|
|
Анализ информационных маркетинговых услугСодержание лист Введение 3 §1. Обзор рынка маркетинговой информации 5 §2. Разработка стратегий предприятия 7 §3. Оптимизация организационной структуры предприятия 13 §4. Экспертиза бизнес-проектов и бизнес-планов 27 §5. Ревизия маркетинга 34 §6. Разработка рекламных кампаний 36 §7. Способ применения информационно-маркетинговых услуг 39 §8. Системы оплаты консультирования 47 §9. Качество консультирования 51 Аналитическое резюме 60 Список использованной литературы 62 Введение Актуальность темы. Информационные маркетинговые услуги для решения проблем предприятий и повышения эффективности их деятельности пользуются постоянно растущим спросом на российском рынке. Существует и предложение - сотни консультационных организаций и независимых консультантов. Подходы к информационным маркетинговым услугам различны, но их объединяет одно - тотальное отсутствие у заказчика предварительной информации о таких услугах. Руководители предприятий, как правило, имеют лишь отрывочные впечатления, почерпнутые из переводных публикаций и коммерческих предложений консультантов. Первые акцентированы в основном на теории, а если и касаются практики, то зарубежной. Вторые носят откровенно рекламный характер и не могут служить надежным источником информации. Проблема отсутствия информации имеет двусторонний характер: для качественного оказания информационных маркетинговых услуг необходимо взаимодействие консультанта и заказчика, которое достигается только в случае одинакового понимания своих ролей и целей задания обеими сторонами. Предварительная информированность экономит усилия, время и средства обеих сторон. Практическая значимость. Результаты анализа информационных маркетинговых услуг, проведенного и изложенного в данном курсовом проекте, могут служить для частичного заполнения информационного вакуума в вопросах обращения предприятий к информационным маркетинговым услугам. Как и за рубежом, где с середины 70-х гг. объем информационных маркетинговых услуг вырос в десятки раз по сравнению с предыдущим двадцатилетием и продолжает стремительно расти. На российском рынке также наблюдается взлет популярности информационных маркетинговых услуг. Отчасти он объясняется повышением информированности предприятий о возможностях применения нового инструмента, отчасти - модой. Применение информационных маркетинговых услуг на своем предприятии становится социальным свидетельством компетентности руководства (достаточные знания об инструменте и умение им пользоваться), прогрессивности предприятия (применение новых технологий, развитие), масштабности задач, возможности платить за качество. Социальная значимость - фактор моды, ее необходимо учитывать и заказчику, и консультанту. К информационным маркетинговым услугам предприятие прибегает с целью решения множества задач, обусловленных особенностями рыночной ситуации, спецификой конкретных предприятий, ресурсами, целями и т.д. Рынок для каждого предприятия и сами предприятия уникальны. Точно так же уникальны и проекты, выполняемые консультантами, комплекс методов и действий, применяемых в каждом случае. В то же время по областям информационных маркетинговых услуг можно провести довольно четкое разграничение, позволяющее схематично выделить основные проекты консультирования, выполняемые в рамках конкретного подхода. Для информационных маркетинговых услуг такими проектами являются: разработка стратегий предприятия; оптимизация оргструктуры предприятия; ревизия маркетинга (или разработка маркетинговых стратегий); экспертиза бизнес-проектов и бизнес-планов; разработка рекламных кампаний. Разработка стратегий предусматривает и проработку целей предприятия, кроме собственно стратегий, ведущих к достижению этих целей. Для нереальной цели не существует качественной стратегии. В то же время оргструктура выстраивается необходимым для стратегий образом, так же как маркетинговые стратегии и тем более рекламные кампании. Оптимизация оргструктуры предусматривает оценку консультантом комплекса "цели - стратегии" предприятия. При этом его глубокая проработка (исследование рыночных возможностей, тенденций и т.д.) не производится. Цели и стратегии проверяются лишь на непротиворечивость. Маркетинговый комплекс и организация бизнес-проектов подлежат более глубокой проработке, т.к. именно оргструктура накладывает на них львиную долю ограничений. Ревизия маркетинга начинается с определения общих стратегий предприятия и места маркетинга в оргструктуре. При наличии серьезных противоречий консультант и заказчик принимают совместное решение о коррекции задания. Собственно проработка маркетингового комплекса практически полностью определяет роль, место и цели рекламы на предприятии. Разработка рекламной кампании является, по сути, локальной задачей. Для ее решения консультантом предварительно оценивается маркетинговый комплекс (та же непротиворечивость подходов и методов). Реклама разрабатывается с учетом маркетинговых стратегий. Локальные задачи информационных маркетинговых услуг, например оптимизация сбыта, управление качеством, разработка стимулирования и т.п., по большей части являются фрагментами перечисленных основных. Целью курсового проектирования является аналитическое рассмотрение информационно-маркетинговых услуг, представленных сегодня на информационном рынке. Для достижения указанной цели в работе раскрываются области применения информационно-маркетинговых услуг, а затем рассматриваются конкретные представленные на рынке информационные маркетинговые услуги. §1. Обзор рынка маркетинговой информации Большинству маркетинговых исследований предшествует детальный анализ рынка маркетинговой информации на предмет поиска источников информации определенной достоверности и полноты отражения рыночных процессов. Формирование рынка информационных маркетинговых услуг началось в начале 60-х годов. До середины 60-х основными поставщиками на этом рынке выступали службы новостей и агентства прессы. Несколько позже в этот рынок включились информационные службы банков, различные научно-технические общества и др. В начале 70-х появились базы данных, формируемые крупными информационными службами, которые были тесно связаны с научно-техническими, академическими, государственными учреждениями, кооперируясь с ними в сборе информации. В настоящее время рынок информационных услуг представляет собой совокупность экономических, правовых и организационных отношений по продаже и покупке информационных услуг, складывающихся между поставщиками и потребителями информации. Рынок маркетинговой информации можно условно подразделить на следующие основные секторы: экономической информации; биржевой и финансовой информации; профессиональной и научно-технической информации; коммерческой информации; статистической информации; массовой и потребительской информации; заказных маркетинговых исследований. Описание основных секторов рынка маркетинговой информации представлено в табл. 1. За рубежом одними из самых полных и эффективных источников информации считаются базы данных (БД) для профессионалов. Доступ к таким базам данных позволяет во много раз повысить эффективность различных исследований, предоставляет возможность практически мгновенно решать такие задачи, как поиск потенциальных партнеров и инвесторов, изучение рынков товаров и услуг, сбор информации о конкурентах и т.д. Основными участниками рынка профессионально ориентированных БД являются: производители информации - организации, собирающие и публикующие информацию (информационные агентства, СМИ, издатели, патентные бюро), а также специальные организации, занимающиеся обработкой информации (отбор информации, загрузка в базы данных в виде полных текстов, кратких рефератов и т.д.); продавцы информации - организации, предоставляющие платный доступ к БД как посредством глобальных компьютерных сетей (например, Internet), так и посредством собственных онлайновых служб; потребители информации (подписчики). Таблица 1. Описание основных секторов рынка маркетинговой информации Сектор Характеристика Источники получения и формы представления Экономическая информация Оперативная и справочная экономическая информация и аналитические экономические обзоры Основной формой представления являются профессиональные базы и банки данных, печатные справочники Биржевая и финансовая информация Информация о котировках ценных бумаг, валютных курсах, учетных ставках, рынке товаров и капиталов, инвестициях и т.д. Предоставляется специальными службами биржевой и финансовой информации, брокерскими компаниями, банками и другими фирмами. Профессиональная и научно-техническая информация Профессиональная информация для специалистов (юристов, экономистов, инженеров и т.д.), научно-техническая (реферативные научно-технические журналы, описание патентов и т.д.), справочная информация в фундаментальных и прикладных областях науки Предоставляется государственными службами, различными коммерческими организациями, научно-исследовательскими учреждениями и др. В России важнейшим источником научно-технической информации является Всероссийский научно-технический информационный центр (ВНТИЦ) Коммерческая информация Информация по компаниям, фирмам, корпорациям, направлениям их работ и выпускаемой продукции, о финансовом состоянии, деловых связях, сделках, деловые новости в области экономики и бизнеса и т.д. Представляется в виде электронных баз данных или периодически обновляемых печатных изданий Статистическая информация Показатели, рассчитанные по совокупности компаний, банков и других организаций, по определенным рынкам, географическим и административным территориям и т.д. Предоставляется чаще всего государственными статистическими службами в виде различных статистических сборников как в печатном, так и в электронном виде Массовая и потребительская информация Информация, рассчитанная на широкий круг пользователей, например информация служб новостей и агентств прессы, информация о погоде, расписании транспорта и т.д. Средства массовой информации, телекоммуникационные сети, различные справочные издания для массового пользования (телефонные справочники, справочники отелей и ресторанов и т.п.) Заказные маркетинговые исследования Информация, предоставляемая фирмами, которые выполняют маркетинговые исследования по заказу клиентов. Маркетинговые исследования проводятся обычно специальными коммерческими фирмами 1. Наиболее известными в мире продавцами информации являются фирмы Questel-Orbit и Lexis-Nexis. Например, Questel-Orbit имеет более 35000 подписчиков по всему миру и предоставляет информацию в области интеллектуальной собственности (крупнейшая и наиболее полная в мире онлайновая коллекция патентов по всем областям знаний) и бизнеса (информация о рынках и финансах миллионов компаний всего мира). Большую роль в сборе различной маркетинговой информации играют телекоммуникационные сети, такие как Internet, Infonet, Tymnet, Sprintnet, IBIS, EDGAR, NSFnet, EVnet и др. Самой известной и быстроразвивающейся является сеть Internet. Посредством Internet можно найти статьи по различным областям знаний, справочники, базы данных, техническую документацию, сведения о конкурентах, информацию о состоянии рынков, макроэкономические данные, результаты маркетинговых исследований и многую другую информацию. §2. Разработка стратегий предприятия Комплекс "цели-стратегии". Стратегии предприятия всегда служат достижению конкретных целей. Маркетинговое консультирование пользуется следующими определениями целей и стратегий: цель предприятия - такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями; стратегия предприятия - комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели. Цели и стратегии рассматриваются консультантом в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели, может сформулировать стратегическую цель как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель. Стратегическое планирование - постоянная и обязательная функция высшего руководства предприятия. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из "умной книги", "подарена" консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может. В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стратегии в целом часто бывает чрезвычайно полезно. (Аналогичным образом ответственность за построение дома лежит на его собственнике, который определяет, какой дом ему необходим, когда, во сколько он обойдется, но для проектирования полезно пригласить архитектора.) Затраты на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопоставимы с оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности. Для качественной проработки стратегии могут быть существенны любые из указанных факторов в зависимости от специфики предприятия. Самостоятельно предприятием они могут быть проработаны все с той или иной эффективностью. В сложившейся практике маркетингового консультирования некоторые из этих факторов принимаются консультантом от предприятия в качестве исходных данных без всякой перепроверки. Такими факторами являются: финансы (источник и стоимость финансирования); политические установки (прогноз политической ситуации в России); криминальность обстановки. Все прочие существенные данные подлежат обязательной перепроверке консультантом. При разработке стратегий предприятия консультант участвует во всех стадиях процесса либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. Частичное применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций. Цель предприятия редко бывает единственной и почти никогда не сводится только к получению прибыли. Как правило, цели формулируются руководством предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом. Маркетинговое консультирование различает следующие основные характеристики целей: Конфликтность целей: связь между целями такова, что достижение одной цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой являются, например, достижение максимальной прибыли "сегодня" и достижение максимальной доли рынка "завтра". Комплементарность: достижение одной цели облегчает достижение другой. Например, превращение предприятия в "фирму качества" способствует достижению максимальной доли рынка. Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. Например, цель "фирма качества" и цель "предприятие широкого ассортимента". Иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель "определенная доля рынка" подчинена цели "определенная рентабельность предприятия". Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют достичь всех целей предприятия. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных из них. Достижимость целей определяется консультантом в процессе разработки стратегий. Потенциал предприятия. Диагностика управления проводится консультантом, как правило, с помощью неструктурированного интервью с руководством и персоналом предприятия. Свободный опрос быстро выявляет точки напряженности и ключевые проблемы. В интервью с руководителем выясняется возможность изменения управленческого стиля. Рекомендации по решению наиболее острых выявленных проблем предприятия вне рамок стратегий могут быть безвозмездно предоставлены консультантом сверх плана работ. На практике большинство отечественных консультантов не ограничиваются рамками контракта при обнаружении действительно серьезных проблем предприятия. Рекомендации по их решению всегда бесплатны. Рыночные возможности. Поиск рыночных возможностей производится после оценки потенциала предприятия и учитывает реальные возможности последнего. Такая последовательность проработки ограничивает число направлений поиска, которые в противном случае превысили бы все разумные пределы. Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих основных этапов (рис. 1): Рис. 1. Этапы поиска рыночных возможностей В практике маркетингового консультирования гипотезы, послужившие основой успешно реализованных рыночных возможностей, были в 40% случаев сформулированы на основе инноваций конкурентов, в 15% - на основе прежнего опыта руководителя и консультанта, в 10% - на основе предложений персонала предприятия, в 10% - на основе опыта партнеров и контрагентов предприятия и в 25% случаев - "случайно" найдены в процессе проработки других гипотез. Задачей консультанта на данном этапе разработки стратегий является построение возможно большего числа гипотез. Основным методом получения материалов на предприятии и у его партнеров является свободное интервью, при котором собеседники поощряются к высказыванию любых, даже самых "бредовых" идей. (Последние довольно часто и отражают наиболее перспективные рыночные возможности.) Инновации конкурентов отслеживаются через их рекламу и по данным маркетинга, торговых агентов и продавцов предприятия. Покупатели - частные лица могут быть опрошены анкетированием или в фокус-группе. Емкость рынка. При продвижении старого продукта на старом рынке емкость рынка, как правило, известна. Консультантом она перепроверяется либо независимым исследованием, либо оценкой методики, примененной предприятием. Для целей, предусматривающих диверсификацию, расширение границ рынка, совершенствование товара и т.