|
|
Психологические аспекты управления государственными и коммерческими организациямиСодержание Введение 3 1. Личность как объект управления 5 1.1.Понятие личности и ее структура 5 1.2.Мотивация как фактор управления личностью 6 2. Личность как субъект управления. 7 2.1.Руководство и лидерство. 7 2.2.Проблемы личности руководителя. 9 Стиль руководства. 14 3.1.Авторитет руководителя 19 .Психологические проблемы руководства. 20 Психология конфликта и способы его разрешения. 27 4.1.Природа и социальная роль конфликтов. Причины их возникновения. Классификация конфликтов. Стадии и структура конфликта. 27 4.2.Предпосылки возникновения конфликта в процессе общения 28 4.3.Стратегия поведения в конфликтной ситуации. 29 4.4.Конфликты в личностно-эмоциональной сфере. 32 Заключение 33 Список использованной литературы 39 Приложения 40 Введение. Психология управления дает психологические знания, применяемые при решении проблемы управления деятельностью трудового коллектива. Объектом психологии управления является организационная деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации и выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, правовыми, организационными и корпоративными требованиями, т.е. это управленческие отношения людей. В отличие от социальной психологии труда, в психологии управления объектом изучения становятся не просто отношения людей в коллективе или социальной группе, а отношения людей в организации, т.е. в условиях когда действия каждого участника совместной деятельности заданы, предписаны, подчинены общему порядку работ и ответственностью перед законом. Психология управления как наука и практика призвана обеспечить психологическую подготовку менеджеров, сформировать или развить их психологическую управленческую культуру, создать необходимые предпосылки для теоретического понимания и практического применения важнейших проблем сферы управления. Руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений, группового поведения. К числу подобных закономерностей относятся следующие: Закон неопределенности отклика - или зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Закон неадекватности отображения человека человеком, т.е. ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека. Закон неадекватности самооценки. Дело в том, что психика человека представляет собой ограниченное единство, целостность двух компонентов - осознаваемого и неосознаваемого и соотносятся эти компоненты как надводная и подводная части айсберга. Закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая информация имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления. Закон самосохранения. Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного статуса, его личной состоятельности, чувства собственного достоинства. Закон компенсации - нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями и навыками. Естественно, что в науке управления действуют и другие психологические закономерности - выше перечисленные лишь основные. Анализ мировых социально-экономических процессов на пороге третьего тысячелетия показывает, что проблемы современного управления уже невозможно решить на основе жестко дифференцированных дисциплинарных подходов, что старый стиль управления уже не дает даже удовлетворительных результатов. Старая модель управления просуществовала несколько сотен лет. Она нацеливала менеджеров на исключительно экономические цели. Новая модель ставит не только экономические, но и социальные задачи - обеспечение занятости, гуманизацию условий труда, расширение участия в управлении и другое, т.е. в центр стратегической концепции управления персоналом ставится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для организации.(3.12.13.) 1. Личность как объект управления. 1.1. Понятие личности и ее структура. Новый подход к управлению все больше базируются на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, пред интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно в этом состоит в настоящее время культура управления. Теперь уже не достаточно одной интуиции, нужны научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Личность человека всегда была и остается одной из самых больших загадок природы. Известный русский философ Н.А. Бердяев писал: "Истоки человека лишь частично могут быть поняты и рационализированы. Тайна личности, ее единственности, никому не понятна до конца. Личность человеческая более таинственна, чем мир. Она и есть целый мир. Человек - микрокосм и включает в себе все". Проанализируем сначала различия между понятием "человек", "личность", "индивидуальность". Человек - родовое понятие, указывающее на то, что он относится к высшей ступени развития живой природы - к человеческому роду. Человек - это специфическое, уникальное единство биологического и социального. Как биологическое существо - он подчиняется всем биологическим и физиологическим нормам, а как социальное - он часть социума, проукт общественного развития. Личность - самое главное в человеке, важнейший его социальный признак. Личность отражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре, науке и т.д. Индивидуальность - единство неповторимых личностных свойств конкретного человека. Это также своеобразие его психофизиологической структуры (тип темперамента, физические данные, психические особенности), интеллекта, мировоззрения, сочетание семейно-бытовых, производственных и общественных функций, своеобразие жизненного опыта. Весьма условно можно представить личность следующей схемой: общечеловеческие свойства (ощущения, восприятия, мышление, память, воля, эмоции); социально-специфические черты (социальные установки, роли, ценностные ориентации); индивидуально-неповторимые черты (темперамент, сочетание ролей, самосознание). Мотивация, как фактор управления личностью. Чтобы личность действовала в том или ином направлении нужна соответствующая мотивация. Наиболее популярной из теорий мотивации является концепция А. Маслоу (1908-1970). Он первый предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между ними, построив своеобразную иерархию, в которой высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие потребности. Потребности составляю пять основных уровней: Основные физиологические потребности (еда, отдых, физические развитие и пр.). Потребность в безопасности: гарантии удовлетворения физиологических потребностей. Социальные потребности: положение в обществе, дружба, любовь. Потребности в уважении и самоуважении: внешние - статус, престиж, уважение; внутренние - самоуважение, уверенность в себе, свобода. Потребности в самореализации, самоактуализации, т.