|
|
Разработка управленческих решений в конфликтных ситуацияхСодержание. Введение с.3 Глава 1. Практическая психология о конфликтах и путях их разрешения с.4 ( 1. Классификация конфликтных ситуаций с.4 ( 2. Причины конфликтов с.7 ( 3. Общие рекомендации по управлению конфликтами с.11 §4. Варианты и методы управленческих решений в конфликтных ситуациях с.13 Глава 2. Разработка управленческого решения на примере конкретной конфликтной ситуации с. 17 ( 1. Описание конфликтной ситуации с. 17 ( 2. Анализ проблемы с. 19 ( 3. Вариант решения проблемы с. 21 Заключение с. 23 Список использованной литературы с. 24 Введение Изучение конфликтных ситуаций и путей их разрешения одна из главных задач стоящих перед теорией управленческих решений. Представители ранних школ управления, считали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны1. Надо только управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине XX в. выделилась специальная область знания конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология. Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми и явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами2. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствует достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. Глава 1. Практическая психология о конфликтах и путях их разрешения ( 1. Классификация конфликтных ситуаций Существуют различные варианты классификации конфликтных ситуаций. Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Так что нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого необходимо научиться анализировать конфликты, понимать их причины и возможные следствия. В соответствии с классификацией Л. Коузера конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными). Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата. Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций. Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в реорганизации - создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении. Существуют 4 основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой. Участниками внутриличностного конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Конфликт этот может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет или не примет сам человек. Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных - это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования ( семья или работа, например). Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или необходимостью находиться на рабочем месте при отсутствии работы. Самый распространенный тип конфликта - межличностный конфликт. В организациях он проявляется по-разному. Одной из причин называют несходство характеров сотрудников в коллективе. Однако, при более глубоком анализе видно. что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, время использования оборудования и т. д. Каждый считает, что более других нуждается в ресурсах. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным: когда один считает, что к нему предъявлены завышенные требования, а другой уверен в нежелании выполнять обязанности сотрудником. Конфликт между личностью и группой возникает когда отступление от принятых в группе норм расценивается как негативное явление. Иной распространенный конфликт этого типа - конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства. Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами из которых состоит организация. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между администрацией и профсоюзами и т. д. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, т.е. между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствует достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. Конфликты - это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции. Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и так или иначе прийти к общему решению. Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт - человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся "деловыми" конфликты - на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется: если деловая часть безупречно отрегулирована, оно переносится на другой "театр военных действий". Для руководителя чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения. По причинам возникновения существует очень большое количество типов конфликтов. Вот некоторые из них: мотивационные конфликты и конфликты коммуникаций. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения вцелом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация. Таким образом, в исследовании конфликтов важен подход, учитывающий человеческие потребности, нашедшие выражение в этих мотивах. Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление "обратных связей" с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным. ( 2. Причины конфликтов Большое значение для урегулирования конфликта руководителем имеет так называемый "алгоритм анализа конфликтной ситуации". Он состоит из двух этапов. Первый этап - уяснение причин конфликта. Он состоит из следующих шагов: а) определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; б) установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет собой лишь повод для его возникновения; в) проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта. Второй этап - анализ предмета конфликта. Он также состоит из нескольких шагов, посредством которых выясняется: а) преследует ли конфликт цели какого-то практического действия, связанного с выполняемой работой, или направлен на разбор личных взаимоотношений; б) имеет ли место перевод деловых разногласий в сферу личных отношений и наоборот; в) какова степень реальности возникшего конфликта; г) кто является активной, а кто пассивной стороной в данной конфликтной ситуации; д) каковы цели инициатора конфликта. Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях. Например, распределение ресурсов, которые в любой организации ограничены, практически неизбежно влечет к конфликтам. Взаимозависимость задач, когда один человек ( или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, часто ведет к конфликтам, особенно когда возможности неравные. Конфликты возникают между работниками различного уровня квалификации или руководители более высокого звена зависят от мастеров, поскольку последние претворяют в жизнь идеи более высокого звена управления. Различия в целях. Конфликты по этим причинам особенно учащаются в разрастающейся организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. При этом, например, интересы отдела сбыта могут не совпадать с интересами производственных подразделений, когда выпускаемая продукция не имеет успеха на рынке. Различия в способах достижения целей особенно часто ведут к конфликтам, когда у руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. Часто конфликты в организациях связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная информация или ее отсутствие является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. Еще одна причина возникновения конфликта - различия в психологических особенностях. Порой психологические различия участников совместной деятельности мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. По этой причине в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд". Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако, бывают ситуации, когда при большой возможности конфликта стороны в конфликтное взаимодействие не вступают. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации. Выделяют следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации: 1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы. 2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь. 3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем. 4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности" - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности. 5. Улучшаются отношения между людьми. 6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям. Основные дисфункциональные последствия конфликтов: 1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми. 2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям. 3. Представление о противоположной стороне как о "враге", о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной. 4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач. 5. Убеждение, что "победа" в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы. 6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров. Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами. ( 3. Общие рекомендации по управлению конфликтами По управлению конфликтами психологами были разработаны некоторые общие рекомендации. Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов: - возникновение разногласий; - возникновение напряженности в отношениях; - осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников; - собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности; - исход (разрешение) конфликта. При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешение конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми. - Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта. - Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы. - Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция - это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы - это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы - наши желания и заботы. Именно в них - ключ к решению проблемы. - Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). Будьте жестки по отношению к проблеме, но мягки по отношению к людям. - Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство. - Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах. - Придерживайтесь правила "эмоциональной выдержки". Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические. При улаживании конфликтной ситуации очень полезным бывает привлечение посредника. Существуют определенные рекомендации, регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника: - конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор; - посредник должен являться нейтральным лицом не вовлеченным в конфликт; - конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при выработке окончательного решения; - посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности; - основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решений; - посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении ею соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме; - посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что в случае уступок им не грозит "потеря лица". §4. Варианты и методы управленческих решений в конфликтных ситуациях В зависимости от социально-психологической любое проработки управленческое решение может встретить противодействие или взаимодействие со стороны его потенциальных исполнителей и участников конфликта. Высокие темпы хозяйственной деятельности предъявляют повышенные требования к коллективу и его работоспособности, к психологической устойчивости человека, коммуникабельности, гибкости и неординарности его мышления. А это повышает значимость социально-психологических методов в арсенале руководителя. При управлении конфликтами в первую очередь необходимо: 1. Четкая формулировка требований. 