п., емкость рынка должна быть определена вновь. Реально стратегии разрабатываются предприятиями, уже действующими на рынке, имеющими производства, склады, персонал. В каждом конкретном случае консультант определяет, какие именно затраты следует отнести на себестоимость реализации данной возможности. Детальная проработка стратегий. Детальная проработка стратегий имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий предприятия консультантом, и уровень маркетинговых стратегий, который является отдельным проектом консультирования. Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликтными. Они определяются на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководителя и консультанта. При разработке стратегий консультантом окончательный вариант стратегий всегда существует в письменном виде. При самостоятельной разработке предприятием также желательно описание стратегий для облегчения дальнейшей их проработки. На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия, тактику вовлечения персонала. Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем больше каждый работник воспринимает его цели как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей. Таким образом, необходимая часть разработки стратегий - внедрение - должна совмещаться с началом разработки. Обзор проекта диагностики ситуации и поиска рыночных возможностей для небольшого туристического агентства с численностью персонала 5 человек. Необходимость в изменении стратегии возникла у руководства предприятия после годичной работы на рынке выездного туризма, когда собственный капитал предприятия уменьшился на треть. Задача, поставленная консультанту, заключалась в диагностике существующей ситуации и выдаче рекомендаций руководству по коррекции принятых стратегий, а также в поиске рыночных возможностей для данного агентства в связанных с туризмом областях. Из интервью с руководителем консультантом были выяснены следующие данные. Туристическое агентство реализует конечным потребителям путевки других агентств, получая комиссию в пределах 10% стоимости путевки, а также путевки на маршруты собственной разработки другим агентствам, устанавливая при этом наценку в пределах 10%. При реализации путевок на маршруты собственной разработки непосредственно конечным потребителям величина наценки составляет 20%. Постоянные затраты на содержание офиса, заработную плату персонала, телефонную связь составляли 3500 долл. в месяц; постоянная реклама требовала 2500 долл. в месяц. Число собственных туристов, выезжающих в туры, не превышало 40 человек в месяц, из которых 20 привлекались рекламой и 20 были постоянными клиентами, привлеченными по связям. Туристическим агентствам продавалось около 20 путевок в месяц. Ежемесячный баланс предприятия составлял: Затраты 6000 долл. Поступления 3000 долл. В летний сезон прогнозировалось увеличение поступлений до 6000 - 7000 долл. в месяц. Возможности управления были ограничены слабой обоснованностью принятия важных решений и почти полным отсутствием контроля над их исполнением. Возможности дополнительного финансирования ограничивались высокой стоимостью финансов (50% прибыли от инвестиций). Консультантом были сформулированы несколько гипотез об отдельных аспектах рыночной ситуации и перепроверены через интервью с руководством двух других туристических агентств. Результатом проверки явилось формулирование новой гипотезы - о покупательских предпочтениях туристических агентств. Дальнейшей проверкой через интервью с руководителями нескольких мелких агентств гипотеза подтвердилась: туристические агентства при выборе оператора, чьи туры они будут продавать, руководствуются в первую очередь представлениями о гарантиях выполнения договоров, а уже во вторую - ценой и качеством тура. Представления о гарантиях формируются в основном через личный контакт покупателя с продавцом. По существующей ситуации консультантом были даны следующие рекомендации руководителю предприятия: учитывая приближение летнего сезона, оставить объем рекламы для привлечения туристов на прежнем уровне до конца июля, после чего рекламу прекратить; для продвижения маршрутов собственной разработки провести массированную рекламную кампанию по привлечению туристических агентств с помощью факсовой рассылки и через специализированную туристическую газету для профессионалов (что потребует дополнительных вложений в пределах 1500 долл. за сезон); после отправки факсов и выхода рекламы лично руководителю посетить возможно большее число агентств, проявивших интерес к предложенным маршрутам; сократить 1 единицу персонала с наиболее высокой оплатой из-за отсутствия достаточной загрузки и перспектив применения работника данной квалификации; по результатам эксперимента по окончании летнего сезона принять стратегию, ориентированную на продажу маршрутов собственной разработки туристическим агентствам, а также на обслуживание постоянных клиентов, появившихся к тому моменту. Рекомендации были приняты руководителем и выполнены в частичном объеме (за исключением интенсивной факсовой рекламы и максимального вовлечения руководителя). Ситуация изменилась следующим образом: постоянные затраты на содержание офиса, заработную плату персонала, телефонную связь составляют 2500 долл. в месяц, оплачиваемая реклама отсутствует; число собственных туристов, выезжающих в туры, составляет 20 человек в месяц; в основном это постоянные клиенты, привлеченные по связям; увеличение числа собственных маршрутов позволило повысить прибыль с постоянных клиентов в среднем на 15%; туристическим агентствам продается около 20 путевок в месяц с валовой наценкой около 10%; баланс по этой части деятельности агентства составляет: Ежемесячные затраты 2500 долл. Возвратность средств 2500 долл. В летний сезон прогнозируется увеличение поступлений до 5000 - 6000 долл. в месяц. По второй части задания основные направления поиска рыночных возможностей были определены из интервью с руководителями трех туристических агентств. Прорабатывались варианты: аренды туристических автобусов для предоставления их туристическим фирмам и организации совместных экскурсий; повышения сервиса для туристов с помощью доставки путевок на дом; продажи авиабилетов. В результате исследований было установлено, что в одном из районов Москвы, удаленном от центра, достаточно успешно идет торговля авиабилетами с бронированием их по телефону, т.е. не требующая дорогостоящей установки системы "Габриэль". Было обследовано еще несколько районов на периферии, в результате чего определилась перспектива торговли авиабилетами в помещениях "Трансагентства". Способ рекламы - кабельное телевидение и расклейка объявлений в прилегающих микрорайонах; предполагаемая валовая прибыль до 1000 долл. в месяц. Определены основные факторы, влияющие на результат: наличие требуемых авиабилетов и качество обслуживания. Результаты исследования были предоставлены заказчику в виде отчета. Реально у агентства хватило возможностей организовать пункт продажи авиабилетов только в одном районе. Также возникали проблемы из-за дефицитных авиабилетов и уровня обслуживания, из-за повышенной загрузки партнера, предоставлявшего бронирование по телефону. Тем не менее четыре месяца - с мая по август (расчетный период) - пункт продажи приносил предприятию чистой прибыли около 500 долл. в месяц. Общее оплачиваемое время консультанта по выработке рекомендаций и поиску рыночных возможностей составило 2 недели. §3. Оптимизация организационной структуры предприятия Оптимизация оргструктуры рассматривается как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий. В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, изменении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает рост. На практике большинство структур предприятий неоптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса. В российских условиях решение об оптимизации оргструктуры предприятия часто принимается руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда. Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются. Эффект от оптимизации оргструктуры предприятия в зависимости от ситуации может быть, например, следующим: Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии. Перегруппировка персонала, избавление от балласта. Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь. Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений. Высвобождение руководства от рутины для решения только стратегических задач. Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств. Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия. Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины: Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия привычен и узок. Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант. Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки. В любом случае до проведения оптимизации оргструктуры предприятием должны быть определены цели и стратегии. Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая идеальная схема сама по себе не гарантирует качества работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством либо нет, и тогда несущественно, заложены они в формальную схему или нет. В каждом случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются: оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект. В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации оргструктуры предприятия включает следующие этапы: Формулирование задач. Проверка на соответствие их целям и стратегиям предприятия. (Комплекс "цели - стратегии" проверяется на непротиворечивость.) Предварительная диагностика. Формулирование гипотез. Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов. Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка. Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматриваются предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно. (Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала и т.п. Если при этом взаимодействие предприятия с рынком эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами, ее оптимизация не производится консультантом, себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта.) Обзор проекта оптимизации оргструктуры предприятия оптовой торговли с двумя направлениями деятельности. Срок существования предприятия 5 лет. Основные направления деятельности - продажа товаров производственного назначения и офисных принадлежностей. Предпосылками решения о структурной реорганизации явились значительное и устойчивое падение сбыта основной группы товаров производственного назначения, разрастание конфликта между тремя группировками сотрудников предприятия. В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы: Нескоординированный охват рынка сбытом. Территориальное деление как основной метод обработки рынка агентами сочеталось с хаотичным использованием свободного поиска, что вызывало значительные конфликты между агентами и снижало качество их работы. Само территориальное деление многократно пересматривалось. Территории делились хаотично: агент мог иметь в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России. В сочетании с недостаточной проработкой списка клиентов это приводило в некоторых случаях к выпадению из обслуживания отдельных клиентов и целых городов, в других - к пограничным конфликтам, когда два агента обслуживали одного покупателя. Распространение продукции через дилеров и оптовые базы проводилось через специальных менеджеров. Поиск дилеров проводился бессистемно: кто пришел - тот и дилер. Продукция на оптовые базы отгружалась без учета существующей задолженности, а т. к. и агенты, и менеджеры могли в некоторых пределах определять размер скидки, бессистемное использование на одной территории агентов, дилеров и оптовых баз проходило в результате конкуренции собственных предложений с максимальной скидкой. Существовало два подразделения сбыта, чьи функции разграничивались лишь частично. Потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу независимо от профиля их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При этом потребители производственной продукции приобретали незначительную часть офисного ассортимента, а потребители офисной не приобретали производственный ассортимент. Существовала функциональная перегрузка агента при одновременном отсутствии нормального взаимодействия даже внутри подразделений. На агента кроме сбытовых возлагались обязанности по согласованию договоров с клиентами (причем безо всякого контроля, по собственному усмотрению), обеспечению отгрузки (очередность которой зависела от личных отношений агента с диспетчером транспортной службы), востребованию долгов, в том числе безнадежных. Обслуживание сделок выполнялось неэффективным образом. Рассылка счетов заказчикам осуществлялась один раз в сутки, ночью, специальным секретарем. Кроме неоправданной задержки в отправке это означало невозможность немедленного согласования и уточнения отдельных вопросов. Функция демонстрации товара покупателям, привлеченным агентом, закреплялась за агентом. Поскольку использовались в основном агенты на домашнем телефоне, на демонстрацию образцов товаров единственному покупателю агент терял минимум полдня. Функция определения качества работы агентов принадлежала продавцам. Отнести сделку по дозвонившемуся в офис покупателю продавец мог на счет агента или на счет предприятия. Материальной заинтересованности в выборе продавец не имел, но наличие полномочий фактически определять заработную плату агентам способствовало установлению неформальных отношений агентов с продавцами. Неразвитость маркетинга. Хотя он существовал как подразделение, однако его функции ограничивались библиотечными - по приобретению всевозможных справочников, оформительскими - заполнение и тиражирование прайс-листа, рекламными - почтовая рассылка клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовилось маркетингом в основном формально: организация стендов удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствовал. В области ценообразования маркетинг информировал предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы. Неоптимальность закупки. Недостаточно обоснованный выбор поставщиков. Закупки проводились в значительном отрыве от потребностей сбыта. Запас некоторых товаров превышал 6-месячную норму, часть ассортимента лежала на складах без движения. Транспортная служба определяла очередность доставки на основании минимизации расходов. Для некоторых покупателей доставка могла производиться в течение суток, для других - в течение двух недель. Офисная служба не существовала в структурированном виде, ее работники подчинялись непосредственно директору. Без указания директора агент не мог воспользоваться помощью секретаря и печатал договора с покупателем на пишущей машинке самостоятельно. Программисты использовались почти исключительно бухгалтерией. При наличии на предприятии штата из четырех квалифицированных программистов, которые разрабатывали собственный программный комплекс, использование их для нужд предприятия или хотя бы сбыта было сопряжено с непреодолимыми трудностями, т.к. их основной обязанностью было постоянное совершенствование бухгалтерского программного комплекса. Гипертрофированная служба технологов. На предприятии существовало подразделение из четырех человек, в чьи обязанности входили кодирование товаров для ввода в компьютер (присвоение идентификационных номеров) и переговоры о качестве с одним из постоянных поставщиков, вырабатывающим продукцию из давальческого сырья. Существовал сильный альтернативный центр власти в лице главного бухгалтера, раздутый штат бухгалтерии. На предприятии уделялось сверхприоритетное внимание бухгалтерской функции. Центральная бухгалтерия вместо двух-трех человек, которые вполне могли бы обслуживать данные объемы, насчитывала 11 человек, при том что на складах имелись собственные бухгалтеры, а на программный комплекс бухгалтерии без перерыва работали 4 программиста. Бухгалтерия не занималась финансовой оптимизацией, но пыталась строить управление на основе бухгалтерского баланса. Нерациональная система стимулирования. Принцип оплаты (кроме агентов) - базовая ставка и вычеты из нее, т.