е. потребность в творчестве, предполагается, что каждый человек стремится реализовать свой потенциал, постоянно совершенствоваться, найти свое место в жизни. Рассматривая личность как объект управления, многие исследователи и практики признали сложность и недостаточную изученность этого феномена. (8.13.18) Личность как субъект управления. 2.1. Руководство и лидерство. В предприятиях, фирмах, учреждениях, организациях или коллективах как правило существует четкое разделение управленческих отношений: одни - управляют, руководят; другие - подчиняются руководству. Субъектом управления оказывается чаще всего руководитель коллектива, но может быть и комитет. Иногда субъектом управления становится и рядовой член коллектива, который является в нем неформальным лидером. В последнее время все чаще принимается идея партиципативного менеджмента, т.е. такого управления делами организации, фирмы, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации. В науке управления, психологи различают руководство и лидерство. Руководство всегда связано с властью, это феномен, производный от официальных отношений. Руководитель, как правило, назначается извне, вышестоящими инстанциями, получая от них властные полномочия, в том числе право на применение позитивных и негативных санкций. Лидер выдвигается стихийно. Любой неформальный лидер обладает личным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров % вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер. Вожак - самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Лидер, гораздо менее авторитетен, чем вожак, наряду с внушением и убеждением, ему часто приходится побуждать к действию личным примером ( делай как я!). Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации. Лидеры есть в любом коллективе и заслуживают особого внимания, т.к. именно они влияют на морально-психологический климат в коллективе, могут стать источником конфликтов, но именно они составляют резерв на выдвижение кадров. Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Р.П. Кричевский выделяет следующие три общие черты: руководитель и лидер выполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы; руководитель и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами; руководитель и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором - заранее не предусмотрены Существует не менее трех концепций происхождения личных качеств лидера, руководителя. Согласно первой - человек от рождения с задатками лидера, ему предписано руководить людьми. Согласно второй - "теории черт", личность сама приобретает необходимый набор качеств лидера - высокий интеллект, обширные знания, здравый смысл, инициативность и т.д. Сторонники этой теории считают, что достаточно выявить все эти качества, а затем организовать воспитание истинного лидера. Две названные концепции были объединены в "синтетическую" теорию лидерства. Согласно этой теории, эффективность руководства определяется не столько личными качествами руководителями, сколько стилем его поведения по отношению к подчиненным. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации и вида деятельности. (8.13.18.20) 2.2. Проблемы личности руководителя. Научная картина личности руководителя чрезвычайно многообразна и нуждается в какой-то упорядоченности, организации. Попыток создания разного рода классификаций личности в психологии немало, причем они довольно противоречивы. Основываясь на исследованиях американского психолога М. Шоу, отечественный ученый Р. Ключевский в обобщенный портрет руководителя включает: биографические характеристики; способности; личностные черты. Нельзя сказать, чтобы исследователи уделяли сколько-нибудь значительное внимание биографическим характеристикам руководителей, однако сведения о некоторых из них встречаются в литературе (возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя) Зарубежные ученые, исследуя возрастные особенности руководителей, выявили много интересного. Так, средний возраст президентов крупных японских компаний составляют 63,5 года, в американских же компаниях - 59 лет. Оптимальные сроки вступления в должность менеджера - от 30 до 50 лет и более. Зафиксирован солидный возраст многих крупных менеджеров. В Японии в руководстве автомобильных фирм все чаще все чаще находятся старше старшие по возрасту менеджеры (75 лет - самый молодой). Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляться со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Возраст - это во многом опыт. Это не только природная, но и социальная и даже социально-психологическая детерминированная характеристика человека, в том числе руководителя. Конечно, было бы заблуждением думать, что только чрезвычайно зрелый возраст, а значит и опыт дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост в организационной структуре. История развития предпринимательства показывает, что у истоков создания крупнейших промышленных гигантов современности нередко стояли очень молодые люди. Основателю и многолетнему шефу всемирно известной "SONY CORPORATION" Б.А. Морите в день учреждения фирмы было всего 25 лет. Свой первый миллион будущий миллиардер и президент "OXIDENTAL PETROLIUM" А. Хаммер, заработал в 21 год, возглавляя без отрыва от учебы в университете небольшую фармацевтическую фирму. Между прочим А. Хаммер продолжал успешно работать и в возрасте 88 лет. Другая биографическая характеристика - пол. Как и возраст она подвержена сильному влиянию социальных факторов. В частности общепризнанным является то, что половая идентификация человека тесно связана с усвоением и реализацией им ролевых стандартов поведения (мужская и женская роли). Однако, пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин-руководителей сравнительно с сильной половиной человечества. Очень важным биографическим показателем признается высокое образование руководителей. По данным японских исследователей многие руководители имеют по два диплома. (Например экономическое или инженерное образование и диплом по социальным наукам). Такая же ситуация наблюдается сейчас и в России. И статус, и образование чрезвычайно важны как для занятия менеджерской должности, так и для успешного функционирования в ней. По данным многочисленных исследований, руководители выступают как люди, достаточно образованные и имеющие довольно высокий социально-экономический статус. Другой блок составляющих личности руководителя - его способности. Способности руководителя делятся на общие (интеллект) и специфические (знания, умение и др.). Нельзя