2. Использование координирующих механизмов. 3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. 4. Система поощрений. Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций. Участники конфликтной ситуации выбирают одну из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах: 1. Всеми средствами добиваться желаемого; 2. уйти от конфликта; 3. начать переговоры с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы. Каждая их этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Выделяется пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях: 1. Настойчивость ( принуждение). Попытка заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, не интересуясь мнением и интересами других и игнорируя "цену" своей победы. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Эффективен этот стиль если ситуация угрожает существованию организации или достижению ее целей. Руководитель, отстаивая интересы дела должен проявить настойчивость. Недостаток этой стратегии - подавление инициативы подчиненных и возможность повторных конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений. 2. Уход (уклонение). Стремление ухода от конфликта уместно, если ситуация может разрешиться сама собой, или же нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся, или же конфликты нереалистические. 3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность пойти навстречу другому. Эта стратегия рациональна, когда разногласия менее выигрышны чем взаимоотношения, а "тактический проигрыш" гарантирует "стратегический выигрыш". Однако, если такая стратегия станет доминирующей для руководителя, эффективного руководства подчиненными добиться будет крайне затруднительно. 4. Компромисс. Точка зрения другой стороны принимается обусловлено, до определенной степени. Решение принимается путем взаимовыгодных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, т.к. уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Дисфункциональные последствия компромиссного решения - неудовлетворенность половинчатостью решений, а конфликт может возникнуть вновь, поскольку проблема не разрешена до конца. 5. Сотрудничество (решение проблемы). Когда существует убежденность участников конфликта, что расхождение во взглядах - это результат различных представлений о справедливости и правильности вопроса, участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, а при анализе разногласий найти выход из сложившейся ситуации. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Стратегия нацелена не на отношения между людьми, а на их совместные действия против проблемы. Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, руководитель должен применить различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако, стратегия сотрудничества должна быть основной, т.к. именно она чаще всего делает конфликт функциональным. При анализе какой-либо конфликтной ситуации большую роль играет позиция руководителя. Еще до разговора с сотрудниками руководитель должен дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить. В процессе обсуждения конфликта необходимо обратить внимание на ряд моментов: - надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно; - дать понять, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа; - покажите, что его проблема рассматривается не как его "вина"; - дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить значит продемонстрировать нетерпение и неуважение; - задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; - вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема. Глава 2. Разработка управленческого решения на примере конкретной конфликтной ситуации ( 1. Описание конфликтной ситуации. В крупной оптовой фирме ЗАО "Восход", занимающейся продажей продуктов питания и косметикой, за последнее время было открыто несколько филиалов в городах области и ближайших соседних регионах. Продажи в филиалах компании были организованы по системе кросс-док. Данная система предусматривает организацию в открытых филиалах разветвленной торговой сети, охватывающей большинство магазинов и торговых точек города. После сбора торговыми представителями заказов магазинов по прайс-листу, происходит их обработка в офисе филиала и пересылка в электроном виде в головной офис компании. В головном офисе заказы филиалов преобразуются в накладные и поступают на склад. В ночное время склад отбирает заказы клиентов филиалов компании и осуществляет их загрузку в машины. После этого загруженные машины отправляются в филиалы и доставляют товар клиентам. Применение системы кросс-док оправдывалось экономически, поскольку позволяло увеличить товарооборот за счет региональных клиентов, причем открытие филиалов не требовало оборудования там складских помещений, не влекло за собой значительного увеличения товарных остатков, делало не нужным дополнительный складской, ревизорский, охранный персонал и т.п. Однако, при всех своих преимуществах это административно- управленческое решение требовало очень серьезной организации и как следствие было чревато серьезными проблемами. Поскольку система кросс-док опробывалась впервые, трудно было избежать узких мест в работе. Возникли трудности с распечаткой и продвижением накладных, оформлением сертификатов и качественных удостоверений, оперативным сбором и проверкой заказов, правильной и аккуратной загрузкой их в машину, поисками надежных и недорогих посредников в доставке товара в филиалы, дополнительной оплатой за работу в ночную смену и сверхурочных и т.