е. работникам сразу устанавливался предел, который нельзя было перешагнуть при хорошей, отличной или выдающейся работе. Премий не существовало. Нерациональный подбор кадров. Системного подбора не велось, принимались в основном знакомые и родственники, что приводило к занятию ключевых должностей недостаточно компетентными людьми. Финансовая информация существовала только в виде баланса, непригодного для управления, и опаздывала в среднем на 12-14 дней. Маркетинговая информация собиралась частично подразделениями для собственных нужд и не обеспечивала в полной мере их потребности. Проходимость внутренней информации в обе стороны практически отсутствовала. Принятие решений осуществлялось в основном на высшем уровне. В непосредственном подчинении директору находились 20 специалистов и руководителей. При этом существовала должность заместителя директора, который обладал правом вето на решения "снизу" и активно им пользовался, сам решений не принимая. Этот же человек являлся катализатором конфликтов в качестве третьего центра власти и одновременно центра распространения слухов. Делегирование полномочий кому-либо, кроме заместителя, отсутствовало. Контроль над выполнением решений отсутствовал. Планирование сбыта велось некачественно. При практике формирования плана "снизу" экономист рекомендовал необходимый объем сбыта, а руководитель одного из сбытовых подразделений охотно увеличивал цифру плана на бумаге (руководитель другого сбытового подразделения составлял адекватный план). План закупок, основанный на сбытовом, соответственно увеличивался и в отличие от сбытового выполнялся, увеличивая избыток товарных запасов на складах. Финансовое планирование отсутствовало. Формальная структура предприятия имела следующий вид ? рис. 2. Сбытовые отделы имели структуру, представленную на рис. 3 и 4. В результате анализа целей и стратегий предприятия, выявленных проблем, кадрового потенциала, конкретной расстановки кадров, возможностей внедрения изменений были разработаны несколько вариантов построения оргструктуры предприятия. После их детального обсуждения заказчик остановился на варианте, показанном на рис. 5. Планировалась структура сбытового отделения продукции производственного назначения, показанная на рис. 6. Рис. 2. Структура предприятия до оптимизации Рис.3. Структурная схема отдела сбыта продукции производственного назначения Рис. 4. Структурная схема отдела сбыта продукции офисного назначения Для выбранного варианта были детально проработаны функциональные задачи подразделений и отдельных категорий работников, в первую очередь сбытовых, разработаны рекомендации по объему и порядку изменения существующих технологий. Для агентов предусматривались поэтапное перераспределение территорий и сведение их к регионам. Функциональные единицы региональных менеджеров предусматривались для планирования и координации работы на территориях агентов, дилеров, оптовых баз. Также на менеджеров планировалось возложить обязанности по обслуживанию деятельности агентов: от согласования договоров и выписки счетов до отслеживания отгрузки и контроля поступления оплаты. Неадекватное сочетание аналитического и оформительского видов работ вводилось как временная мера: при увеличении объемов из-за расширения ассортимента планировался ввод дополнительных единиц - помощников менеджеров, на которых переключались исполнительские функции. Продавцы обслуживали покупателей, обратившихся в офис, и демонстрировали образцы товара. Менеджер специальных проектов (отраслевая обработка рынка) передавался в отделение производственной продукции, поскольку занимался именно этой частью ассортимента. Служба закупки, как и продавцы, была разделена на две группы, по одной на сбытовое отделение. Отдел качества (группа технологов) полностью передавался в ведение отделения производственной продукции без значительного изменения его функций. Его немедленная ликвидация была признана нецелесообразной по ряду причин, связанных с психологическим климатом, а увеличение полезной нагрузки - невозможным. Структура сбытового отделения продукции офисного назначения планировалась аналогичной, за исключением отдела качества, который в ней отсутствовал. Основное отличие состояло в функциях агентов, которые работали по офисному ассортименту на автоматизированных рабочих местах. На них возлагались обязанности по выписке счетов и заказов-нарядов на отгрузку товара. Это позволяло сократить цепочку передачи информации и ускорить процесс обслуживания покупателей. Для обеспечения эффективного взаимодействия сбытовых отделений с транспортной и складской службами была регламентирована процедура обработки заказа. Одной из наиболее сложных проблем представлялась ликвидация лишних центров власти, перевод предприятия на принцип единоначалия. По одной из проблемных кандидатур - заместителю директора - было сразу принято согласованное решение: увольнение. По главному бухгалтеру такое решение принято быть не могло, т.к. главный бухгалтер являлся для заказчика эталоном профессионализма, несмотря на явные свидетельства противного. Потребность предприятия в адекватной финансовой информации была приоритетна. Для ее обеспечения, постановки финансового контроля и выполнения функции оптимизации финансовых потоков планировалось пригласить специалиста на должность финансового директора. Согласно принятой схеме бухгалтерию планировалось передать в его подчинение. Осуществление этого плана позволяло одновременно снять проблему "финансовой слепоты" предприятия и ликвидировать лишний центр власти, лишив бухгалтерию функций универсального контролирующего органа предприятия. Рис. 6. Структура 1-го отделения Возможность осуществления плана оценивалась как 30 шансов из 100, т.к. было ясно, что главный бухгалтер постарается не допустить ограничения своей власти и появления на предприятии компетентного специалиста в своей области, как не допускал этого в других областях. Тем не менее вариант решения был оптимальным, т.к. других возможностей не существовало. Для обслуживающих подразделений кроме регламентации их взаимодействия со сбытом была необходима и организация оперативного управления, определяющего взаимодействие складских групп с транспортной службой. Кроме того, на предприятии прогнозировалось расширение складского комплекса. Максимально эффективная организация могла быть достигнута только с привлечением компетентного специалиста со стороны. В новой оргструктуре предприятия для этой цели вводилась должность исполнительного директора. Описанная на схеме структура маркетинга планировалась в перспективе. Первоочередными реализуемыми задачами предприятия были упорядочение территорий, обслуживаемых агентами, создание дилеров на нужных территориях, повышение качества охвата рынка (создание системы отслеживания периодичности покупок, сбора и анализа информации агентов). Учитывая реальную комплектацию службы сбыта более квалифицированными кадрами и неотложность выполнения названных функций, было решено закрепить эти функции за сбытовыми подразделениями, равно как оставить за службой закупки функцию проработки рынка поставщиков (регламентировав процедуру). Данные функции должны были частично переходить к службе маркетинга, по мере роста ее возможностей. Ближайшей задачей маркетинга было проведение исследования потребностей и предпочтений покупателей в области сервиса. Должность директора по кадрам была предусмотрена для формирования кадровой политики, корпоративной культуры и как помощь директору в проведении реструктуризации. Должность секретаря-референта планировалась в помощь директору для распределения его времени, которое в существовавших условиях не структурировалось, растрачивалось на решение многочисленных мелких проблем. Группа системного анализа и АСУ предусматривались для внедрения и закрепления в программном комплексе новых технологий, отслеживания оптимальности взаимодействий и применяемых методов. В перспективе АСУ должна была связать всю информацию для всех уровней управления. Принципы стимулирования в реорганизованных сбытовых подразделениях планировались следующие: агенты - оклад + % от реализации + квартальная премия; региональные менеджеры - оклад + % от выполненных заказов агентов + % от реализации через дилеров + квартальная премия; закупка (менеджеры) - оклад + % от разницы между закупочными и отпускными ценами + квартальная премия; руководители отделений - оклад + % от прибыли + квартальная премия. Оптимизация товарных запасов должна была производиться на основе более четкого планирования сбытовой и закупочной деятельности. Квартальная премия учитывала качество планирования. Для заполнения созданных вакансий были рассмотрены наиболее подходящие кандидатуры на предприятии. Для отделения продукции офисного назначения кандидатура управляющего не вызывала сомнений - им был назначен бывший руководитель сбыта. Для заполнения вакансии управляющего отделением продукции производственного назначения был объявлен конкурс внутри предприятия. По результатам конкурса управляющим был назначен бывший руководитель службы маркетинга предприятия. По завершении фазы диагностики консультантом был составлен отчет, содержащий структурную схему предприятия и сбытовых отделений с детальной проработкой функциональных задач двух сбытовых отделений и остальных служб предприятия в общем виде; принципы материального стимулирования в сбытовых отделениях; описание комплекса необходимой маркетинговой информации; список мероприятий, которые можно провести, не откладывая. Поскольку планировалось участие консультанта в фазе внедрения, была разработана программа внедрения, включающая 5 этапов, общей длительностью 5 месяцев. Внедрение планировалось проводить интенсивно, для чего консультант был принят в штат предприятия на должность системного аналитика с функцией координатора реструктуризации. Реорганизация сбытовых подразделений, закупки, технологов, продавцов с формированием двух новых отделений была проведена в приказном порядке с предварительным оповещением (лично директором) только одного сотрудника за 15 минут до общего собрания, на котором обнародовался приказ. Сообщение было кратким и содержало новый порядок подчиненности, а также гарантии сохранения заработных плат перемещаемых сотрудников на прежнем уровне. Также было сообщено, что два последующих дня директор принимает персонал без ограничения в любое время для ответа на вопросы в индивидуальном порядке. После чего собрание было объявлено закрытым. Сообщение вызвало шок и резкое несогласие большинства присутствующих. Главный бухгалтер, руководители и менеджеры реорганизуемых подразделений заняли весь первый день директора обсуждением сложившейся ситуации. Основной выставляемой претензией было отсутствие предварительного обсуждения с ними проекта реорганизации. Через два дня новое положение было принято всем персоналом, за исключением одного менеджера, ранее занимавшегося оптовыми базами, который подал заявление об уходе. За неделю до начала реорганизации через кадровое агентство был подобран менеджер по кадрам (с перспективой на должность директора по кадрам), двумя неделями позже - финансовый директор, а также исполнительный директор. С приходом финансового директора было объявлено о разработке и введении через месяц новой системы заработных плат для сбытовых отделений (с повторными гарантиями неуменьшения доходов); с приходом исполнительного директора - сообщено о передаче ему в подчинение обслуживающих подразделений. Практически перестановки на этом закончились. Более-менее по плану внедрения руководство приступило к основному этапу оптимизации - внедрению новых технологий взаимодействия. В качестве опорной методики была выбрана АСУ. В сбыте была детально проанализирована статистическая информация, исследована ее пригодность для планирования сбыта, отслеживания периодичности закупок клиентами, создания бизнес-карты и построения на ее основе системы поиска дилеров и т.д. Концепция программ, обеспечивающих новые технологии, была согласована с программистами, определены сроки разработки. Предполагалось, что комплекс свяжет также и всю финансовую и маркетинговую информацию, на нем будет построена система планирования. Предварительно концепция "увязки" также была детально проработана. Основные коррективы как в программу внедрения, так и в сам комплекс оптимизации внесла непрекращающаяся активность второго центра власти. Задача отладки финансовой информации была поставлена перед вступившим в должность финансовым директором, однако реальные полномочия ему переданы не были, его статус не был определен. Главный бухгалтер с первого же дня знакомства сообщил директору о профессиональной некомпетентности специалиста, что отсрочило формирование финансовой дирекции по утвержденному плану до выяснения обстоятельств (реально - навсегда). Сохранив власть в прежнем объеме, главный бухгалтер сумел убедить директора, что применение АСУ именно сейчас необходимо для бухгалтерского баланса (противодействие консультанта, которому по плану была передана функция определения задач АСУ, ничего не решило). Номинально подчиняясь системному аналитику, АСУ на протяжении следующих нескольких месяцев на 99% работала только на бухгалтерию. Занимаясь оптимизацией финансовых потоков, создавая систему финансовой информации, финансовый директор работал с карандашом и калькулятором, выбирая данные из бухгалтерского баланса. "Прозрачность" финансов для управления предприятием повысилась ценой ручного труда, но двухнедельная задержка поступления информации увеличилась на время ручных расчетов. Главный бухгалтер по-прежнему оставался для директора экспертом по финансам и вторым центром власти на предприятии. Планировавшиеся для сбыта технологии также были частично пересмотрены: нагрузка менеджеров выпиской счетов для агентов наряду с аналитической функцией продолжала вызывать противодействие, поэтому выписку вновь поручили продавцам, оставив за менеджерами обязанности по координации территориального охвата рынка. Невозможность построения адекватной системы планирования без использования АСУ (и невозможность использования АСУ) заставила пересмотреть способ оптимизации товарных запасов. Поскольку закупка и сбыт находились под общим управлением в одной структуре, стало возможным применение материального стимулирования через формулу, связывающую величины товарного запаса, дебиторской и кредиторской задолженностей, учитывающую реальную прибыль отделения на его торговый капитал. Система оплаты была упрощена: агенты - оклад + % от реализации; продавцы - оклад; региональные менеджеры - оклад + % от валовой прибыли; руководители - оклад + % от чистой прибыли. Также всем категориям работников отделения насчитывалась квартальная премия (25% сверхприбыли - разницы между полученной прибылью на капитал и возможной прибылью на тот же капитал на финансовом рынке). Активное участие финансового директора и экономиста обеспечило адекватное разнесение затрат. Большинство из планируемых ранее технологий работы с информацией либо не были внедрены, либо внедрялись с 10-кратным отставанием от графика, т.к. основывались на предположении о доступности программных ресурсов. Тем не менее уровень, который мог выполняться "вручную", был достигнут. Необходимость в функциональной единице секретаря-референта отпала сама собой, т.