думать, что руководители сплошь высокоодаренные. Американские исследователи выявили, что наиболее эффективными руководителями оказались не те, которые имеют чрезвычайно высокие или низкие показатели интеллекта, а те, у кого они занимают промежуточное положение. Замечено, что не все те, кто отлично учится становятся отличными руководителями. А дело заключается в абсолютной несопоставимости функций, подлежащих реализации в работе менеджера (в основном по своей направленности -практических) и в учебной деятельности студента (преимущественно теоретического толка). Отсюда и разница, в требованиях, предъявляемых разным составляющим интеллекта: уму практическому и уму теоретическому. Специфические способности личности - это специальные знания, умения, компетентность, информированность. Эти способности чаще всего проявляются в его конкретной деятельности. Черты личности - последний блок характеристики руководителя. К личным чертам относят: способность доминировать, уверенность в себе, эмоциональную уравновешенность, предприимчивость, независимость, стрессоустойчивость, стремление к победе, креативность, ответственность, надежность, общительность. Остановимся лишь на некоторых из этих черт. Под способностью доминировать понимается умение руководителя влиять на подчиненных. Каждый руководитель мечтает быть неформальным лидером. Влияние формального руководителя должно находить внутренний отклик у подчиненных, если это не так, то руководитель не вправе рассчитывать на их полноценный труд. Влияние руководителя, основывающееся на средствах социального, формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием, имеющим своей опорой систему психологических, неформально-организационных связей. Уверенность в себе - одна из наиболее важных черт руководителя. На такого руководителя подчиненные могут положиться в трудной ситуации - он поддержит, защитит, явится той "спиной", которая прикроет. Подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, и последнему, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя достаточно спокойно и уверенно. Уверенность в себе очень нужна руководителю и при контактах с другими руководителями, равного или более высокого уровня, ведения переговоров с ними. Сомнительно, чтобы колеблющийся, неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие к себе со стороны партнеров и тем более рассчитывать на какие-то формы делового сотрудничества с ними. Такая черта как "креативность", или "способность к творческому решению задач", это не только характеристика интеллекта руководителя, но и способность поощрять творчество своих подчиненных. Следующие две личностные характеристики эффективного руководителя - стремление к достижению цели и предприимчивость довольно близки друг к другу. Обе они важнейшие атрибуты поведения руководителя в условиях рынка. В тесной связи сними находится стремление личности к риску, который рассматривается западными авторами как культурная ценность. Важной чертой руководителя является его независимость. Она предполагает наличие собственной точки зрения на возникающие проблемы, однако не исключают учета мнений своих консультантов, коллег, подчиненных. Многие руководители поощряют инакомыслие. Один из высших руководителей "SONY" А. Морита сказал своему коллеге "... если бы у Вас и меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо Вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у Вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует впасть в ошибку". Еще две довольно родственные личностные характеристики руководителя - ответственность и надежность в выполнении задания. Дефицит эти человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни, пожиная плоды многолетней удручающей безответственности наших руководителей разных рангов в различных сферах деятельности (экономика, экология, мораль и т.д.). Когда-то в России ответственность и надежность были визитными карточками предпринимателей. Под честное слово заключались сделки. С провинившимися просто переставали иметь дело. Но все это, увы, в прошлом. Выше были рассмотрены ряд личностных черт, способствующих эффективности руководства. Безусловно, что с готовым набором этих черт человек не рождается. Все они представляют собой уникальный сплав как природных особенностей человека, так и социально-исторических условий его жизни. Формированию этих черт в немалой степени могут способствовать и специальный психологический тренинг и самоконтроль личности, и главное желание руководителя самосовершенствоваться, отчетливо понимать необходимость ежедневно, ежечасно "строить" свою личность. 3. Стиль руководства. Стиль руководства - "стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя" (А.А. Русланова, 1980.) В аналитических целях обычно различают три основных типа руководства: административный (командный) экономический (договорной) социально-психологический Все они имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников, подобрать такой комплекс управленческих воздействий, который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к "любым" навыкам делового общения с подчиненными, который и называется стилем руководства. Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стиля руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено много теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства. Типология Курта Левина. Эта типология, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левином остается до сих пор самой популярной. В ней, ставшей уже классической, выделены три ведущих стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или анархический). Отличают эти стили многие параметры, но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления. При бесспорном достоинстве демократического стиля, авторитарный стиль еще не следует списать в архив. Почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено, они дают примерно одинаковые показатели продуктивности, как это ни странно. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов (условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д.). Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства. Авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. И тоталитарный и демократический стили руководства имеют свои плюсы и минусы, и руководителям необходимо проявлять определенную гибкость, чтобы в зависимости от ситуации в коллективе использовать соответствующие стили. Но вопрос заключается еще и в другом: в уяснении, в каких именно элементах управленческой деятельности наиболее желательны черты того или иного стилевого поведения. Однако ни тоталитарного, ни демократического стиля руководства в чистом виде, как правило, не существует. Тип руководства, в большинстве случаев, содержит черты и того и другого. Любой реальный стиль конкретного руководителя - это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации. Выбор оптимального стиля руководства - задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие. Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: "будить" инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе - преимущественно административными, (т.е. авторитарными). Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов, (выбираем что в данный момент для группы важнее - укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления. Разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континиума. (т.е. непрерывной последовательности этих стилей), с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов У.Р. Лайкерта, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континиуме: а) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде); б) благосклонно-авторитарный (от наказаний к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений); в) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий); г) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде). В настоящее время разработаны принципиально новые модели стилей руководства. Ситуационные модели. В основу их были положен характер сложившейся ситуации, а не поведение руководителя. Одна из них - модель Херси и Бланчорди. В ней учитывается один из ведущих ситуационных факторов - "зрелость исполнителя" и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей. Другую модель того же ситуационного типа разработал американский специалист в области социальной и управленческой психологии Фред Фидлер. Он учитывает три ситуационных фактора: взаимоотношения руководителя с подчиненным; привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность; должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирование их активности и т.д.) Согласно этой модели эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам). Общая величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: в крайних ситуациях, т.е. с высоким или низким ситуационным контролем эффективен авторитарный тип руководства, в случаях же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства. Другой стилевой вариант современного эффективного руководства - соучаствующее (или партиципативное руководство) управление. Этому типу руководства можно приписать следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д. Соучаствующий стиль руководства, как и все другие, может быть эффективен лишь при определенных благоприятных условиях. Этих условий должно быть больше, чем для традиционных стилей. При использовании этого стиля должны быть учтены по крайней мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя. Этот стиль следует развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к инновациям, стремлением к самостоятельности и т.п. Задачи же, для которых оправдано применение этого стиля, должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться со всем этим может лишь опытный авторитетный руководитель, склонный к коллегиальным методам в работе. "Соучаствующий стиль" может показать себя лишь при определенном уровне производственной, организационной и управленческой культуры. (1.2.5.8.13.17) 3.1. Авторитет руководителя. Существует три формы авторитета руководителя: моральный, функциональный и формальный. Остановлюсь сначала на служебной, официальной стороне. Формальный (или служебный, должностной) авторитет обусловлен набором властных полномочий и прав, которые дает занимаемый им пост. Понятно, что возможности в этом отношении руководителей разных рангов в разных организациях весьма различны, а диапазон их проявления довольно широк. Специалисты в области управления считают, что должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% отдачи работника. 100 % - ю отдачу от работника руководитель может получить, лишь дополнительно опираясь на свой психологический авторитет, который состоит из морального и функционального авторитета. Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, разнообразные деловые его качества, отношение к своей профессиональной деятельности. Научными исследованиями выявлено, что наиболее существенна роль лидера в профессиональной сфере деятельности, или функционального авторитета руководителя. Профессионально несостоятельный руководитель, даже если он исключительно высокоморальный человек, вряд ли важен для коллектива. К тому же следует иметь в виду, что профессиональная несостоятельность работника, нередко вызывает, в качестве компенсаторной, агрессивную реакцию с его стороны в отношении окружающих людей. Конечно, это скажется на моральном авторитете такого человека. Психологический авторитет руководителя не только условие эффективности его работы, но и результирующая его личностных, стилевых и иных жизненных проявлений в руководимом им коллективе, один из психологических показателей его управленческой эффективности. (5.2.4.8.14.) 3.2. Психологические проблемы руководства. Управленческий процесс традиционно расчленяется на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности: стратегическая (планирование); администраторская (организация); коммуникативно-регулирующая; мотивационная; контролирующая и т.д. Конечно, функций руководства много больше, но берем лишь основные, которые могут порождать крупные психологические проблемы. Стратегическая функция Главной функцией руководителя принято считать стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации. Даже если руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления, успешное выполнение им стратегической функции упирается, как правило, в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст: а) проблемы принятия решений (единолично-коллективно); б) проблема ограниченночсти времени (нет времени подумать на перспективу, "текучка заедает"); в) проблема инновационной активности. Принятие решений - центральный момент управления. Изучает процесс принятия решений - теория принятия решений. Эта наука рассматривает процессы управления сложными системами различной природы. Место тории решений в системе наук определить довольно трудно. Возникла она под давлением экономических и политических потребностей, но сегодня ее уже нельзя вписать только в экономическую или только политическую науку. Становление теории принятия решений неотделимо от развития компьютерной техники, формирования таких научных направлений, как исследование операций, системный анализ, создание искусственного интеллекта. Теория принятия решений активно использует методы философии, математики, психологии, информатики. В литературе можно встретить различные трактовки "решение". Решение понимается, как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Решение как процесс характеризуется тем, что этот процесс осуществляется в несколько этапов: подготовка, принятие и реализация решения. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию. Выделяя существенные черты понятия "решение", его можно определить как процесс и результат выбора цели и способа ее достижения. Принятие решений является мыслительным процессом, предполагающим предварительное осознание цели и способа действий, проработку различных вариантов. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер. В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. Принятие решения - психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех "за" и "против". Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив, а недостаток, в том, что он не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя. Рациональное решение, в отличие от предыдущего не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор. Диагностика проблем предполагает осознание и установление симптомов ситуации (низкая прибыль, большие издержки производства и т.д.). На этой стадии проблема формируется в общем виде. Далее руководитель определяет суть ограничений, зависящих как от него, так и от конкретной ситуации. Вырабатываются критерии принятия решений, экономичность, надежность, дизайн и т.п. На последующих этапах выдвигаются альтернативные решения, дается их оценка и делается выбор. Суть каждого принимаемого решения состоит в выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям. Переход к хозяйствованию в условиях рынка требует переосмысления личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений, конкретных формулировок целей и задач организации в виде результата и его показателей; прогнозирования последствий риска, системного подхода к выработке решения и т.д. Какое решение лучше - коллективное или единоличное? Ответить сложно. Все зависит от ситуации, но надо помнить об общих принципах: коллективные решения надежнее индивидуальных (поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия неустранимы); в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества; групповые решения, позволяют участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением; групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений. Но коллективные решения требуют больше времени для их принятия, оказываются более рискованными. Если руководитель или лидер группы намного компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны, то коллективный способ принятия решений не имеет смысла. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительнее окажется как раз единоличное решение руководителя: например, в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений. О высвобождении времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности, резервирование времени на непредвиденные дела и т.д. Но есть еще одно средство - делегирование полномочий. Суть его в том, что руководителю не надо делать ту работу, с которой справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастает самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако, этому приему часто сопротивляются и руководители и подчиненные. Инновационная активность. Развитие, инновации, прогресс - замечательные в сущности явления, но как только перемены доходят до каждого из нас конкретно, тут находится много причин, по которым мы им сопротивляемся. Основными из которых являются: экономические (боязнь безработицы, сокращения заработка и т.п.), личностные (восприятие критики современных методов работы как личной обиды, боязнь усиления специализации, нежелание расходовать силы на обучение и т.п.) и социальные (нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе, стремление сохранить привычные связи и т.п.). Перечень антиинновационных факторов человеческого поведения очень велик и руководителю надо хорошо знать его, чтобы с ним успешно бороться. Администраторская функция. Она включает себя чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" предпочтительнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. Наказания конфликтогенны, снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие, порождают страх совершения ошибок, не способствуют устойчивому росту производительности, плохо обучают, т.к. человек в этом случае учится только избегать наказания, а не формировать правильное поведение. Общее правило, выведенное многочисленными исследователями, состоит в том, что "положительные подкрепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем "отрицательные", но использование их также требует соблюдения определенных правил. Очевидно, что чем больше руководитель награждает подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Коммуникативно-регулирующая функция. Известно, что эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых важных среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчинеными. сами собой эти отношения возникают редко, их надо строить, т.е. прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы отношения развивались в нужном направлении. Однако, нередко прилагая даже немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненным. Они "не понимают" друг друга. Проблема этого взаимоотношения частот лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. Чем "дальше" руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, в оценке как качеств людей, так и их действий. Одной из таких возможных психологических ошибок - феномен "визуальной атрибуции" (приписывание причин). Суть его в том, что при оценке поступков людей, пытаются докопаться до причин, вызывающих то или иное поведение. В большинстве случаев информации для выявления причин мало, потребность выявить причину велика, люди начинают не столько искать истинные причины, сколько приписывать их интересующим персонам. Такая "казуальная" схема чревата многочисленными ошибками. Сходны по механизму действия атрибутные ошибки "защитного" толка: успех мы приписываем себе в заслугу , а неуспех списываем на обстоятельства, когда же речь идет о других людях, то успех приписываем обстоятельствам, неуспех - неудачи - взваливаем на личностные особенности человека. Существуют и другие ошибки, связанные с переоценкой личностных факторов и недооценкой ситуационных. Например, ошибка "ложного