|
|
Управленческие игрыПЛАН 1. Построение и проведение деловых игр ............................. 3 2. Пример построения деловой игры "Формирование целей организации" ............................... 7 ЛИТЕРАТУРА .................................................................... 17 1. ПОСТРОЕНИЕ И ПРОВЕДЕНИЕ ДЕЛОВЫХ ИГР Умение проводить управленческие исследования - необходимое условие успешной деятельности специалистов по управлению. Одной из форм исследования организационной среды предприятия являются деловые игры. Целями игры являются закрепление теоретических знаний, освоение и развитие практических навыков по подготовке методической программы и инструментария управленческой деятельности, проведению полевого этапа исследования, анализу результатов исследования и разработке рекомендаций и решений. Игра должна носить состязательный характер. Для этого группа слушателей подразделяется на две подгруппы, которые будут работать параллельно и разрабатывать одну общую тему. По ходу игры на определенных ее этапах предполагается проводить совместные обсуждения принимаемых решений, оценивать их, обоснованность и качество работы исследовательских групп. По своему содержанию и порядку проведения деловая игра обычно складывается из двух этапов продолжительностью два академические часа каждый и с перерывом между ними в одну-две недели. На первом этапе формируются две подгруппы, определяется тема исследования, разрабатываются методическая программа и инструментарий исследования. На втором этапе информация обрабатываются, анализируются результаты, подготавливаются общие выводы и рекомендации, а также итоговый отчет. На начальном этапе игры руководитель раскрывает слушателям ее цели и задачи, порядок проведения, характеризует содержание основных этапов, формулирует желаемые конечные результаты. В рамках первого этапа игры можно выделить три стадии: формирование творческих коллективов; выбор темы исследования, обсуждение и разработка методической программы; разработка инструментария исследования. Для формирования творческих коллективов прежде всего необходимо выявить неформальных лидеров, которые могли бы возглавить их работу. С этой целью проводится социологический опрос - слушателям раздаются карточки опроса - чистые листки бумаги и предлагается внести в каждую карточку фамилии трех-четырех лиц, которые, по их мнению, могли бы стать лидерами в группах исследователей. При этом можно использовать рейтинговую оценку: кандидатуру, внесенную в список под первым номером, оценивать при подсчете полученных голосов в четыре балла, вторую - в три балла и т.д. Результаты социометрического опроса определяются счетной комиссией, избираемой открытым голосованием. После того как исследовательские группы сформированы, выбирается тема исследования. Предпочтение следует отдать проблемам, непосредственно затрагивающим интересы участников игры, по которым они могут вести дискуссию заинтересованно, со знанием дела. Можно выделить, например, такие проблемы: "Пути повышения качества подготовки специалистов по управлению", "Формирование целей организации", "Повышение ответственности руководителя предприятия" и т.п. Тема исследования определяется окончательно, а перед тем как участники игры приступят к разработке методической программы, руководитель напоминает, что в процессе разработки программы исследования им потребуется четко определить объект и предмет исследования, установить рациональные методы исследования и сбора информации, сформулировать рабочие гипотезы, определить объем работы и сроки ее выполнения, составить календарный план работы. Наибольшую сложность и в то же время наибольший интерес представляет разработка рабочих гипотез, которые будут определять весь ход исследования, структуру и содержание инструментария опроса - анкеты. Обычно для всестороннего исследования проблемы требуется сформулировать шесть-восемь гипотез, которые увязываются в определенной логической последовательности и находят свое отражение в вопросах анкеты. В качестве примера можно привести рабочие гипотезы, выработанные при выполнении научной работы (в рамках проведения анкетного опроса по теме "Пути повышения качества обучения студентов в высшей школе"). Всего было сформулировано девять гипотез. Первая гипотеза: Основные недостатки в системе подготовки