к. проведенная реорганизация подразделений и делегирование полномочий соответствующим руководителям высвободили около 90% времени директора, которое теперь без труда использовалось для решения стратегических задач. Через 6 месяцев согласно предварительному графику работа консультанта по координации внедрения была прекращена. Нерешенными проблемами остались: Существование второго центра власти в лице главного бухгалтера. Его незыблемость все же была поколеблена - предприятие получало управленческую финансовую информацию, которую бухгалтер обеспечить не мог, финансы использовались эффективнее. Неопределенность статуса финансового директора и структуры финансово-экономической службы, гипертрофированность бухгалтерии. Неадекватное использование АСУ. Недостаточная работа маркетинга (компетентного руководителя вместо выбывшего в управляющие отделением удалось подобрать только в последний месяц). Недостаточная проработка рынка сбытом (объективная причина - "ручной" режим). Тройное подчинение АСУ: номинально - директору; в части заработных плат - финансовому директору; фактически - бухгалтерии. На момент завершения работы консультанта предприятие имело структуру, показанную на рис. 7. Подводя итоги, можно выделить следующий положительный эффект от проведения реорганизации: Повысилась управляемость предприятия. Директор разгружен от рутины, имеет возможность заниматься стратегическими проблемами. Финансовая информация поступает, хотя и не в полном объеме. Построена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком. Упорядочено взаимодействие отдела сбыта с обслуживающими подразделениями предприятия (за исключением АСУ). Реализована система стимулирования оптимизации товарных запасов (за 6 месяцев был высвобожден оборотный капитал, составляющий около 1/4 общей стоимости запасов в учетных ценах). Определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга. Немедленный экономический эффект выразился больше в реструктуризации капитала, чем в увеличении сбыта (хотя ни то, ни другое не являлось непосредственной задачей оптимизации). Долгосрочный эффект может быть получен благодаря последующему эволюционному развитию структуры, проработке намеченных возможностей при обязательном условии ликвидации противоречий в финансово-экономической области. В процессе оптимизации были задействованы два консультанта на этапе диагностики и выработки рекомендаций, в общей сложности занявшем 4 недели, и 1 консультант "в штате" предприятия на этапе внедрения продолжительностью 5 месяцев. Результат работы был оценен консультантом и заказчиком как удовлетворительный. §4. Экспертиза бизнес-проектов и бизнес-планов Подход к экспертизе. В данном курсовом проекте под бизнес-проектом понимается предварительный план мероприятий по организации какой-либо экономической деятельности предприятия, осуществляемой впервые, а под бизнес-планом - бизнес-проект на любой стадии его реализации. Бизнес-проект (бизнес-план) в том или ином виде может иметь следующие составляющие: прогноз рыночной ситуации; план поставки и наладки оборудования; график выхода оборудования на проектную мощность; план (прогноз) цены и качества; план по сбыту; план продвижения продукции; план расстановки кадров; финансовый план. Часто бизнес-проект существует в виде план-графика вложений и возвратности средств, составленного на основе прогноза затрат, объемов сбыта, отпускных цен. Иногда это голая идея, для которой не делалось даже предварительных выкладок (в этом случае следует говорить скорее о рыночной возможности). Для бизнес-плана характерно существование плана развития производства и плана по сбыту. Общей особенностью российского рынка является составление предприятиями бизнес-планов на основе принимаемого без проверки прогноза сбыта (из практики конкурентов или по информации поставщика оборудования), а затем детальная проработка мероприятий по организации производства. Предметом анализа при маркетинговом подходе к консультированию является не финансовый план или план действий, как таковой, а достижимость самой цели в рамках принятых стратегии. Другими словами, консультант проверяет не правильность составления документации, а ее рыночную основу. Экспертиза бизнес-проектов с помощью консультирования широко распространена. На предприятии, как правило, существует только одна группа (подразделение или менеджер), в чьи функции входит проработка бизнес-проекта, именно эта группа и готовит проект. Поскольку реализация проекта требует значительных трат, для предприятия важно снизить риск до минимума перепроверкой основных выкладок. Организовать независимую проверку силами собственных сотрудников невозможно. Рациональным решением является привлечение для этой цели консультанта. Экспертиза бизнес-планов с применением стороннего консультирования имеет несколько меньшее распространение. Реализуемый проект окружен повышенным вниманием руководства предприятия и, если все идет по плану, не требует вмешательства, а при сбоях причины выявляются самим предприятием. Использование здесь консультирования обусловливается чаще занятостью руководства либо отсутствием квалифицированного маркетинга на предприятии. Обычно консультант приглашается при явном отставании бизнес-плана от графика, стойкой его убыточности "по ряду объективных причин". Работа консультанта по экспертизе бизнес-планов и бизнес-проектов может быть заказана и выполнена в разных объемах. Минимальное участие консультанта заключается в исследовании перспектив сбыта, максимальное - приближается к разработке стратегий и оптимизации оргструктуры. Обычно предприятия интересуют именно перспективы сбыта, иногда - качество, сервис и методики работы с покупателями. В этих случаях консультант практически не затрагивает вопросы управления предприятием, задача является локальной и требует лишь минимальной включенности заказчика. Экономический эффект применения консультирования для экспертизы бизнес-проектов и бизнес-планов чаще всего выражается в экономии средств, которые могли быть потрачены на недостижимую цель или нерациональным образом. Соответственно, рассматривая применение консультирования для экспертизы как дополнительную страховку от ошибок, можно определить целесообразность приглашения консультанта на основании отношения предполагаемых затрат по плану к затратам на оплату услуг консультанта. Предмет экспертизы. В зависимости от задачи консультантом могут быть исследованы: Качество продукции. Цена. Потребности конечных потребителей. Каналы распределения продукции. Методы продвижения продукции и стимулирования сбыта. Специфика экспертизы бизнес-проектов и бизнес-планов предприятия - обычно низкий объем исследований, проводимых консультантом. Из перечисленных выше предметов исследования для конкретной задачи могут быть выбраны два-три, для которых проводятся интервью, выходящие за рамки предприятия. Обусловливается это тем, что наличие бизнес-проекта или бизнес-плана предполагает предварительную проработку его предприятием и задачей консультанта является перепроверка основных моментов со своей точки зрения. В отличие от проекта поиска рыночных возможностей основные гипотезы здесь уже сформулированы, в разной степени подтверждены данными. Консультант действует в рамках принятых гипотез. Проект, подготовленный предприятием, в силу определенных психологических причин всегда оптимистичен. Самостоятельная проверка, если таковая могла быть организована предприятием, склонялась бы в сторону поиска подтверждающих проект фактов, а не опровергающих его. Подход консультанта противоположный. Подтверждающие проект факты ему не нужны, т.к. предполагается наличие достаточного их числа. Целью экспертизы является обнаружение ошибок и слабых мест в проекте. Процесс экспертизы бизнес-планов включает следующие основные стадии: Изучение бизнес-плана предприятия: анализируется вся документация по плану и проводится интервью с ключевыми работниками. Формулирование ключевых вопросов. Построение собственных гипотез консультантом о существовании узких мест. Определение требуемых источников информации. Выбор методов проверки гипотез. Опрос экспертов (покупателей, поставщиков, потребителей, конкурентов - в зависимости от выбранного метода). Изучение литературы. Анализ информации (определение, насколько полученная информация подтверждает или опровергает гипотезы). Подготовка отчета, письменное изложение основных посылок и выводов. Представление отчета заказчику (передача письменного отчета, устные комментарии после прочтения заказчиком). В отличие от бизнес-проекта в данном случае уже существует статистическая информация, которая может быть изучена. К предметам исследования добавляется оргструктура предприятия (или его отделения, реализующего бизнес-план), системы управления, стимулирования персонала. Фактически консультантом выполняется диагностика ситуации, включающая исследование рынка, предприятия и иногда макросреды. Бизнес-план далеко не всегда связан с производством. Бизнес-проект может предусматривать, например, реализацию схемы сложной бартерной операции. В каждом конкретном случае для экспертизы выбирается свой метод исследования в соответствии с правилом - первоочередному рассмотрению подлежат вопросы: кто, когда, сколько и почему будет платить предприятию в процессе реализации проекта. Если на эти вопросы получен обстоятельный ответ, проработку бизнес-проекта можно считать на 80% выполненной. Отчет консультанта. Отчет консультанта по экспертизе бизнес-проекта или бизнес-плана содержит не только выводы, но и их краткое обоснование с привлечением полученной в процессе исследований информации. Поскольку объем исследований ограничен, рекомендации консультанта не могут быть окончательными в целом по проекту (за исключением наиболее очевидных случаев, которые достаточно редки). Обычно излагается экспертное мнение о влиянии выявленных фактов на реализацию проекта или плана. В зависимости от конкретной задачи консультантом могут быть даны рекомендации по корректировке проекта или плана. Заказчик может воспользоваться возможностью дополнительной проверки выводов, предоставив отчет консультанта (включающий исходные данные) для оценки другому консультанту. (Иногда проект настолько "близок" заказчику, что отказ от его реализации вызывает внутреннее сопротивление. В этом случае быстрая и незатратная перепроверка выводов на основе фактического материала помогает принять адекватное решение.) Обзор примера экспертизы бизнес-проекта. Проект основывался на информации, полученной руководителем предприятия по личным связям. Представитель турецкого производителя пластиковых рам сообщил о перспективном растущем сбыте своих изделий на российском рынке. Одновременно им было сделано предложение о льготной поставке оборудования для производства оконных рам, помощи в наладке и последующем снабжении предприятия полуфабрикатами. Представленный расчет прибыльности основывался на розничных рыночных ценах на готовые рамы в России. Консультант был приглашен для экспертизы проекта практически в последний момент: уже был составлен и подписан российской стороной договор о покупке оборудования, который оставалось передать иностранному партнеру. Перед консультантом были поставлены две задачи: проверка производительности планируемого к закупке оборудования и экспертиза расчетной прибыльности. Изучение существующей документации позволило сформулировать несколько ключевых вопросов, подлежащих исследованию: Каков объем сбыта у существующих на рынке конкурентов? Действительно ли качество планируемых к выпуску турецких рам сопоставимо с качеством распространенных на рынке австрийских (соответственно можно ли назначить сопоставимую цену)? Какие затраты на сбыт должны быть учтены при планировании? Действительно ли предлагаемое оборудование позволяет производить нужный объем продукции из полуфабрикатов в планируемые сроки? Для ответа на последний вопрос необходимо было посмотреть оборудование в работе. Консультант был командирован в Стамбул на завод предполагаемого поставщика, где ознакомился с производственным процессом изготовления рам. Выяснилось, что при достаточной квалификации рабочих предлагаемое заказчику оборудование обеспечивало необходимую производительность. Дополнительно выяснилось, что на действующем производстве оборудование занимает почти в 2 раза большую площадь, чем обозначалось в предложении поставщика; технологический процесс требует использования дополнительных приспособлений, которые могут быть поставлены за отдельную плату; номинальная производительность рассчитана для стандартных изделий, без учета переналадок линий под индивидуальные заказы. Объем сбыта предполагаемых конкурентов был определен через интервью с менеджером по продажам и продавцом-консультантом на двух конкурентных предприятиях. Выбор конкретных предприятий в качестве источников информации был в достаточной мере случаен: выбирались предприятия, публикующие значительный объем рекламы, имеющие отдел оптовой продажи и розничный магазин одновременно. Предприятий, реализующих турецкие рамы, по рекламе выявлено не было, поэтому исследовался объем сбыта австрийских рам (цены на которые и были представлены в предложении поставщика). В одном случае интервью было проведено консультантом с позиции крупного покупателя, приобретающего рамы для собственных нужд. "Покупателя" интересовал заказ на 30 оконных рам для коттеджа, которые необходимо срочно поставить и смонтировать. Естественно, такие крупные покупки не делаются наобум, необходимы гарантии качества, некоторую уверенность в которых может дать знание всей технологии обслуживания. (Прямой вопрос об объемах сбыта не мог дать нужной информации, т.к. на эти случаи, скорее всего, существовали "рекламные" цифры, не соответствующие истине.) Обсуждение технологии выполнения заказа, вопросов качества и гарантий дало следующую информацию: Предприятие реализовало рамы только с установкой. Устанавливала бригада специально обученных рабочих по одному окну в день. Всего бригад было две, так что обслуживание покупателя должно было занять 15 дней с момента поставки. Нанимать дополнительных монтажников для предприятия не имеет смысла, т.к. эти в сезон как раз справляются. Качество отличное, делают в Австрии, это не турецкое барахло. Оптовый отдел работает со строительной фирмой. Работа началась только что, еще ничего не продали. Срок существования предприятия - 1 год (из копии свидетельства о регистрации). Первое интервью позволило сделать следующие предварительные выводы: предприятие, существующее год, начав деятельность с продажи рам в розницу, освоило объем розничного сбыта не более 60 рам в месяц (около 150 м2) в сезон; воспринимаемое качество турецких рам ниже качества австрийских. На другом предприятии интервью было проведено консультантом с позиции регионального дилера, занимающегося строительными материалами. "Дилера" интересовала возможность сотрудничества с предприятием по распространению оконных рам в регионах. Интервью проводилось с менеджером по оптовым продажам, одним из двух существующих на предприятии, и дало следующую информацию: Предприятие работает с дилерами уже давно, около двух лет (по словам менеджера). Дилеры продают товар преимущественно конечным потребителям и мелким строительным организациям. Конечные потребители "берут плохо", поскольку установка в регионах предприятием не производится. Крупных оптовиков "искать бесполезно, даром потратите время. У нас за два года было несколько оптовых покупателей, но все исчезли". Обычная партия, которую заказывает мелкое строительное предприятие, - 10-30 м2 за сезон. Помощь в поиске покупателей предприятие не оказывает: "у нас 8 дилеров, все ищут сами". Спрос имеет сезонный характер, рамы меняют преимущественно летом. Заработок некоторых дилеров "доходит до 2000 долл. в месяц". Дилерская скидка на объем свыше 20 м2 - 25% (или 75 долл.) за м2. "В магазины ставить не стоит, если хотите - можете выкупить метров 20, но наша розница тоже продает по заказу". Розничная продажа "идет хорошо, метров по 100 делают". Товарный кредит предоставляется только постоянным покупателям. О качестве турецких рам менеджер ничего не знает, но думает, что "вряд ли сравнимо с австрийским". Выводы из второго интервью: объем сбыта предприятия не превышает 313 кв. м рам в месяц: 100 кв.м в месяц - розница; (2000 долл. / 75 долл.) х 8 дилеров =213 кв. м - оптовые продажи в сезон; в затратах на сбыт необходимо учесть как минимум 25% дилерской скидки. Для уточнения воспринимаемого качества продукции были проведены интервью с двумя потенциальными покупателями, посетившими демонстрационный зал австрийских окон. Обсуждение с ними возможности покупки турецких рам дало следующую информацию: 1-й покупатель: "Хозяин покупает только лучшее. Назвал фирму (изготовитель), послал объездить всю Москву, найти дешевле. "Турцию" брать не будет, а там кто его знает. Для себя он, конечно, не взял бы, но если бы пришлось, то, наверное, взял бы "Турцию". Она должна стоить в два раза дешевле". 2-й покупатель: "Зависит от качества. Если будет такое же - возьму, но сомневаюсь, что смогут сделать". Результат интервью подтвердил предположения о воспринимаемом качестве турецких рам. Отчет консультанта содержал следующие выводы: 1. Производительность оборудования соответствует номинальной при выпуске стандартных изделий. Стандартные изделия конкурентами практически не реализуются. В бизнес-плане необходимо учитывать производительность при изготовлении единичных изделий (примерная цифра прилагается). 2. Планируемая площадь цеха недостаточна для размещения оборудования. 