согласия", в случае которой нормальной признается такая оценка, которая совпадает с мнением руководителя. Даже при полном единодушии в коллективе, руководителю стоит задуматься, не является ли это единодушие следствием боязни испортить отношения с начальством, а не деловых отношений. Могут возникать ошибки из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины, наиболее простые, легкие, которые всегда под рукой. Психологические ошибки при восприятии и оценке подчиненных опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо самодиагностируются. Их анализ требует взгляда со стороны. Любого руководителя буквально на каждом шагу подстерегают психологические опасности, но бояться их не надо, надо о них знать, чтобы время от времени корректировать свои отношения с подчиненными. Вообще надо стараться как можно чаще общаться с подчиненными, даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, сказывается положительно. Мотивационная функция. Одной из главных задач любого руководителя - мотивация подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. В основе человеческого поведения, как известно, лежат многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Маслоу. (1.2.) Более поздние психологические теории мотивации сменили акцент с нализа структуры потребностей и мотивации на сам механизм их действия, за что и получили название процессуальных. Одна из таких теорий "теория ожидания" выделяет три фактора, влияющих на мотивацию, и, следовательно на результаты труда: ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение; ожидаемая ценность награждения. Если значение этих факторов невелико, то мотивация будет слабой. Поэтому "теория ожидания" предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждением. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми. Контролирующая функция. Контроль может выступать мощным рычагом эффективности управленческого процесса. А для этого необходимо знать, как должен осуществляться контроль, в каком соотношении он находится с другими этапами управленческого цикла, каков его действительный психологический смысл: ведь итоговая точка его приложения - люди. Проблемы с осуществлением этой функции порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично отойти, если соблюдать следующие требования: контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым, экономичным. контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя. (3.6.8.9.10.13.18.) 4. Психология конфликта и способы его разрешения. 4.1. Природа и социальная роль конфликтов. Причины их возникновения. Классификация конфликтов. Стадии и структура конфликта. Конфликт - это противоречие тех или иных вопросов социальной и личной жизни. В психологическом словаре конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида в межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Как следует из этого определения, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения. В основе многих конфликтов лежит информация, неприемлемая для одной стороны и приемлемая для другой. В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Конфликт может быть внутриличностным, возникающим в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника. Межличностные конфликты в сфере производства могут возникать из-за притязаний на ограниченные ресурсы, капитал, вакантную должность и т.п. Конфликт между личностью и группой, в которую она входит проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимся в группе нормами поведения и труда. Межгрупповые конфликты - это конфликты внутри формальных групп коллектива (администрация и профсоюзы), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами. Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные (примерно70-80 % всех конфликтов). Каждый конфликт имеет четко выраженную структуру. По источнику возникновения их можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в ложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди (плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности). Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объективную ситуацию. Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений. Конфликт предполагает оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. В любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых Руководителю следует помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта, он неустраним 4.2. Предпосылки возникновения конфликта в процессе общения. Посмотрим как ведет себя человек в конфликтной ситуации в процессе общения. Процесс человеческого общения предполагает наличие трех факторов: восприятия, эмоций и обмена информацией. В конфликтной ситуации лекгко забыть об этом. Социально-психологические предпосылки. Первая трудность - это разногласия из-за несовпадения рассуждений сторон. Каждая сторона видит проблему со своей колокольни. Люди склонны видеть то, что они хотят видеть. Из массы фактов мы используем тот, который подтверждает наши взгляды и убеждения, и не обращаем внимания на те из них, которые ставят под вопрос наши убеждения. Однако, надо иметь в виду, что понять точку зрения другого - это еще не значит согласиться с ним. Это лишь помогает сузить область конфликта. Не следует интерпретировать высказывания другой стороны в негативном плане, т.к. это вызывает отрицательные эмоции. Следующая трудность состоит в том, что очень часто при разговоре люди не понимают друг друга, или вкладывают в высказанную вами мысль совершено другой смысл. Это создает предпосылки к конфликту и трудности в управлении им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта возможно лишь при адекватности его восприятия, открытости и эффективности общения и создании атмосферы взаимного понимания и сотрудничества. 4.3. Стратегия поведения в конфликтной ситуации. Исследователи (К.У. Томас и Р.Х. Киллемен) указывают на пять основных стилей поведения при конфликте: конкуренция или соперничество; сотрудничество; компромисс; приспособление; игнорирование или уклонение. Стили поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно ил активно, и интересы другой стороны, действуя совместно, или индивидуально. Стиль конкуренции или соперничества. Он наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации (до 70 %). Конкуренция может привести к доминированию и в конечном итоге к уничтожению одного из партнеров. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Этот стиль может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Но эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты. Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но и самый эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Сотрудничество подразумевает, что интересы обеих сторон будут удовлетворены. Ни одна из сторон не будет добиваться цели за счет другой. Установлено, что там, где выигрывают обе стороны они более склонны выполнять принятые решения. Этот стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Стиль компромисса - это открытое обсуждение мнений и позиций, направленный на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Стороны стараются урегулировать разногласия, идя на уступки. Преимущество такого исхода - взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс снимает напряженность, помогает най ти оптимальное решение. Но следует учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации. Стиль уклонения - это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Этот стиль используется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью, или чувствует, что не прав, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения конфликта. Не надо думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, т.к. за это время она может разрешиться сама собой. Стиль приспособления - означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки Иногда это единственный способ разрешения конфликта, т.к. к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания - более сильными. В таком случае вы жертвуете своими интересами в пользу другой стороны Это не значит, что вы должны отказаться от своих интересов, вы просто их отставляете на некоторое время, чтобы вернуться к ним в более благоприятной обстановке. Как стили руководства, так и стили выхода из конфликта, надо использовать в зависимости от ситуации. При выборе стиля необходимо учитывать конкретные обстоятельства. Прежде чем переходить к разрешению конфликта, надо постараться ответить на следующие вопросы: хотите ли вы благоприятного исхода? что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями? как бы вы чувствовали себя на месте конфликтующих сторон? нужен ли посредник для разрешения конфликта? в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы открыться, найти общий язык и выработать решение? 4.4. Конфликты в личностно-эмоциональной сфере. Руководителю часто приходится разрешать конфликты и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же следует вести себя с конфликтной личностью? Необходимо иметь в виду, что, у таких людей есть некоторые скрытые нужды, как правило связанные с прошлыми потерями и разочарованиями и они удовлетворяют их таким образом. Человек своей агрессивностью пытается подавить свое малодушие и пугливость. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если намерены продолжить с ним общаться Не принимать на свой счет слова и поведение данного человека, этот трудный человек так ведет себя со всеми. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации следует учитывать к какому типу конфликтных людей он относится (агрессист, жалобщик, "разгневанный ребенок", максималист, молчун, "тайный мститель", "ложный альтруист", "хронический обвинитель" и др.) Изменить конфликтного человека, переделать его психику невозможно, поэтому надо попытаться подобрать к нему "ключик", а если и это невозможно, то остается одно средство - перевести его в разряд стихийного бедствия. Конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, поэтому надо придерживаться в конфликтной ситуации следующих правил: В конфликте у человека доминируют не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается; Придерживаться многоальтернативного подхода, настаивая на своем предложении; Осознавать значимость разрешения конфликта для себя, что позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему; Ориентироваться на положительное , лучшее в человеке и не демонстрировать свое превосходство, не возлагать вину только на партнера, стараться не разрушать отношения. (7.8.11.13.14.18.19.20.) Заключение. Наука доказывает, а жизнь подтверждает, что успех любого дела зависит не только от качества производимого товара или услуг, но и от качества жизни людей, от самих людей, обеспечивающих этот результат, и наконец от атмосферы, в которой приходится трудиться коллективу. Все эти обстоятельства в первую очередь зависят от руководителя, его интеллекта, его знания и понимания природы человеческой психики, знания основных психологических функций, понимания значения воли, эмоций, потребностей и мотивов, а также бессознательных механизмов в поведении человека, умения дать психологическую характеристику личности, ее темперамента, умения осуществлять социально-психологическое регулирование в трудовых коллективах. Чтобы активизировать мотивацию персонала, организационные структуры опираются на систему стимулов, использование которых предполагает знание основных человеческих потребностей. Их иерархичность во многом определяет специфику действия стимулирующих средств. Однако руководитель не только стимулирует своих подчиненных, но и поддерживает высокий уровень собственной трудовой и жизненной мотивации. Эффективность и комфортность делового общения в группе зависит в огромной степени от стиля руководства. То что удобно и привычно руководству, не всегда является таковым для его подчиненных. Вот здесь-то на стыке взаимных требований и ожиданий возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства - задача нелегкая, но вполне разрешимая с точки зрения социальной и управленческой психологии. Методы психодиагностики. Для диагностики личности, ее интеллекта, межличностных отношений в коллективе, используются популярные психологические методики, прошедшие массовую апробацию и доказавшие свою практическую ценность. В любой рабочей группе важно уметь оценить склонности и интересы партнеров по общению, их личные особенности, наконец степень соответствия той социальной роли, которую они занимают, и на которую претендуют. Наиболее высокие требования предъявляются к психической организации, личностным качествам и интеллекту руководителя. Современный руководитель обязан обладать элементарной социально-психологической культурой и уметь диагностировать как личностные характеристики, так и коллективные. Психодиагностика позволит проанализировать и найти конструктивный подход к разрешению таких проблем как психологический климат в коллективе, динамика настроения и т.