д. Большинство из этих проблем удалось решить быстро за счет гибкости администрации, набора дополнительных сотрудников и профессионализма работников отдела товародвижения. Однако, другая часть трудностей не была решена так быстро. Первые недели работы показали, что основная нагрузка по работе с филиалами в компании легла на два подразделения - склад, являвшийся структурным подразделением отдела товародвижения, и торговый зал (операторы, выбивавшие накладные), являвшийся структурным подразделением отдела продаж. Работа торгового зала и склада с кросс-доками происходила в ночное время, когда управляющие отделами товародвижения и продаж естественно не могли присутствовать на рабочих местах и оперативно решать возникающие проблемы. В результате, во многих случаях для решения возникших вопросов приходилось звонить в ночное время руководителям отделов или же они оставлялись до утра. Все это не могло не сказаться отрицательно на производительности труда, много рабочего времени терялось на бесконечные согласования и споры. На этом фоне между работниками склада и торгового зала начались трения, которые вскоре вылились в конфликтную ситуацию. В частности, персонал склада с увеличением объема продаж часто не успевал вовремя отобрать заказы и отправить их в филиалы. График отгрузки кросс-доков срывался, ночная смена склада была вынуждена работать сверхурочно. Обстановка в коллективе накалялась, поскольку нередко руководство несправедливо обвиняло работников склада в нерасторопности. Главной причиной срыва графика отгрузок склад считал неудовлетворительную работу торгового зала, который не обеспечивал бесперебойного и своевременного поступления накладных на склад. Это приводило к тому, что первую половины ночи смена работала не в полную силу, а иногда и простаивала, а на вторую половину ложилась основная нагрузка. В результате чего смена не успевала вовремя собрать и отправить все заказы и оставалась до 10, 12 и даже до 13 часов. Торговый зал в свою очередь объяснял сбои в оформлении накладных техническими трудностями (плохая работа электронной почты, компьютеров, принтеров и т.д.). Кроме того коллектив торгового зала считал, что склад не имеет права вмешиваться в их работу (торопить, напоминать, требовать и т.п.), поскольку они относится к другому структурному подразделению (отдел продаж) и не подотчетны складу. По их мнению, вмешательство в дело "не специалистов" только затягивало процесс оформления накладных и их советы и предложения были совершенно не профессиональны и не уместны. ( 2. Анализ проблемы Возникшая конфликтная ситуация явилась серьезной проблемой для фирмы "Восход". Для того, чтобы решить эту проблему и нейтрализовать негативные последствия конфликта, необходимо было проанализировать возникшую ситуацию. Анализ проблемы показал. что конфликт изначально является вполне предметным и функциональным, то есть по сути способствовал принятию обоснованных решений и развитию взаимодействия между структурными подразделениями фирмы. Если к нему отнестись серьезно и разобрать взаимные претензии, то вполне можно было разработать правильную стратегию управления, позволившую бы увеличить производительность труда этих отделов. Персонал торгового зала и склада в абсолютном большинстве болел за дело, хотя и у них наблюдались значительные различия в понимании целей, задач и вариантов их решения. Однако, в случае игнорирования проблемы, она имела вполне реальные шансы приобрести элементы деструктивности и беспредметности. Другими словами накопление отрицательных эмоций, обид, враждебности могло привести к обострению конфликта, в результате чего конфликтное взаимодействие стало бы не средством достижения конкретного результата, а самоцелью. За сравнительно небольшой промежуток времени ранее довольно ровные отношения начали портится, наблюдались элементы взаимной раздражительности и нетерпимости. Конфликт несомненно являелся межгрупповым конфликтом, вызванным противостоянием различных отделов фирмы. Для разрешения этого конфликта необходимо было совместное обсуждение его руководителями и персоналом отдела товародвижения и продаж. После раздельного обсуждения возникшей проблемы на собрании под руководством начальников отдела, было проведено совместное собрание на котором были высказаны конкретные предложения. В результате сотрудники компании пришли к выводу что, причин вызвавших конфликт было несколько. Во-первых, конфликт был обусловлен взаимозависимостью задач склада и торгового зала, поскольку сбой в графике отгрузки складом кросс-доков, определялся сбоем в работе торгового зала, которые в свою очередь обвиняли системотехников в неудовлетворительной работе электронной почты и компьютеров. Во-вторых, конфликт определялся различиями в способах достижения целей, поскольку для склада определяющее значение имело своевременное и стабильное поступление накладных, обеспечивающее бесперебойную работу, в то время как торговый зал для скорейшего завершения ночной смены старался формирование накладных сочетать с формированием отчетов. Таким образом, создавалась асинхронность в работе подразделений, простои чередовались авралами. В-третьих, конфликт подогревался неудовлетворительными коммуникациями, поскольку отсутствие единоначалия и точной схемы взаимодействия приводило снижению эффективности совместной