3. Кроме оборудования, перечисленного в контракте, необходима дозакупка вспомогательных приспособлений и технологической оснастки. 4. Планируемый объем сбыта (800 м2 в месяц через 3 месяца) завышен, его достижение возможно только при нахождении крупнооптового покупателя, что маловероятно. 5. В затратах на сбыт кроме ранее запланированных необходимо учесть дилерские скидки. 6. Воспринимаемое качество рам турецкого производства значительно ниже качества австрийских рам. Ориентация проекта на розничные цены австрийских рам необоснованна. 7. Учитывая вышесказанное, достижение обозначенной в бизнес-проекте прибыльности невозможно без кардинальной его доработки. Рекомендации по доработке (если будет принято решение о реализации проекта) следующие: 1. Установление цены на готовую продукцию, адекватной воспринимаемому потребителями качеству. 2. Постановка эксперимента: достижение договоренности с поставщиком о поставке минимальных партий готовых изделий под заказ для первоочередной организации сбыта; осуществление поиска крупных оптовых покупателей, розничная реализация оконных рам для отладки сбытовых технологий и определения себестоимости сбыта. 3. Изучение рынка поставщиков оборудования для определения оптимальности предлагаемого варианта. 4. Точный расчет затрат, включающий затраты на дополнительное (не указанное в договоре) оборудование, аренду необходимых площадей, рекламу, заработные платы и скидки (как переменную часть). Экспертиза бизнес-проекта заняла 7 дней оплачиваемого времени консультанта (включая командировку). По результатам экспертизы заказчик принял решение отказаться от реализации проекта. §5. Ревизия маркетинга Область маркетинга. Ф.Котлер [10] дает следующее определение маркетинга: "Маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена". Немецкие профессора Е. Дихтль и X. Хершген ("Практический маркетинг", "ИНФРА-М", "Высшая школа", 1996 г.) понимают маркетинг как "...выражение ориентированного на рынок управленческого стиля мышления, для которого характерны творческие, систематические и нередко агрессивные подходы". В данном курсовом проекте маркетинг рассматривается как комплекс подходов и методов, ориентированный на рынок, служащий достижению целей предприятия. Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегий предприятия на основе маркетингового анализа ситуации. Маркетинг охватывает предприятие, его ближайшее окружение - рынок и макросреду. По сути, любая деятельность предприятия может направляться и координироваться маркетингом. Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии. Практический аспект применения маркетинга выглядит иначе. Маркетинг далеко не всегда существует на предприятии в интегрированном виде. Часто его функции распределены, не связаны в комплекс. Предприятие может уделять маркетингу минимум внимания, не признавать его существования. Тем не менее предприятие, взаимодействующее с рынком, применяет методы и подходы маркетинга. Эффективность применения лежит в широких пределах. Задача ревизии маркетинга - определение реальной эффективности используемых методов, путей ее повышения. Область маркетинга характеризуется быстрым устареванием идей и концепций, вызванным изменениями рыночной ситуации. Для предприятий же характерна инерционность: маркетинговые стратегии, принятые вчера, применяются и сегодня, часто не оправдывая своего назначения. Своевременная коррекция маркетинговых стратегий обеспечивает значительную экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов и повышения отдачи от рынка, но не всегда может быть проведена силами предприятия. Причина - "привычность" некоторых представлений предприятия. Проводимая с помощью стороннего консультирования ревизия привносит новые идеи, позволяет по-новому взглянуть на привычные обстоятельства, открыть новые возможности. На практике предприятия применяют консультирование фактически для двойной задачи: не столько даже для ревизии маркетинга как определения эффективности существующих методов, сколько для выработки новых подходов и создания комплекса маркетинга в рамках стратегий предприятия. Консультирование по вопросам маркетинга имеет следующую специфическую особенность: часто руководитель предприятия априори считает, что маркетинговый комплекс определяется только рынком и наличием средств. Если уж строить маркетинг, то по полной программе, чтобы обеспечивал и исследование рынка, и рекламу, и ценообразование, и управление сбытом, и все контрольные функции сразу. Реально на маркетинговый комплекс влияют следующие факторы (рис. 8). Влияние разных факторов не всегда согласованно, чаще наоборот. Если цели и стратегии предприятия соответствуют реалиям рынка (или, по крайней мере, должны соответствовать), то практика предыдущей деятельности, во время которой функции маркетинга выполнялись другими подразделениями, накладывает ряд ограничений. Руководитель предприятия также представляет, каким должен быть маркетинг, и готов строить его именно в должном виде. Рис. 8. Факторы, влияющие на маркетинговый комплекс В практике консультирования по ревизии маркетинга и разработке маркетинговых стратегий можно выделить следующий ряд задач, решаемых с помощью консультирования: Построение оргструктуры маркетинга, определение необходимых функций, налаживание взаимодействия с подразделениями предприятия. Ревизия применяемых методов и подходов, анализ практики применения маркетинговых инструментов, определение результативности маркетинга. Разработка маркетинговых стратегий, определение комплекса маркетинг-микс для достижения целей предприятия. §6. Разработка рекламных кампаний Предпосылки к применению консультирования. С точки зрения маркетингового консультирования реклама - один из многих инструментов маркетинга, обеспечивающий важную функцию - коммуникацию. При любом отношении к маркетингу - как основе бизнеса или декоративной игрушке - предприятия используют рекламу - от простого оповещения покупателей о ценах на продукцию и условиях поставки до полного ее спектра, включающего все возможные методы и средства. В налаженном режиме функционирования рекламная стратегия реализуется предприятием без особых усилий: опыт предыдущей деятельности позволяет прогнозировать результативность (или, по крайней мере, отсутствие провалов в сбыте при отсутствии изменений в рекламе и рыночной ситуации), собственно поддержка рекламы требует минимума времени - как правило, для всей постоянно публикуемой и транслируемой рекламы используется одно и то же рекламное агентство. Штат рекламного отдела в зависимости от разнообразия видов рекламы, применяемой предприятием, насчитывает от нуля (когда обязанности подачи одного-двух рекламных объявлений лежат на секретаре или руководителе) до двух-трех человек, редко больше. Необходимость в разработке рекламной кампании возникает в следующих случаях: выход на новые рынки (предложение продукции любым новым для предприятия категориям потребителей); предложение новой продукции (не обязательно собственного производства - любой продукции, которую потребители не привыкли видеть в ассортименте предприятия); значительное изменение рыночной ситуации (появление новых конкурентных товаров, падение платежеспособного спроса, экспансия конкурентов и т.д.); диверсификация; коррекция имиджа. Также актуальна в настоящее время разработка рекламных кампаний для привлечения дилеров, торговых посредников. Рекламная кампания, как правило, требует значительных затрат, львиная доля которых приходится на закупку рекламного места в носителях информации. Хорошо спланированная кампания способна достичь целей и оправдать вложения, плохая означает безрезультатную трату средств. Понятно, что к разработке должны привлекаться квалифицированные специалисты. Рекламная кампания разрабатывается на длительный срок (чаще год), собственно разработка занимает значительно меньше времени. Постоянное содержание в штате квалифицированного специалиста нецелесообразно, кроме того, разработчик не "высидит" на рутинной нагрузке, уволится. Для разработки рекламной кампании предприятия могут приглашать рекламные агентства и консультантов. Часто в агентствах работает очень квалифицированный персонал. Приглашенный консультант в любом случае привлекает к работе рекламное агентство. На первый взгляд предприятию достаточно ограничиться приглашением агентства для решения всех проблем, связанных с разработкой рекламной кампании. С нашей точки зрения, такое решение неоптимально, т.к. не учитывает некоторые существенные факторы, например разницу в интересах консультанта и рекламного агентства. Интерес консультанта (материальная заинтересованность) состоит в создании эффективной рекламной кампании, поскольку в большинстве случаев премиальная часть гонорара выплачивается консультанту только при удовлетворительной оценке результата заказчиком. Максимальная эффективность рекламной кампании означает максимальный гонорар консультанта. Интерес рекламного агентства (материальный) состоит в создании дорогой рекламной кампании, поскольку услуги агентства оплачиваются на основе скидки средств рекламы с закупленных объемов. Максимальные затраты заказчика означают максимальный гонорар агентства. Профессиональный интерес и перспектива последующих заказов стимулируют качество разработки кампании в одинаковой степени у консультанта и рекламного агентства. Существует также разница в подходах: работа агентства строится на достижении целей рекламной кампании, заявленных предприятием; в основе разработки рекламной кампании консультантом лежит стратегия достижения целей предприятия. Обзор проекта консультирования по методике разработки рекламной кампании. Данный проект выполнялся в режиме консультирования для предприятия - производителя швейных изделий. Предприятием планировался ввод в действие дополнительных производственных мощностей, в связи с чем было решено провести широкую рекламную кампанию по продукции для поддержания сбыта существующих дилеров и отдельную кампанию - по привлечению новых дилеров. Консультант приступил к работе, когда до начала широкомасштабной кампании оставалась одна неделя. Предприятием были отсняты два рекламных телевизионных ролика, привлечено рекламное агентство для разработки рекламной кампании. Поводом для сомнений послужила проверка, проведенная предприятием больше "для очистки совести": разработку медиа-плана (вместе с выбором рекламных средств, времени и т.д.) поручили еще пяти агентствам кроме ранее приглашенного, и все 6 выдали совершенно различные планы. Поскольку времени для любых исследований аудитории не оставалось, консультантом было предложено применить метод экспертных оценок для оптимизации плана: план одного агентства представлять по очереди другим для корректировки их суждений и планов; и так для каждого из агентств, пока не будет выработан единый медиа-план. Совместный продукт нескольких профессионалов в принципе должен был обеспечить более высокое качество, чем любого отдельно взятого. Для второй рекламной кампании оставалось достаточно времени для ее качественной разработки. Целью ее являлось привлечение дилеров в 20 городах России. Предприятие предполагало использовать местное телевидение как основное средство рекламы. Консультантом была предложена следующая методика разработки рекламной кампании: Поскольку неизвестно, что собой представляет дилер, в первую очередь провести опрос существующих дилеров. Круг тем: что читают, что смотрят и слушают, какой информацией пользуются, как узнали о предприятии, какого рода рекламные обращения лучше воспринимаются, какие факторы наиболее важны при выборе партнера, какие минимальные объемы в конкретных средствах информации вызывают доверие. Опрос провести по телефону методом глубокого интервью. Пригласить 6-8 рекламных агентств, имеющих опыт работы с регионами, к составлению медиа-планов рекламы для целевой аудитории 30 городов (в 10 дилеры существуют, в 20 - планируются). Проанализировать медиа-планы, предложенные агентствами, с учетом данных, полученных опросом дилеров по 10 совпадающим городам. Для агентства, предоставившего медиа-план, подтвержденный данными опроса по 10 городам, высока вероятность попадания в цель и по 20 городам, интересующим предприятие. Это агентство нужно привлечь к разработке и реализации кампании. Для оценки вариантов обращений, представленных агентством, провести фокус-группу (а если целевая аудитория окажется негомогенной - несколько фокус-групп). Если опрос дилеров покажет желательность использования локальных средств рекламы, в одном из городов, сравнимом с другими, провести экспериментальную рекламную кампанию. Для оценки результатов кампании определить еще до ее реализации и отслеживать в дальнейшем число потенциальных дилеров (предпринимателей, обращающихся на предприятие с предложением о дилерстве) за определенный период. Кампанию скорректировать по результатам эксперимента, если он будет проведен, или по результатам первого месяца реализации. Поскольку разработку рекламной кампании предполагалось осуществить силами отдела маркетинга предприятия, работа консультанта на этом была завершена. Исследование ситуации, оценка возможностей, разработка методов заняли два оплачиваемых дня работы консультанта. §7. Способ применения информационно-маркетинговых услуг Решение о способе консультирования. Применение консультирования по большей части приносит эффект, несопоставимый с затратами. Эффективность консультирования зависит от многих факторов. Не последним в их ряду является способ применения консультирования. Решение о приглашении консультанта принимает руководитель предприятия. Однако решение о способе консультирования вырабатывается совместно руководителем и консультантом. Как правило, консультант уже на предварительных переговорах способен оценить объем и сложность задачи, порекомендовать наиболее целесообразный способ своего взаимодействия с предприятием. Оплачивает работу руководитель, ему необходимо определить, готов ли он нести затраты, связанные с применением предложенного способа, или нужно пересмотреть цели консультирования, или пожертвовать качеством и применить более дешевый способ, или следует отказаться от приглашения консультанта. Для принятия адекватного решения руководителю необходимо иметь представление о существующих способах консультирования, результативности, которой можно добиться с их помощью, и связанных с этим затратах. Описанные ниже способы консультирования встречаются на практике наиболее часто, хотя и не в столь разграниченном виде. Выполнение проекта консультантом может быть связано с последующим сопровождением, консультирование - с разработкой инструментария и т.д. Разграничение, применяемое при описании, служит для более четкого определения достоинств и недостатков способов, лучшего понимания их результативности. На практике могут применяться и некоторые другие способы консультирования, конкретный их выбор зависит от специфики задач. Рассматриваемые здесь способы следующие: Выполнение проекта консультантом. Разработка инструментария. Сопровождение. Консультирование. Внутреннее консультирование. Их применение предусматривает два обязательных условия: 1. При любом из перечисленных способов результат может быть получен, только если заказчик берет на себя не меньше работы, чем консультант. Это касается и локальных задач консультирования. Многие консультанты в принципе не берутся за задание, если в процессе предварительных переговоров выясняется нежелание заказчика участвовать в проекте. 2. Заказ на консультирование может быть получен только от руководителя предприятия (для крупных предприятий - от руководителя высокого уровня, полномочного принимать решения по всему кругу вопросов, затрагиваемых консультированием). Исключение могут составлять отдельные исследования (проведение фокус-групп, опросов и т.