специалистов в высшей школе закладывались самой системой централизованного планирования. Обусловливаемые ею планы набора, планы выпуска специалистов, оценка деятельности вузов по средней успеваемости, по удельному весу отсева приводили, с одной стороны, к снижению требовательности профессорско-пре-подавательского состава к качеству подготовки специалистов, с другой - порождали иждивенчество и безответственность за результаты учебы среди студентов. В условиях рынка труда и конкуренции возникает острая необходимость в осуществлении коренной реформы высшего образования. Вторая гипотеза звучала так: Начать реформу необходимо со средней школы. Уже на школьной скамье следует воспитывать чувство ответственности за результаты учебы. Школьники должны зарабатывать свое право на получение высшего образования. Для этого нужно поднять авторитет школы и предоставить ей право выдавать по результатам профориентации и профотбора рекомендательные письма, являющиеся достаточным основанием для зачисления в вузы одаренных школьников без вступительных экзаменов. Целесообразно установить школам квоты на выдачу подобных рекомендаций в зависимости от уровня организации учебного процесса. Девятая гипотеза трактовалась следующим образом: Целесообразно расширить возможности для поощрения студентов, показывающих высокие результаты в учебе, предоставлять им путевки в дома отдыха, направлять в туристические поездки и т.д., а наиболее способных направлять на стажировку за рубеж; в престижные отечественные фирмы. После того как в группах разработаны методические программы, следует вынести их на совместное обсуждение и установить единую для обеих групп программу. Руководитель должен сопоставить качество работы обеих групп, дать соответствующую оценку, отметить лучшие решения, поддерживая и укрепляя атмосферу творческой состязательности. Перед тем как приступить к третьей стадии игры, руководитель, во-первых, напоминает студентам о правилах составления анкеты, согласно которым каждая из рабочих гипотез должна найти отражение в соответствующих вопросах анкеты, раскрывающих содержание гипотез, во-вторых, обращает внимание на целесообразность применения различных вопросов, как по содержанию (о фактах сознания и поведения, о личности), так и по форме (открытые, закрытые, прямые, косвенные) и функциям (основные, вспомогательные), в-третьих, напоминает о правилах кодирования вопросов анкеты. Наибольший творческий интерес представляет второй этап игры, в котором. Также можно выделить три стадии: обработка анкет; анализ результатов социологического опроса; подготовка общих выводов и рекомендаций, итогового отчета. На первой стадии производится обработка анкет - проверяются полнота и качество заполнения анкет, отбраковываются анкеты, где не заполнена "паспортичка" либо отсутствуют ответы более чем на 30% основных вопросов, группируются и кодируются открытие вопросы, обрабатывается первичная информация. Обработка информации может проводиться вручную либо с помощью ЭВМ ПО стандартной программе. Выбор способа обработки анкет остается за руководителем игры. Наиболее интересная и творческая стадия игры - анализ и обобщение результатов опроса; Обобщение следует начинать с его наиболее простой формы - группировки респондентов по выбранному признаку или принципу (пол, возраст, семейное положение; успеваемость и т.д.) и подсчета числа ответов по той или иной группе. В общем случае группировка респондентов ведется в рамках "паспортички" и может идти в трех направлениях: по количественному признаку, когда группы респондентов характеризуются числовой величиной (возраст: 18-25, 26-30 и т.д.); зачисление респондентов в номинальные группы (по полу, возрасту, семейному положению и т.д.); упорядочение информации в ранжированном ряду (по успеваемости, посещаемости и др.). В ряде случаев возникает необходимость комбинированной группировки по двум или более признакам (мужчины и женщины; семейные и холостые; проживающие в общежитии и в семье с родителями и т.