеджмент для всех. - М., 1994. - С. 17-18. 2 О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 1994. - С. 143-144. 3 О.С. Виханский. Менеджмент. - М., 1994. - С. 148-149. 4 Менеджмент персонала. Под ред. С.И. Самохина. - М., 1997. - С. 113-114. 5 Менеджмент персонала. Под ред. С.И. Самыгина. - М., 1997. - С. 116. 6 О.С. Виханский. Менеджмент. - М., 1994. - С. 153. 7 О.С. Виханский. Менеджмент. - М., 1994. - С. 153-155. 8 О.С. Виханский. Менеджмент. - М., 1994. - С. 155-158. 9 О.С. Виханский. Менеджмент. - М., 1994. - С. 158-160. 10 Менеджмент персонала. Под ред. С.И. Самыгина. - М., 1997. - С. 116-118. 11 О.С. Виханский. Менеджмент. - М., 1994. - С.160-162. 12 Менеджмент персонала. Под ред. С.И. Самыгина. - М., 1997. - С. 118-119. 13 Менеджмент персонала. Под ред. С.И. Самыгина. - М., 1997. - С. 123. 14 Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой. - М., 1996. - С. 363. 15 Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой. - М., 1996. - С. 365-367. 16 Менеджмент персонала. Под ред. С.И. Самыгина. - М., 1997. - С. 130. 17 Менеджмент персонала. Под ред. С.И. Самыгина. - М., 1997. - С. 131. 18 Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой. - М., 1996. - С. 384-388. 19 Менеджмент организации. Под ред. З.П. Румянцевой. - М., 1996. - С. 389. 20 Поведение в организации. Л.В. Карташова. - М., 1999. - С. 186. 21 Поведение в организации. Л.В. Карташова. - М., 1999. - С. 188-189. 22 Поведение в организации. Л.В. Карташова. - М., 1999. - С.189. 23 Как создать и поддерживать имидж фирмы//Бизнес-справка, 1996. - № 11. 24 Галаева. Направления и механизмы профессионально-квалифицированого роста работников на предприятии//Общество и экономика, 1997. - № 7-8. 25 Поведение в организации. Л.В. Карташова. - М., 1999. - С.190-191. 26 Поведение в организации. Л.В. Карташова. - М., 1999. - С.192-195. 27 Поведение в организации. Л.В. Карташова. - М., 1999. - С.196. 27 2 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|