п.), не связанные с оценкой ситуации на предприятии. Выполнение проекта консультантом. Этот способ предусматривает постоянную координацию проекта консультантом - от начала до завершения. Консультант полностью включен в проект, затрачивает на него до 100% времени. Это не означает, что вся работа выполняется на предприятии заказчика, но вся работа ведется для предприятия. Если у консультанта есть обязательства перед другими предприятиями (сопровождение, консультирование), заказчик в обязательном порядке ставится об этом в известность. Проектный способ консультирования может применяться для оптимизации оргструктуры предприятия (здесь он наиболее результативный), экспертизы бизнес-проектов, ревизии маркетинга, разработки рекламных кампаний. При разработке стратегий предприятия проектным способом может осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей. В общем случае проектный способ может использоваться в двух вариантах - режиме диагностики и режиме внедрения. Режим диагностики означает проведение консультантом исследований с минимальным вмешательством в текущую работу предприятия. Информация собирается, но не разглашается. Объявленная цель работы консультанта формулируется наиболее нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры предприятия персоналу может быть объявлено, что консультантом осуществляется поиск рыночных возможностей). Результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать. Диагностический режим с нейтральной объявленной целью используется в случаях, когда ситуация на предприятии проблемна (утечка информации может спровоцировать конфликт), когда ключевой персонал может воспринять проверку как личную обиду (например, руководитель маркетинга - ревизию маркетинга), когда заказчик подозревает возможность злоупотреблений на предприятии. Диагностика с истинной объявленной целью используется в остальных случаях. Режим внедрения предусматривает с какого-то этапа диагностики обсуждение консультантом выводов и гипотез с персоналом предприятия. С одной стороны, это способствует пониманию персоналом неизбежности перемен, с другой - обозначает направление изменений. Персонал оказывается вовлеченным в реорганизацию на этапе принятия решений, что способствует более надежному и долговременному закреплению новых методов взаимодействия. В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга с нуля требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, заняв временно вакансию директора по маркетингу. В каждом таком случае надо иметь в виду, что любой руководитель настраивает структуру под себя. Применяемые им методы обусловливаются его прошлым опытом. Профессионал, получая на руки готовую ситуацию, обязательно перепроверяет ее основные параметры и модифицирует сообразно своим представлениям. На практике это означает, что новый руководитель маркетинга, приглашенный в готовое подразделение, созданное консультантом, неизбежно подвергнет ревизии и организацию, и методики. Приглашение консультанта в штат целесообразно, если планируемый срок исполнения им должности достаточно велик. Например, через год после прихода нового руководителя ревизия маркетинга весьма желательна, т.к. к этому времени уже консультант будет находиться в плену привычных представлений предприятия. Планировать исполнение должности консультантом в течение 3 месяцев, скорее всего, нецелесообразно, т.к. за это время едва ли можно достичь оптимального режима функционирования подразделения и сразу нарушать его не имеет смысла. Приглашение консультанта в штат практикуется нечасто еще и по причине его занятости в других проектах или в штате консультационного агентства. Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Любой проект рассчитан на использование его результатов для действий, эти действия также координируются руководителем. Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта - когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его. Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования. Проектный способ консультирования дает максимальный результат, т.к. снимает проблемы применимости методик исследования и текущей корректировки. Его основным недостатком является высокая стоимость. Тем не менее способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими, с численностью персонала до десяти человек. Последние чаще применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей. Разработка инструментария. Этот способ предусматривает разработку консультантом концепции сбора информации. Он может применяться во всех случаях, когда предприятие имеет ресурсы для самостоятельного квалифицированного проведения исследований. Предприятие определяет цели исследования, формулирует гипотезы. Задачей консультанта является самостоятельное или совместное с предприятием определение источников информации, метода сбора данных, объема выборки. Также в задачу консультанта могут входить предварительные испытания метода (оценка качества первых полученных данных). На практике обычно консультант самостоятельно выбирает методику, составляет вопросник (если метод сбора данных - опрос), опрашивает двух-трех человек из целевой группы и вносит коррективы. На этом его работа завершается. Полевые исследования, анализ данных и их интерпретацию осуществляет предприятие. Этот способ позволяет воспользоваться специальными профессиональными знаниями консультанта при минимуме затрат. Однако он предполагает качественное предварительное определение целей предприятием, формулирование "правильных" гипотез, не менее качественное проведение самих исследований и анализа результатов. При этом персонал предприятия настолько квалифицирован, что приглашение консультанта для разработки инструментария производится только в действительно специальных случаях, и приглашается обычно узкий специалист. Этот способ применяют в основном крупные предприятия для разработки стратегий, рекламных кампаний и экспертизы бизнес-проектов. Результативность способа практически зависит только от предприятия. Сопровождение. Сопровождение предусматривает периодическое участие консультанта во всех фазах проекта, кроме полевых исследований. Обычно сопровождение применяется после выполнения проекта консультантом. Например, разработка рекламной кампании может предусматривать последующее сопровождение - контроль результатов, коррекцию кампании. Оптимизация оргструктуры предусматривает сопровождение почти всегда - если консультант и участвует во внедрении новых технологий, то полная включенность ограничивается обычно 1 - 3 месяцами, тогда как график внедрения может предусматривать длительный процесс. В этом случае сопровождение (один день в неделю, одна неделя в месяц или другой вариант) способствует эффективному внедрению изменений, адекватной корректировке. Для сопровождения также может применяться включение консультанта в штат предприятия. Это зависит от конкретной задачи: иногда удобно стимулировать процесс изменений постоянным контролем; введение консультанта в штат изменяет его статус и позволяет участвовать в процессе принятия решений с правом голоса. Иногда сопровождение предваряется консультированием. В этом случае консультантом отслеживаются результаты проверки заказчиком сформулированных на этапе консультирования гипотез, вносятся коррективы. Такое сопровождение обычно производится по методу горячей линии: постоянно-периодическое присутствие консультанта на предприятии не предусматривается, его привлекают по мере накопления информации у заказчика. Режим сопровождения, предусматривающий периодическую корректировку консультантом проекта, выполняемого заказчиком, обходится последнему в 4 - 6 раз дешевле, чем полномасштабное привлечение консультанта к проекту. Однако при этом происходит потеря качества. Если рассматривать проектный способ консультирования как базу, то по сравнению с ним способ сопровождения приводит к снижению качества примерно в следующих размерах: Определение проблемы - 10-50% (проблема определяется на основании минимума данных, часть из которых не перепроверяется, все ее факторы не могут быть учтены). Выработка концепции сбора информации - 10% (разработка концепции в любом случае проводится консультантом, снижение качества происходит из-за недостаточности данных о применимости методик предприятием). Полевые исследования - 10-50% (исследования проводятся предприятием, качество зависит от квалификации персонала). Анализ данных - 10-40% (анализ проводится консультантом, но его качество не максимальное, т.к. снижена достоверность данных). Презентация - 0% (интерпретация данных и выработка рекомендаций производятся консультантом). Если подсчитать относительно базы, то в лучшем случае будет: 0,9 х 0,9 х 0,9 х 0,9 х 1 = 0,65, или 65% базового качества. Пессимистический вариант составит: 0,5 х 0,9 х 0,5 х 0,6 х 1 = 0,135, или 13,5% базового качества. (Эти цифры получены эмпирическим путем на основании экспертных оценок нескольких консультантов и не могут считаться научно обоснованными, но с практической точки зрения они дают достаточное представление о потере качества при использовании режима сопровождения по сравнению с проектным способом консультирования.) Дополнительной пользой от применения сопровождения может быть обучение персонала предприятия при совместной с консультантом работе по проекту. Режим сопровождения применяется обычно крупными предприятиями. На практике многие из них начинают с использования сопровождения для внедрения какого-либо проекта, выполненного консультантом, и в дальнейшем постоянно пользуются услугами консультанта уже и для других задач, не меняя выбранного режима. Консультирование. Режим консультирования предусматривает участие консультанта на этапе определения проблемы. Консультант структурирует проблему, изучает возможности ее решения, формулирует гипотезы. Иногда предлагает метод решения проблемы, чаще - направление поиска и альтернативные возможности. Если рассматривать эффективность как отношение полезного эффекта к затратам, режим консультирования можно назвать наиболее эффективным способом. Любому руководителю известно, какое развитие может получить удачная идея. В некоторых случаях для решения проблемы достаточно знать, что она в принципе решается. Такого рода информация может быть получена в одном интервью с консультантом. Абсолютная эффективность режима консультирования значительно ниже. Ценность предложенных альтернатив зависит от качества структурирования проблемы консультантом, в первую очередь точного ее определения, и от возможности применения рекомендаций заказчиком. Заказчик формулирует проблему на основании собственных представлений о ее сути. Очень часто за проблему принимаются ее симптомы или следствия. В большинстве случаев консультант способен верно структурировать проблему на основании ее симптомов, но стопроцентной гарантии здесь нет. Точно так же предложенные альтернативы лишь в малой степени учитывают общую ситуацию на предприятии, поскольку она специально не исследуется. Некоторые предложенные решения не могут быть применены из-за специфики отношений на предприятии или их применение создаст другую проблему. Также существует потеря качества в процессе коммуникации: консультант предлагает решение, вербализируя его основную смысловую часть. В его представлении все нюансы применения самоочевидны. Заказчик понимает смысловую часть уже на основе собственного опыта и мировоззрения, и, несмотря на то, что процесс коммуникации завершился к обоюдному удовлетворению, принято уже не то сообщение, которое было передано. Значительное повышение качества консультирования (одновременно с некоторым повышением затрат) может быть достигнуто привлечением консультанта для детального исследования проблемы. В этом случае консультант не ограничивается интервью с заказчиком, самостоятельно проверяет некоторые посылки. Методом проверки в зависимости от ситуации могут быть интервью с ключевым персоналом, партнерами предприятия, покупателями, изучение документации и т.д. Время исследования ограничивается, как правило, одним-двумя днями, поскольку решаемые таким способом проблемы локальны, например определение необходимости структурной оптимизации, диагностика управления и т.п. Консультирование применяется крупными предприятиями для решения локальных задач и мелкими - для всего спектра вопросов. Внутреннее консультирование. Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта в штате предприятия с подчинением его руководителю предприятия. Теоретически это снижает затраты предприятия (заработная плата консультанта меньше его гонораров) с сохранением преимуществ проектного способа консультирования. При достаточном объеме задач может быть целесообразным создание внутреннего консультативного подразделения на предприятии. На практике необходимо учитывать следующее: Объективное мнение консультанта - одно из преимуществ стороннего консультирования - в некоторой степени девальвируется. При проектном способе консультирования консультант знает, что его работа заканчивается вместе с проектом. Для него не имеет смысла встраивать в оргструктуру предприятия функцию консультирования. Единственной его целью является создание качественного продукта. Для внутреннего консультанта существует необходимость определить и свое место в структуре, поэтому его цель двойная - качественный продукт и удобное собственное положение. Нетрудно предугадать, что в каких-то случаях цели вступят в противоречие. Объективное мнение при этом пострадает. Независимость суждений - второе основное преимущество консультирования - также может быть поставлено под сомнение. Внутренний консультант может предполагать, что слишком частое обращение внимания руководства на недостатки управления может привести к увольнению или, по крайней мере, к неповышению заработной платы консультанта. Это стимулирует его к манипулированию информацией. Руководством суждения консультанта также воспринимаются как предвзятые: если привлеченный консультант рекомендует уволить какого-либо специалиста, его невозможно подозревать в личной заинтересованности; если то же предложение поступает от внутреннего консультанта, руководитель начинает оценивать личные мотивы рекомендации. Рост квалификации консультанта, приобретение им разностороннего опыта затормаживаются. С течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на предприятие со стороны. Одинаковый с предприятием опыт ведет к формированию одинаковой точки зрения, что для консультирования бесполезно. Делегирование консультанту полномочий, дублирующих управленческие функции, либо признание за ним права решающего мнения де-факто может привести к созданию второго центра власти на предприятии. Внутреннее консультирование предоставляет следующие преимущества: консультант всегда под рукой у руководителя, с ним можно обсудить любую проблему (что способствует ее структуризации), получить альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений); персонал предприятия, руководители любого уровня знают, что их работа контролируется, а значит, повышаются их требовательность к собственной работе и производительность труда; предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной организации дилерам, поставщикам, партнерам путем предоставления консультационных услуг, бесплатных или возмездных. Перспективно применение внутреннего консультирования на контрактной основе: с консультантом заключается контракт на 0,5 - 1,5 года с оговоренными условиями оплаты и без автоматической пролонгации. Такая система частично снимает вопросы зависимости консультанта и объективности его мнения. Функциональное встраивание в структуру наиболее удобно через организацию экспертной оценки планируемых решений консультантом, равно как и руководителями подразделений: ничье мнение не является решающим, все мнения учитываются. Другие способы консультирования. Для особо значимых проектов можно вводить в штат предприятия консультационную группу, обеспечивающую все необходимые организационные функции проекта, которые предприятие не может выполнить самостоятельно с нужным качеством: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку стратегий, подбор кадров и т.