п.). Выбор того или иного вида группировки зависит от содержания гипотез и от квалификации исследователя. Результаты подсчетов ответов оформляются в виде таблиц или графиков, рисунков. Числовые значения результатов исследования: составляют исходный материал для обобщения и выводов. Научная глубина, обоснованность выводов и рекомендаций зависят от опыта исследователя, его склонности к анализу и обобщению. Вместе с тем исходная позиция исследователя при интерпретации данных строго предопределяется задачами исследования, методической программой, рабочими гипотезами. Участники игры в процессе интерпретации эмпирических данных вносят в них содержательный смысл, проверяют рабочие гипотезы. В общем случае логика доказательства истинности (или ложности) гипотез основана на поиске взаимосвязей между характеристиками объекта, выявлении тенденций и причин возникающих изменений в его состоянии. Руководитель игры обращает внимание участников на целесообразность применения двух последовательных стадий интерпретации: сравнение числовых рядов, (посещаемость занятий по разным дисциплинам), и поиск факторных признаков (качество лекций, удобство расписания, значимость дисциплины для специалиста данного профиля и т.д.). Процесс анализа и обобщения результатов исследования предоставляет руководителю игры дополнительные возможности для организации состязательной творческой дискуссии и оценки способностей участников к анализу и обобщениям. Заканчивается игра составлением отчета о результатах исследования. В первой главе отчета даются обоснование актуальности выбранной темы и краткая характеристика исследования, (методы исследования, выборка" репрезентативность данных и т.д.). Во второй главе приводится характеристика объекта по социально-демографическим признакам (пол, возраст, семейное положение и т.д.). В третьей и последующих главах даются ответы на рабочие гипотезы. Число таких глав равняется числу высказанных гипотез. В последней главе формулируются общие выводы и рекомендации. 2. ПРИМЕР ПОСТРОЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ "ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ" Описание деловой игры Участники деловой игры самостоятельно выбирают организацию, ориентируясь на базу прохождения практики, место работы или моделируя условную организацию. Определяют сферу ее деятельности (отраслевую принадлежность), организационную структуру управления, а также проводят описание этой организации по следующим характеристикам: форма собственности; наименование продукции или услуг; уровень сложности выпускаемой продукции или услуг; уровень технической оснащенности производства и управления; стадия развития организации (действующая или вновь создаваемая); наличие филиалов; финансовое состояние; размер организации по численности персонала; наличие разных категорий персонала; профессионально-квалификационный уровень персонала и др. Формулируется миссия (основная цель) организации. Постановка задачи На основании миссии (цели) с учетом характеристик организации формируются цели путем построения "дерева" целей по понятийному (аспектному) или факторному признаку декомпозиции. На базе тщательно составленного многоуровневого "дерева" целей определите функции по управлению организацией, выделив среди них как уже выполняемые, так и новые, связанные с развитием организации и ее персонала, появлением филиалов, а также новых областей деятельности. Выявленные функции по управлению закрепите за подразделениями, уже входящими в систему управления организацией, либо предложить создать новые подразделения. Методические указания Формирование целей - важнейшая задача построения системы управления организацией. Помощь в проведении деловой игры могут оказать материалы учебной литературы. В условиях рыночной экономики формирование или реорганизация целей любой организации начинается с определения миссии и стратегической цели этой организации и вытекающих из них прикладных задач. Целеполагание - один из методов формирования системы управления организацией. Чем более конкретно и детально будут сформулированы цели, тем более конкретные задания по их реализации могут быть поставлены перед отдельными звеньями системы управления, производственными подразделениями и отдельными исполнителями. Любая организация (промышленное предприятие, банк, страховая компания, торговая фирма, энергопредприятие и т.д.) - многоцелевая социально-экономическая система, включающая научно-технические, производственно-коммерческие, экономические и социальные цели. Социальные цели являются основой формирования целевой направленности системы управления персоналом. При этом основным методическим подходом считается структуризация целей по управлению персоналом, т.