работы. В-четвертых, большое значение в развитии конфликта играло различие в психологических особенностях. Психология, взгляды на жизнь, менталитет, пол, возраст персонала склада и торгового зала значительно отличались, поскольку на складе работали в основном отставные военные, в торговом зале - девушки 20 - 30 лет. Таким образом, руководители отделов при окончательном анализе ситуации пришел к выводу, что в данном случае применимы преимущественно социально-психологические методы решения проблемы. В частности, наиболее переспективными были внутригрупповые методы повышения социально-производственной активности, методы коммуникаций, методы морального стимулирования, а также индивидуально-личностные методы, которые включают убеждение, личный пример, внушение. Кроме того, большую пользу могут принести психологические методы, призванные обеспечить благоприятную для производственной деятельности персонала морально-психологическую атмосферу. ( 3. Вариант решения проблемы Для решения возникшей проблемы было необходимо после всестороннего ее обсуждения выработать стратегию управления конфликтом. Она предусматривала несколько направлений. Во-первых, были четко сформулированы требования к работникам склада и торгового зала в ночную смену, которые были внесены в должностную инструкцию. В частности, для операторов торгового зала определялась последовательность действий, обеспечивающих бесперебойную работу склада. Сначала выбивались накладные на наиболее дальние филиалы, потом на ближние, далее накладные для местной городской развозки и в заключение запускались отчеты. Вырабатывался единый трехэтапный график формирования накладных, отбора заказов и отгрузки. Контроль над выполнением графика торговым залом и следованию должностной инструкции возлагалась администратора торгового зала, который был назначен из одного из наиболее ответственных операторов. Поскольку он не мог выходить в каждую ночную смену в его отсутствие назначался старший оператор, который отвечал за всю работу торгового зала в данную смену. Во-вторых, были использованы координирующие механизмы. Была создана диспетчерская служба, в функции которой входило взаимодействие между складом и торговым залом. В частности диспетчера отвечали за получение накладных в торговом зале, их регистрацию и распределение между кладовщиками на складе. Кроме того диспетчера отслеживали и координировали весь процесс формирования накладных, сертификатов и всех других документов от их распечатки до загрузки и отправления машин в филиалы. Утром отчет о ночной работе склада предоставлялся старшему диспетчеру, который на планерке докладывал результаты начальникам отдела товародвижения и продаж. В-третьих, была изменена система поощрений на складе. В частности, вместо дополнительной оплаты сверхурочных часов кладовщикам при срыве графика отгрузок, кладовщики стали получать премии по итогам месяца за превышение нормы собранных позиций в накладных. Таким образом, увеличилась личная мотивация кладовщиков, которые стали понимать, что им платят не за отработанные часы, а за реальный результат работы. Заключение. Конфликты, которых как известно следует избегать, - это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования. В первую очередь ресурсы - это люди, их силы, интеллект их готовность работать, поэтому управление конфликтами важнейший аспект жизнеспособности компании. Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня научный подход к разработке управленческих решений позволяет приблизить эту цель. Однако, не всегда конфликты это абсолютное зло. При правильном подходе к проблеме анализ конфликта и выбор правильной стратегии управления позволяет совершенствовать организационную структуру фирмы, делать ее более гибкой и жизнеспособной. Управление конфликтами относится к одним из наиболее сложным видам управленческой деятельности. В рамках этой деятельности постоянно возникает множество напряженных ситуаций, связанных с судьбой коллег и подчиненных. Среди них немало и таких, которые сопровождаются сильными стрессами и даже паническим настроениями.1 Стресс может на время парализовать процесс разработки и принятия решения, поэтому наряду с использованием научного подхода к делу, большое значение имеет не только профессиональные квалификация руководителя, но и его психическая устойчивость. Таким образом, при управлении конфликтами значительную роль играет личность самого руководителя взявшегося за решение той или иной проблемы. Список использованной литературы. 1. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. - М.: Интерэксперт, 1992. 2. Гришина Н.В. Давайте договоримся: Практическое пособие для тех, кому приходится разрешать конфликты. СПб., 1992. 3. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов (сокращенный перевод с немецкого). - М.: Экономика, 1990. 4. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993. 5. Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений. Киев, 1990. Практическая психология для менеджеров. /Под ред. М.К.Тутушкиной. - М.: "Филин", 1997. 6. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 7. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию. М., 1990. 1 Гришина Н.В. Давайте договоримся: Практическое пособие для тех, кому приходится разрешать конфликты. Спб., 1992. 2 Практическая психология для менеджеров. /Под ред. М.К.Тутушкиной. - М.: "Филин", 1997. С.154. 1 Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С.155-161. 2 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|