д. Для проблемных предприятий могут применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления и назначение консультанта временным управляющим предприятия. Иногда консультантами может выполняться построение предприятия с нуля, например организация банка торговым предприятием или организация торгового предприятия банком. Для каждого конкретного случая может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный по затратам и достигаемому эффекту. Ответственность консультанта. Ответственность консультанта, как правило, ограничивается суммой его гонорара. Если работа выполнена некачественно, полученная консультантом оплата подлежит возврату заказчику. Но это предел ответственности. Дополнительные штрафные санкции могут налагаться на консультанта только на основании контракта, в случае если консультантом является юридическое лицо. Это обоснованно: гонорар консультанта не учитывает реальную прибыль, полученную предприятием в результате его работы. Из сэкономленных или дополнительно заработанных предприятием сумм консультанту не выплачиваются проценты. Точно так же с него не могут удерживаться и штрафы сверх суммы гонорара. Консультант должен рассматриваться предприятием как временный работник (каковым он и является в действительности). Как персонал предприятия отвечает за свои просчеты заработной платой, так и консультант должен отвечать гонораром. С другой стороны, некоторые информационно-маркетинговые или консультационные агентства могут создавать себе конкурентные преимущества, предоставляя заказчику повышенные гарантии, в том числе финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта определяется контрактом. §8. Системы оплаты консультирования Для различных способов консультирования на российском рынке в настоящее время сложились следующие системы оплаты консультационных услуг. Проектное консультирование. Существуют три системы оплаты этой работы: 1. Наиболее часто оговаривается оплата за проект (например, стоимость разработки рекламной кампании или оптимизации оргструктуры предприятия). При этом не учитывается, сколько консультантов и какой квалификации будут работать по проекту. Даже если расчет стоимости ведется агентством на основании дневных ставок привлекаемых к проекту консультантов, с заказчиком обсуждается только конечная цифра. Оговариваются сроки выполнения проекта. Продление сроков дополнительно не оплачивается. Могут быть оговорены дополнительные расходы: на командировки, междугородные звонки и т.д. Если они не оговорены, то оплачиваются консультантом. Если для выполнения проекта требуется дополнительно привлечение специализированной организации, например для проведения фокус-групп (это целесообразно, поскольку экономит время: работы можно проводить параллельно), их оплата либо оговаривается заранее, либо производится консультантом. Может быть предусмотрен премиальный гонорар: его выплата производится в случае достижения оговоренных результатов или при положительной оценке выполнения проекта заказчиком. Размер премиального гонорара составляет обычно 30-50% основной суммы. Практикуется частичная предоплата услуг в размере 20- 50% процентов основной суммы. Окончательный расчет производится по завершении проекта. В случае прекращения работ по инициативе заказчика, оплата перерассчитывается на основании действительно затраченного времени. Досрочное выполнение предусматривает полную оплату. Данная система стимулирует максимально быстрое выполнение задания консультантом. Применяется большинством агентств и частью независимых консультантов. 2. Оговаривается срок выполнения проекта. Предусматривается понедельная оплата услуг консультанта в определенном размере с выходом на ту или иную конечную сумму. Дополнительные услуги и расходы оплачиваются так же, как в предыдущей системе. Предусматривается премиальный гонорар при положительной оценке заказчиком результатов работы консультанта. Для оценки назначаются определенный срок или определенные условия (например, через 2 месяца после внедрения проекта). Размер премиального гонорара 30-50% основной суммы. Предоплаты не существует. Прекращение работ по инициативе заказчика ведет к последствиям, описанным ранее (п. 1). При досрочном выполнении проекта обычно оплачивается фактически затраченное время консультанта. Продление сроков может быть оплачено дополнительно по соглашению с заказчиком, если происходит по его вине. Система в большей степени стимулирует заказчика к экономии времени консультанта. Применяется частью агентств и большинством независимых консультантов. 3. Любая из двух предыдущих систем, но с дополнительной зависимостью размеров оплаты от квалификации привлекаемых консультантов. Услуги опытных консультантов стоят дороже, выбор предлагается сделать заказчику. Данной системой в последнее время начинают пользоваться некоторые агентства. Разработка инструментария. Как правило, оговариваются цена и срок разработки. Поскольку качество исследований и их стоимость могут различаться на два порядка при использовании различного инструментария, разработка его при сжатых сроках достаточно дорога. Оплачивается не время, а продукт. Досрочное выполнение задания или задержка в выполнении не влияет на величину оплаты. Дополнительные расходы оговариваются заранее или оплачиваются консультантом. Премиальный гонорар не предусматривается. Как правило, практикуется 50%-я предоплата. Сопровождение. Используются две системы оплаты этой работы: 1. Оговариваются сумма и лимит времени. Сопровождение может подразумевать нахождение консультанта на предприятии в определенные дни и часы, работу на предприятие "в поле", вызов консультанта заказчиком по мере необходимости; во всех случаях прогнозируется общее время, затрачиваемое на сопровождение. Увеличение этого времени по согласованию с заказчиком предусматривает пропорциональное увеличение оплаты; уменьшение не влечет изменения суммы. Дополнительные расходы оплачиваются заказчиком. Премиальный гонорар не предусматривается. Предоплата составляет 20-50%. Оплата услуг осуществляется помесячно, равными долями оставшейся суммы. Система стимулирует эффективное решение вопросов консультантом. Применяется большинством агентств и консультантов. 2. Сумма оплаты зависит от времени, затрачиваемого консультантом (определяются часовые или дневные ставки). Общее время может оговариваться, но оплачивается по факту. Дополнительное время работы консультанта оплачивается, сокращение времени ведет к уменьшению оплаты. Премиальный гонорар не предусматривается. Предоплаты не существует. Расчет производится помесячно. Дополнительные расходы оплачиваются заказчиком. Система стимулирует качество работы консультанта (через перспективу последующих заказов), но провоцирует затяжку времени. Применяется отдельными агентствами и консультантами. Консультирование. Оговаривается почасовая или дневная ставка. Премиальный гонорар не предусматривается. Дополнительные расходы несет заказчик. Оплачивается фактически затраченное консультантом время. Подсчет ведется следующим образом: при интервью - обсуждении проблемы с заказчиком - учитывается реальное время интервью (иногда плюсуется время ожидания консультантом заказчика, если последний опаздывает); при работе консультанта вне предприятия - изучении литературы, письменном формулировании рекомендаций, проведении опросов - консультант определяет затраченное число часов. Предварительно может быть оговорен ожидаемый объем времени на проработку задачи консультантом. (Интенсивность работы консультанта высока: большинство консультантов работают над проблемой заказчика по 12-16 часов в сутки. Для предупреждения недоразумений с оплатой данное обстоятельство следует оговорить сразу же.) Если затраты для заказчика велики, он может переформулировать задание на консультирование либо выбрать другой его способ. Для протяженного по времени консультирования устанавливается дневная ставка консультанта. Неполный час или день при оплате считаются как полный. Вызов консультанта может оплачиваться либо нет по предварительной договоренности. Время в пути не оплачивается, если речь не идет о дальней командировке. Предоплата не практикуется. Расчет производится ежедневно. Командировки и работа в неурочное время в зависимости от предварительной договоренности могут оплачиваться по повышенной ставке. Система применяется практически всеми агентствами и консультантами. Внутреннее консультирование. Система оплаты внутреннего консультанта определяется контрактом. Как правило, существуют гарантированная и премиальная части оплаты. Наибольшее стимулирование качества работы консультанта обеспечивает выплата всей премиальной части по окончании контракта. Большие гарантии консультанту обеспечивает помесячная или поквартальная выплата. Расценки на консультирование. В октябре 2000 г. в Москве на услуги российских информационных маркетинговых или консультационных агентств сложились следующие расценки (в долл.): Консультирование по проекту 3000 - 4000 в неделю Разработка инструментария 3000 - 5000 в неделю Сопровождение 400 - 700 в день Консультирование 50 - 150 в час Поскольку для независимых консультантов соглашение с агентствами предусматривает выплату процента от общей стоимости работ, расценки на их услуги ниже: Консультирование по проекту 1500 - 2500 в неделю Разработка инструментария 2000 - 3000 в неделю Сопровождение 200 - 300 в день Консультирование 50 - 100 в час Наблюдается тенденция повышения расценок: по сравнению с прошлым годом они выросли на 50%. §9. Качество консультирования Факторы, определяющие качество. Под качеством консультирования понимается его результат, т.к. заказчику всегда нужен результат и никогда - процесс. Получаемый результат - продукт усилий двух сторон: заказчика и консультанта. Заказчик имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант. Факторами, определяющими качество консультирования, являются: задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация); консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы); заказчик (его мировоззрение, опыт, личностные качества). Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни заказчик, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для заказчика только в части выбора времени консультирования. Консультант "управляет" качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны заказчика на данном этапе невелики. Однако у заказчика существует возможность выбора консультанта для выполнения задания. Личность заказчика определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. Заказчик не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. Факторы качества, подконтрольные заказчику, должны быть обязательно им проработаны. Недостаточная предварительная проработка часто приводит к негативным последствиям. Приведем некоторые примеры: Девятидневные курсы для консультантов посещал руководитель одного из предприятии - жертва неверного выбора. До этого он сам пользовался услугами консультантов для оптимизации оргструктуры предприятия, получил схему, срисованную из книги "Менеджмент", и несколько цитат в качестве отчета, решил, что консультирование - легкий хлеб, и поступил на курсы. По окончании курсов он получил сертификат "международного образца", подтверждающий его квалификацию консультанта. Негативными последствиями здесь можно считать, во-первых, недостижение им полезного результата при использовании консультирования; во-вторых, его впечатление о консультировании как о шарлатанстве, применить которое он готов, если удастся найти заказчика. Крупный банк объявил конкурс на проведение исследований для нового финансового проекта. Для выбора консультантов банк имел предварительную информацию - мнение экспертов - о лучших специалистах в нужной области. Тем не менее главным критерием выбора стала стоимость услуг. Агентство, выигравшее конкурс как самое дешевое, после месяца работы представило отчет, который был полностью забракован заказчиком. Банк прервал контракт и пригласил для повторных исследований профессионалов. Крупное предприятие пригласило в качестве внутреннего консультанта профессора маркетинга. За полгода работы консультанта на предприятии была внедрена матричная структура маркетинга (при наличии единого рынка), организована поточная практика студентов вузов. Объем отчетности увеличился на порядок, объем сбыта уменьшился. Предприятие оптовой торговли пригласило консультантов для оптимизации оргструктуры. "Консультанты" определили платежеспособность заказчика в размере 5000 долл. в месяц и три месяца занимались психологическим тестированием персонала, после чего заказчик решил, что неверно определил цель задания, и прервал контракт. В основном заказчик предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход к консультированию и конкретного консультанта. Время консультирования. Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе для профилактики способно не каждое предприятие. В то же время результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в момент, когда становится явной, время для бесконфликтных решений уже упущено. Таким образом, для повышения качества консультирования заказчику необходимо решить проблему своевременного приглашения консультанта. В практике российских предприятий решения о консультировании принимаются в условиях почти полного отсутствия информации у руководителей, часто с опозданием и сразу по всему кругу проблем: формулируется задача, определяется допустимый объем затрат, выбирается консультант. Эффективность таких решений низка. Более рациональным является последовательное решение вопросов: сбор дополнительной информации, оценка ситуации и принятие решения о консультировании. Дополнительную информацию без значительных затрат времени и средств можно получить, пригласив консультанта для предварительных переговоров. Предметом обсуждения становятся ситуация на предприятии, возможности ее диагностики, подход консультанта. В идеальном случае руководителем может быть получена применимая для его предприятия методика самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В других вариантах по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только по получении достаточных данных. Подход к консультированию. В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов к консультированию. Эффективность любого из них для решения конкретной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов заказчиком. Если подход непонятен или неприемлем для заказчика, непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации консультанта, не будет достигнут и результат. Информация о некоторых подходах к консультированию может быть получена руководителями из публикаций. В других случаях необходимую информацию можно получить на семинарах, проводимых консультационными агентствами. Наиболее просто ее получить из тех же предварительных переговоров с консультантом. Минимум информации, на основе которого производится выбор, включает цель и метод подхода к консультированию. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя, поэтому имеет смысл лишь для предварительно выбранного подхода. Можно выделить два рода взаимодействия предприятия с рынком (рис. 9). В варианте А предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оценивает реакцию рынка, модифицирует предложение, снова оценивает реакцию и т.д. Рис. 9. Два рода взаимодействия предприятия с рынком В варианте Б предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств. Очевидно, что вариант Б более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами. На практике предприятиями применяется смешанный вариант, что обусловливается недостаточной информацией о требованиях рынка (отсутствуют методы, ресурсы или организация), инерционностью предприятия (недостатками технологий, управления). Метод маркетингового консультирования модифицирует взаимодействие предприятия с рынком в сторону смещения к варианту Б. Некоторые практические аспекты маркетингового консультирования следующие: Выполняется действительно полезное для предприятия задание. Первоначальное формулирование задачи заказчиком далеко не всегда отражает его действительные интересы. Заказчик не обязан досконально владеть методиками, его обращение к профессиональной помощи должно являться для него гарантией правильности последующих действий. (Сдать автомобиль в сервис также можно с собственным диагнозом, однако выполняется действительно необходимый ремонт.) В случае расхождения задания с целями предприятия в процессе переговоров или на этапе предварительной диагностики непосредственно после выявления расхождения производится переформулирование задания либо принимается совместное решение о прекращении (непроведении) работ. Консультирование предусматривает индивидуальный подход к задаче. Построение стандартных схем, широко описанных в литературе, консультированием не практикуется: такие схемы могут быть применены, если известна или может быть установлена их практическая эффективность для решения конкретной проблемы предприятия. Как правило, стратегии предприятия разрабатываются, исходя из его опыта, ресурсов и конкретной рыночной ситуации. Несмотря на проблемы с достижением целей, некоторые методы работы предприятия вполне работоспособны и эффективны и отказ от них ради схемы нецелесообразен, встраивание в схему затруднено. Использование стандартных схем также предполагает в некотором роде стандартную квалификацию ключевого персонала предприятия, чего на практике не существует. Подбор квалифицированных кадров сопряжен со значительными затратами времени и средств. Замена персонала ради внедрения стандартной схемы в высшей степени нерациональна. Аналогично обстоит дело и с управлением. Существуют идеальные стандартные модели, которые имеют единственный, но существенный недостаток - они не могут быть применены на конкретном предприятии. Стиль управления руководителя формируется всем его предыдущим опытом, незначительная коррекция стиля возможна, но коренная перестройка не приведет к положительному результату. При громадном желании сделать все "как положено", идеальная схема будет принята руководителем, но в процессе применения неизбежен откат, возможно, сопровождающийся разрушительными последствиями. В легком случае предприятие просто скатится в формализм, выполняя все предписанные схемой процедуры с нулевым качеством. Консультирование рассматривает задачу комплексно. Согласно принятому нами определению консультирование рассматривается как интенсивная профессиональная помощь. Возможны два принципиальных подхода к консультированию: исследование всех аспектов ситуации и синтез решения на основе полной информации; комплексное рассмотрение задачи, определение существенных аспектов, их проработка и синтез решения на основе существенной информации. Критерию интенсивности в большей степени отвечает второй подход, который и применяется маркетинговым консультированием во всех случаях. Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются. (Например, получение максимальной дотации от государства или частного инвестора и т.п.) Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает. Кроме того, последующая работа для прямого конкурента предприятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере, года, а для проекта разработки стратегий - двух лет с момента завершения задания. Выбор консультанта. Для удобства рассмотрения предположим сначала, что заказчик обладает полным списком консультантов и имеет возможность провести переговоры с каждым. Определив наиболее приемлемый подход к консультированию (и ограничив тем самым список), целесообразно на следующем этапе выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Реально выбирать можно между независимым консультантом, отечественным консультационным агентством и иностранным агентством, действующим на территории России. Приведем некоторые характеристики каждого типа консультантов, существенные для их выбора предприятием. НЕЗАВИСИМЫЙ КОНСУЛЬТАНТ Преимущества: Наиболее индивидуальный подход к проблеме заказчика. Относительно низкие гонорары (до 70% от гонораров агентств). Возможность работы в штате предприятия. Несколько лучшие возможности в специальных областях, чем у агентства: консультант и агентство приглашают узких специалистов для проработки отдельных аспектов проблемы; агентство ограничивается штатом, а независимый консультант не имеет таких ограничений. Недостатки: Невозможность использования режима горячей линии. (Независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо.) Для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе. РОССИЙСКОЕ КОНСУЛЬТАЦИОННОЕ АГЕНТСТВО Преимущества: Возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно. Возможность предоставления заказчику дополнительных гарантий (финансовая ответственность). Недостатки: Более высокие гонорары, включающие гонорары штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства. Более стандартизованный подход к проблеме заказчика. Обучение стажеров в процессе консультирования заказчика. ИНОСТРАННОЕ КОНСУЛЬТАЦИОННОЕ АГЕНТСТВО Преимущества: Международный авторитет: членство в некоторых международных организациях невозможно без предварительного аудита известной иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может ставиться в зависимость от проведения консультирования иностранным агентством. Максимальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран. Недостатки: Еще более высокие гонорары. Максимальное применение "домашних заготовок". Широкое использование стажеров. Иногда недостаточный учет российской специфики. В общем случае использование независимых консультантов целесообразно для мелких и средних (до 500 чел.) предприятий - для задач всех типов, для крупных предприятий - для локальных задач. Использование отечественных агентств целесообразно для средних и крупных предприятий - для задач всех типов. Использование иностранных агентств целесообразно для крупных предприятий, нуждающихся в международном признании. После выбора типа консультанта выбирается конкретный специалист, который будет выполнять задание. Это справедливо и для агентств, которые, как и любая организация, имеют персонал высокой и низкой квалификации. Кроме того, квалификация не является единственным критерием выбора. Поскольку результат консультирования зависит от сотрудничества заказчика и консультанта, необходимо оценить возможность такого сотрудничества. Консультант должен быть симпатичен заказчику, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для заказчика языке (с минимальным привлечением специальной терминологии). Надежный метод определения квалификации - проверка рекомендаций от бывших заказчиков - малоприменим именно для выбора консультанта. Причин тому две: 1. Разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий. Достижение одинаковой цели, например увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположным способом. 2. Конфиденциальность. Часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти никогда - суть проекта. Равно как и бывшие заказчики не готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена. Если речь идет об агентстве, то и получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте. Не имеет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат международного образца от солидной иностранной консалтинговой компании на сегодня может получить любой желающий, заплатив 300 долл. и прослушав девятидневный курс. Членство в Международной ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительными формальностями. Несомненно, недавно созданная отечественная ассоциация консультантов наберет необходимый опыт и завоюет авторитет; вероятно, она станет гарантом добросовестности и квалификации своих членов, но для этого необходимо время. Таким образом, при выборе консультанта руководителю приходится полагаться в основном на здравый смысл. Существуют области деятельности на предприятии, в которых руководитель является экспертом. Его опыт построен на удачном решении многих проблем, практической проверке различных методов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти проблемы и методы. Предложенные консультантом версии служат для косвенной оценки его квалификации. Условия выполнения задания, обсуждающиеся на переговорах, также косвенным образом характеризуют консультанта. Для любой работы по проекту консультант еще до начала работы объявляет ее стоимость. Исключение составляет режим консультирования и иногда сопровождения, для которых оговаривается повременная оплата. Если задача многоэтапна и объем последующих этапов зависит от выполнения предыдущих (например, первым этапом идет разработка стратегий, следующим - оптимизация оргструктуры), то для первого этапа устанавливается определенная цена, а для последующих - "вилка" цен. Предложение консультантом повременной оплаты проекта без установления сроков - свидетельство непрофессионализма. Наиболее результативным методом выбора, на наш взгляд, является эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, например для экспресс-диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах). Выводы консультанта рассматриваются руководителем вместе с исходными посылками. На основании положительной оценки качества выполнения работы и возможности сотрудничества (о последнем руководитель уже будет иметь примерное представление) консультант может быть приглашен для выполнения полномасштабного проекта. (К этому времени консультант сможет адекватно определить объем и сложность задачи, что тоже является плюсом.) При неудачном выборе консультанта для экспериментального задания негативные последствия на предприятии практически не ощущаются: консультант еще не произвел вмешательства. Стоимость эксперимента невысока. Не следует, однако, предлагать консультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы для целей эксперимента. Профессионал моментально распознает подделку, а его отношение к действительным проблемам предприятия девальвируется. Отметим также некоторые особенности ситуации на предприятии, связанные с решением о привлечении консультанта. При наличии определенных проблем руководитель предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным способом (почему, собственно, и принимается решение о консультировании). Руководители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, в большей степени заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощника, а конкурента. (До того их квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнить.) Вследствие этого решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на предприятии. И по этой же причине делегирование функции выбора консультанта руководителям проблемных областей нецелесообразно. Вернемся теперь к предположению, что заказчик обладает полным списком консультантов, из которого может выбирать. На практике это далеко не так. Если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно от случая к случаю), то независимые консультанты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не существует и единого справочника консультантов, создающаяся база данных ассоциации консультантов неполная. О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, и из книг (последнее ? редко). Также используются консультантами письма-предложения, обычно отправляемые руководителям предприятий по факсу. Всякого рода публикации предпочтительны для выбора, т.к. консультант обосновывает в них свою точку зрения по какой-либо проблеме. Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход неприемлем для заказчика. Практически выбор для заказчика ограничивается пятью-шестью консультантами, и не всегда возможно переговорить со всеми. Однако с двумя-тремя это необходимо сделать, чтобы иметь альтернативы. Время, потраченное на выбор консультанта, всегда окупается. Аналитическое резюме Здесь подведем итоги и сделаем окончательные выводы. В курсовом проекте был проведен анализ маркетинговых услуг, основанных на предоставлении или использовании какой-либо маркетинговой информации. Как было установлено в начале нашего исследования, рынок маркетинговой информации можно подразделить на следующие основные секторы: экономической информации; биржевой и финансовой информации; профессиональной и научно-технической информации; коммерческой информации; статистической информации; маркетинговой консультационной информации; массовой и потребительской информации; заказных маркетинговых исследований. Из всего многообразия информационных маркетинговых услуг наиболее востребованы услуги маркетингового консультирования (информационные консультационные маркетинговые услуги). К услугам маркетингового консультирования все чаще и чаще прибегают руководители многих предприятий, стремясь улучшить работу своей фирмы или оптимизировать какие-либо параметры (показатели) деятельности. У разных предприятий ? самые разные проблемы, с которыми прибегают к услугам консультирования. По этой причине существуют четко определенные области маркетингового консультирования, обусловленные конкретными задачами. Это: разработка стратегий предприятия; оптимизация оргструктуры предприятия; ревизия маркетинга; экспертиза бизнес-проектов и бизнес-планов; разработка рекламных кампаний. Стратегии предприятия всегда служат достижению конкретных целей. Цели и стратегии рассматриваются консультантом в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. При разработке стратегий предприятия консультант участвует во всех стадиях процесса либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. Детальная проработка стратегий имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий предприятия консультантом, и уровень маркетинговых стратегий, который является отдельным проектом консультирования. Оптимизация оргструктуры рассматривается как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий. В каждом случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Экспертиза бизнес-проектов с помощью консультирования широко распространена. Работа консультанта по экспертизе бизнес-планов и бизнес-проектов может быть заказана и выполнена в разных объемах. Минимальное участие консультанта заключается в исследовании перспектив сбыта, максимальное - приближается к разработке стратегий и оптимизации оргструктуры. Экономический эффект применения консультирования для экспертизы бизнес-проектов и бизнес-планов чаще всего выражается в экономии средств, которые могли быть потрачены на недостижимую цель или нерациональным образом. Проводимая с помощью стороннего консультирования ревизия маркетинга привносит новые идеи, позволяет по-новому взглянуть на привычные обстоятельства, открыть новые возможности. В практике консультирования по ревизии маркетинга и разработке маркетинговых стратегий можно выделить следующий ряд задач, решаемых с помощью консультирования: построение оргструктуры маркетинга, определение необходимых функций, налаживание взаимодействия с подразделениями предприятия; ревизия применяемых методов и подходов, анализ практики применения маркетинговых инструментов, определение результативности маркетинга; разработка маркетинговых стратегий, определение комплекса маркетинг-микс для достижения целей предприятия. Необходимость в разработке рекламной кампании возникает в следующих случаях: выход на новые рынки (предложение продукции любым новым для предприятия категориям потребителей); предложение новой продукции (не обязательно собственного производства - любой продукции, которую потребители не привыкли видеть в ассортименте предприятия); значительное изменение рыночной ситуации (появление новых конкурентных товаров, падение платежеспособного спроса, экспансия конкурентов и т.д.); диверсификация; коррекция имиджа. В основе разработки рекламной кампании консультантом лежит стратегия достижения целей предприятия. Применение маркетинговых консультационных услуг почти всегда оправдано экономически, и приносит эффект, несопоставимый с затратами. Список использованной литературы Аренков И. А., Ченцов В. И. Маркетинговые исследования / Под ред. Г. Л. Багиев. -Л.: ЛОП ВНТОЭ, 1991. -29с. Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы маркетинговых исследований: Учеб. пособие. -СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1996. -93с. Баканов М. , Ващекин Н. Информационное обеспечение коммерческой деятельности // Маркетинг. -1996. -№3. -С. 40-50. Гальчев Ф. И. Вып. 3: Аналитический обзор современных методов маркетинговых исследований .-М., 1997. Герчикова И. Методика проведения маркетинговых исследований // Маркетинг. -1995. -№3. -С. 31-42. Голубков Е. Маркетинговые исследования // Маркетинг. -1996. -N2. -С. 104-117. Диксон П. Управление маркетингом: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по экон. направлениям и спец. / Питер Р. Диксон; Пер. с англ. под общ. ред. д. э. н., проф. Ю. В. Шленова. - М.: БИНОМ, 1998. - 556 с. Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности. - М.: СП "Вся Москва", 1994. Ковалев А.И, Войленко В.В. Маркетинговый анализ. -М.: ЗАО "Центр экономики и маркетинга", 1997. - 175 с. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль / Филип Котлер; Пер. с англ.: М. Бугаев и др. - 9. изд., междунар. -СПб.: Питер, 1998. - 887 с. Кулаичев А. Проблемы аналитических исследований в сферах маркетинга и бизнеса // Маркетинг. 1996. -№5. - С. 112-115. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований: Учеб. пособие. -СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1996. - 109 с. Маркетинг и анализ рынка: Сб. науч. тр. / Гос. ком. РФ по высш. образованию. Моск. гос. ун-т экономики, статистики и информатики; Редкол.: И. К. Беляевский (гл. ред.) и др. -М.: Диалог-МГУ, 1998. Маркетинговые исследования в России. - М.: КОНСЭКО, 1998. Мусатов Л. Постановка задачи маркетингового исследования // Экономика и жизнь. -1995. -№8 (Прил) . -С. 18. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы: Практ. рекомендации. Метод. основы. Порядок проведения / Е.П. Пешкова. - М.: Ось-89: Эксперт. бюро, 1999. Хэмилтон Дж. Что такое маркетинговое исследование? // Социологические исследования. -1994. -№5. -С. 119-135. Черчилль Г. Маркетинговые исследования = Basic Marketing Researsh: Постановка проблемы. Методы сбора информации. Обраб. и анализ данных. Маркетинговые решения] -СПб.: Питер, 2000. - 748 с. 62 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|