е. построение системы целей с помощью "дерева" целей по понятийному (аспектному) или факторному признаку декомпозиции. Чем больше уровней представлено в "дереве" целей, тем более конкретными и охватывающими многие области управления персоналом являются формулировки целей. Задача разработчиков "дерева" целей заключается в такой детализизации целей нижнего уровня, чтобы их формулировки представляли собой конкретные функции, выполнение которых может быть закреплено за отдельными звеньями и исполнителями системы управления персоналом. На первом этапе деловой игры участники должны определить, является ли выбранная ими организация действующей или она только создана. От этого будет зависеть характер закрепления функций по управлению персоналом за существующими звеньями оргструктуры, создание новых звеньев или привлечение, дополнительных специалистов по управлению персоналом для выполнения новых функций. Формирование или реорганизация организационной структуры системы управления должны осуществляться в соответствии с принципами, правилами, нормами создания подразделений аппарата управления с учетом их численности, норм управляемости и т.п. Описание хода деловой игры 1. Деловая игра рассчитана на 4 часа аудиторных занятий и 2 часа внеаудиторной самостоятельной подготовки. 2. За неделю до аудиторного занятия руководитель разбивает группу на подгруппы по 3-4 человека. Одна из подгрупп в количестве 2-3 человек будет выступать в качестве экспертной. Подгруппы формируются произвольно по желанию участников. Руководитель информирует о целях игры и дает задание по самостоятельному выбору каждой подгруппой организации, для которой необходимо сформировать цели, функции и оргструктуру по управлению персоналом. Участники игры заранее собирают информацию (или ее моделируют) о выбранной организации в соответствии с пунктами, изложенными в разделе "Описание деловой игры". 3. Во время аудиторного занятия каждая подгруппа объявляет о выбранной ею организации, чтобы исключить дублирование. Участники каждой подгруппы распределяют между собой роли: руководителя организации (директора, президента и т.п.), его заместителя по управлению персоналом, начальника отдела управления персоналом и др. Экспертная группа должна владеть знанием методических основ формирования целей, функций и оргструктур и с этой точки зрения оценивать правильность и рациональность результатов работы каждой подгруппы. 4. Все игровые группы выполняют однотипные задания, но работают обособленно. В случае необходимости представители экспертной группы консультируют участников игры по правилам построения "дерева" целей, по использованию нормативных материалов о формировании оргструктур управления, осуществляют контроль за соблюдением установленного режима времени, дают комплексную оценку работы каждой игровой группе. 5. Результатом игры в основное время (40-45 мин) должно стать подробное письменное описание всех этапов работы каждой подгруппы - полная характеристика организации и ее деятельности; миссия (основная цель); схема "дерева" целей по управлению персоналом; схема оргструктуры управления организацией или подсистемы управления персоналом, а также должны быть даны предложения по закреплению функций за звеньями или исполнителями этой подсистемы. 6. После завершения основного времени представитель каждой подгруппы докладывает о результатах проделанной работы, другой участник соответствующей подгруппы изображает на доске необходимые схемы, рисунки и т.п. Каждая играющая группа, а также экспертная группа параллельно с руководителем задают вопросы, дают критическую оценку выступающим, анализируют имеющие место упущения, неточности. 7. Руководитель подводит итоги деловой игры, отмечает как удачные, так и менее удачные варианты, указывает на основные недостатки. 8. Участники деловой игры сдают письменные отчеты, в которых излагаются сформированные ими для конкретной организации цели, функции и оргструктуры управления персоналом. Ниже приведен пример отчета по деловой игре. Общая характеристика организации Рекламно-посредническая фирма (РПФ) работает на рынке нововведений (инноваций), занимается продажей новейших технологий, производственных систем, оборудования. РПФ - самостоятельная коммерческая структура, занимающаяся посреднической деятельностью, изготовлением рекламных роликов, демонстрационных комплексов и тренажеров по заказу организаций и использующая их для рекламы товаров заказчиков или представляющая их в пользование третьим лицам - покупателям (в случае обучения), а также предоставляющая покупателям дополнительные услуги в виде "сопровождения" проданного оборудования, технологий. Свою деятельность РПФ осуществляет на основе прямых договоров с заказчиками. Основные задачи РПФ - поиск покупателей, продажа товара заказчиков. Фирма недавно создана и выходит на рынок, поэтому ее целью на год является "занять к концу первого года работы нишу на рынке продавцов нововведений". Численность персонала на начальный период работы фирмы 41 человек. Не в дальнейшем прогнозируются рост объема работ фирмы, появление новых функций, для чего понадобится дополнительный персонал. Финансовое состояние РПФ На основании данных о предполагаемых затратах и доходах можно построить график рентабельности фирмы (рис. 1). Затраты / Доходы (в усл. ед.) 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 10 70 130 190 250 310 370 430 490 550 610 670 730 Количество заключаемых договоров Рис. 1. График рентабельности Как видно из графика, затраты фирмы полностью окупятся при заключении фирмой 249 контрактов. Такое количество контрактов, по оценкам экспертов, фирма сможет заключить к двадцать первому месяцу своей работы. Помимо точки самоокупаемости следует рассмотреть более точные показатели (такие, как денежные потоки). Для этого необходимо учесть все капитальные вложения, текущие затраты и доходы фирмы (рис. 2). 80 000 60 000 40 000 20 000 0 Вложения (затраты) / Прибыль 79846 74121 68395 62670 53128 47403 43586 35953 16869 5418 -472 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 - 20 000 - 40 000 -45500 -15152 Кварталы Рис. 2. Денежные потоки фирмы за 3 года по кварталам Уже к третьему кварталу работы фирма будет получать прибыль и у нее появится возможность расширить штат сотрудников фирмы. На конец третьего года масса чистой прибыли составит 426 264 у.е. Данные расчета доходности фирмы представлены в табл. 1. Таблица 1 Доходность % Доходность в месяц 5,00 Доходность за год по сложному % 102,61 Доходность за год по простому % 61,00 Более показателен сложный процент, так как проценты, полученные в текущем периоде, могут быть вновь вложены в следующем периоде и, соответственно, тоже приносить прибыль. Поэтому необходимо произвести расчет доходности вложений по сложному проценту. Таким образом, деятельность фирмы экономически целесообразна. Вложение денежных средств в ее деятельность является прибыльным и приносит доход больший, чем вложения под банковские проценты. Факторы появления дополнительной потребности в персонале Фирма предполагает расширить комплекс предоставляемых ею услуг, увеличить объем работ. Кроме того, по мере роста фирмы и ее экспансии на рынке неизбежно наступает момент, когда требуется передача части функций, ответственности и полномочий новым подразделениям. Важно заранее предусмотреть все эти изменения и учитывать их при разработке организационной структуры фирмы. Из табл. 2 видна возможная эволюция организационной структуры РПФ. Таблица 2 Название отдела Начало деятельности РПФ Расширение Отдел контрактации * Отдел изготовления рекламной продукции * Отдел сопровождения * Отдел технического обеспечения * Отдел управления персоналом * Бухгалтерия * Отдел обучения * 1. Организационная структура фирмы может изменяться со временем, что зависит от ряда факторов, в том числе от наличия денежных средств на начальном этапе деятельности фирмы и необходимости в том или ином отделе в этот период. На рис. 3 приведена организационная структура РПФ. Рис. 3. Схема организационной структуры фирмы Дополнительные услуги, которые может предложить РПФ: обучение работе на предлагаемом для покупки оборудовании; консультационная помощь в открытии собственного дела на основе новых технологий. Миссия (основная общая цель фирмы) "Мы - эффективный посредник по продаже новейших технологии, производственных систем и оборудования; если Вы нуждаетесь в наших услугах, мы поможем Вам, используя для этого новые информационные технологии, постоянно растущий потенциал сотрудников, предоставляя широкий ассортимент услуг". Главная цель по управлению персоналом - обеспечить фирму необходимым персоналом, поддерживать на высоком уровне квалификацию персонала, создать сотрудникам условия для эффективной работы. Декомпозиция данной цели представлена на рис. 4. Примечание: выделенные цели являются новыми для РПФ Рис. 4. "Дерево" целей по управлению персоналом РПФ 1. Внешние цели, связанные с отношениями фирмы с окружающей средой (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.) 1.1. Установление контактов с профсоюзами и направленная на выявление и предупреждение возможных трудовых конфликтов подготовка предложений руководству фирмы о соответствующей линий поведения с учетом заключенных тарифных соглашений. 1.2. Изучение положения на рынке труда, тенденций развития новых технологии, требований к опережающей подготовке кадров. 1.2.1. Разработка перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу. Составление должностных инструкций по новым должностям и личностных спецификаций. 1.2.2. Непрерывное последовательное планирование в области внесшей и внутренней занятости; профессиональный кадровый, маркетинг. 1.3. Применение на практике законодательных требований к охране окружающей среды, эргономике и эстетике. Проектирование рабочих мест с учетом ценностных ориентации в обществе, изменений на рынке труда, в условиях труда и технике безопасности. 2. Внутренние цели, реализация которых направлена на улучшение отношений фирмы со своими сотрудниками (участие их в управлении фирмой, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.д.). 2.1. Разработка мер по увеличению денежных доходов, а также других льгот и благ. 2.1.1. Создание и непрерывное совершенствование структуры заработной платы с учетом социальных льгот. 2.1.2. Повышение гибкости системы начисления надбавок. 2.1.3. Разработка отдельных статей коллективного договора, касающихся вопросов материального вознаграждения с учетом социальных льгот, изменений на рынке труда, результатов аттестации и уровней должностей в организации. 2.2. Разработка мер по удовлетворению социально-культурных запросов персонала. 2.2.1. Удовлетворение социально-бытовых потребностей и физическое развитие персонала. 2.2.2. Организация страхования жизни и здоровья персонала. 2.3. Обеспечение рациональной структуры коллектива, поддержание благоприятного микроклимата. 2.4. Обеспечение общеобразовательного, профессионального роста работников. 2.4.1. Выявление потенциальных возможностей персонала и определение путей продвижения по служебной линии. 2.4.2. Повышение квалификации кадров. 2.4.2.1. Актуализация профессиональных знаний. 2.4.2.2. Организация профессионального и социального обучения. 2.4.3. Аттестация рабочих мест и должностей, оптимизация расстановки кадров: перевод на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение. В связи с тем, что фирма небольшая, все функции по управлению персоналом выполняются в основном в отделе управления персоналом. Однако новые цели (функции) (см. примечание к рис. 4) необходимо закрепить за отдельными звеньями и должностными лицами следующим образом: цель 1.1 должна быть реализована путем создания совета трудового коллектива и выхода его представителя в органы территориального фонда независимых профсоюзов РФ; цели 1.2.1, 1.2.2, 2.4.3 должны быть реализованы отделом управления персоналом путем их конкретизации в виде задач и функций отдела; цели 2.1.2, 2.2.2 должны быть закреплены за бухгалтерией фирмы; цель 2.3 может быть достигнута совместными усилиями руководителя фирмы (генерального директора) и начальника отдела управления персоналом; цель 2.4.2.2 конкретизирована до функции, выполнение которой возложено на отдел обучения. ЛИТЕРАТУРА Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, НОРМА, 1997. Дятлов В.А., Пихало В.Т. Этика и этикет деловых отношений: Учеб. пособие. - М.: Академия, 1997. Как провести социологическое исследование / Под ред. Горшкова М.К., Фереги Ф.Э. - М.: Политиздат, 1990. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 1999. Спивак В. А. Организационной поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2000. Чижова С.Е. Деловые игры. Методика и практика проведения деловых игр. Общеменеджерский курс. - М., 1991. 10 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|