п. Психодиагностика - область психологической науки, разрабатывающая методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности. В психодиагностике выделяют малоформализованные и высокоформализованные методики. Малоформализованные методы (опросы, беседы) позволяют познакомиться с биографией человека и его жизненными ценностями. Высокоформализованные - это тесты, анкеты, проективные и психофизиологические методики. Самые популярные методики в настоящее время - это тесты. Тест - это кратковременное, стандартизованное задание, позволяющее измерить уровень развития определенного психологического качества личности. Тесты позволяют получить индивидуально-психологические характеристики личности по определенным параметрам. Тесты могут выполняться индивидуально и группой, устно и письменно, вербально и невербально. Вербальные - это тесто, выполняемые в словесно-логической форме. Невербальные тесты - представлены чертежами, графиками, картинкам. Тесты бывают по определению интеллекта, способностей и достижений, и личностные. Области применения тестов можно обозначить так: самопознавание - они формируют объективную оценку личных и деловых качеств, корректируют стереотипы восприятия самого себя и других людей, определяют цели и средства профессионального роста. Оценка взаимоотношений с близкими - тесты позволяют оценить потребность в принадлежности и любви, чувствовать себя защищенным. Оценка психологических проблем коллектива - позволяют определить степень конфликтности в коллективе, стиль руководства, анализировать производственные ситуации. Психодиагностика, как область психологии, разрабатывающая и использующая методы выявления индивидуальных особенностей и перспектив развития личности, чрезвычайно важна для тех, кто изучает деловое общение. Именно психодиагностика может снять вероятность ошибок в ответственной работе, предупредить конфликты в коллективе. В нашей рабочей группе, состоящей из 8 человек мною было апробировано несколько тестов. Один из тестов "Уровень субъективного контроля" (приложение 1) позволяет оценить уровень субъективного контроля, который у каждого человека постоянен и определяет его поведение в любых ситуациях, как в случае удачи, так и неуспеха. Из 8 протестированных лишь 3 человека набрали от 26 до 34 баллов, т.е. их, я полагаю, можно отнести к людям интернального типа, которые считают, что их судьба находится в их собственных руках. Они хорошо контролируют ситуацию и уверены, что большинство событий их жизни - результат их собственных усилий, что они могут управлять ситуацией и чувствуют ответственность за свою жизнь и судьбу. Остальные 5 человек набрали от 18 до 22 баллов. Это более низкий показатель, но относить их к людям интернального типа, мне кажется не следует, т.к. ни одна классификация в психологии, как правило, не существует в чистом виде. Скорее всего эти люди в каких-то ситуациях бывают людьми интернального типа, т.е. сами строят свою судьбу, а в каких-то ситуациях теряются и не контролируют ситуацию, полагаясь на внешнее воздействие, т.е. отдельные события их жизни становятся результатом случая или действия других людей. Второй тест "Кто я? Капитан? Рулевой? Пассажир?" (приложение 2) дал следующие результаты. Все 8 человек набрали от 70 до 80 баллов и следовательно все являются рулевыми. Они при оценке причин собственных трудностей реалистичны: гибкость, чуткость и рассудительность всегда бывает их союзником. Они могут жить в добром согласии с другими людьми, не нарушая внутреннего согласия с самим собой. У них нет излишних амбиций, и в случае необходимости могут передать штурвал в надежные руки. Третий тест "Ваш уровень общительности" (приложение 3) помогает взглянуть на себя "со стороны", и узнать достаточно ли человек коммуникабелен, и корректен в отношении с коллегами, сотрудниками, членами семьи, дал следующие результаты. Четыре человека набрали 12-13 баллов. Их надо отнести к людям общительным, любопытным, разговорчивым, любящим высказываться по различным вопросам, охотно идущим на знакомства с новыми людьми, любящим бывать в центре внимания, никому не отказывать в просьбах, но и не выполнять их. Им не хватает усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами. При желании они смогут легко исправить свои недостатки. 3 человека набрали от 22 до 24 баллов. Они в известной степени общительны и в незнакомой обстановке чувствуют себя вполне уверено. Однако, с новыми людьми сходятся оглядкой, в спорах и диспутах участвуют неохотно. Один человек набрал 26 баллов. Он замкнут, неразговорчив, новая работа и необходимость новых контактов выводили его из равновесия. В его власти переломить эти особенности своего характера. Тест "Оценка самоконтроля в общении" (приложение 4) дает возможность определить свой уровень контроля при общении с другими людьми. По результатам тестирования 4 человека набрали от 1 до 3 баллов. Это показывает на низкий уровень их контроля в общении в зависимости от ситуации. Они способны к искреннему раскрытию в общении и прямолинейны. Три человека набрали от 4 до 5 баллов. Это говорит об их среднем коммуникативном контроле. Они искренны, но не сдержаны в своих эмоциональных проявлениях, но считаются в своем поведении с окружающими людьми. Один человек набрал 7 баллов. Это указывает на его высокий коммуникативный контроль. Он легко входит в любую роль, гибко реагирует на изменение ситуации, хорошо чувствует и может предвидеть впечатление, которое производит на окружающих. Тест "Управленческие действия" (приложение 5). Из восьми человек на этот тест правильно ответили 6. Следовательно эти люди, если бы они были управляющими проанализировали бы обстановку, определили бы что необходимо сделать по собственной инициативе в интересах своей организации, и приступили бы к действиям по мобилизации персонала на решение задач. 2 остальных человека заняли бы выжидательную позицию. Один бы запросил указания у высшего руководства "Что делать", а другой сидел бы и ждал указаний сверху. Таким образом эти 2 человека не годятся в управляющие. Тест "Удовлетворенность в работе" (приложение 6). На этот тест правильно ответили 5 человек из группы. Они поступили бы правильно, если бы к ним пришел один из подчиненных и заявил, что не испытывает удовлетворенности от работы, и просил бы перевести его другой участок, на более интересное для него дело, то они бы объяснили этому подчиненному, что удовлетворенность работой определяется тем, как к ней относятся. Доказал бы, что и от выполняемой работы можно получить большое удовлетворение, если видеть в ней творческие начала. Они не пошли бы на поводу у подчиненного, т.к. сразу мог бы возникнуть вопрос о переводе других подчиненных на лучшие места. Пошла бы цепная реакция. Три человека ответили бы подчиненному неправильно. Своим ответом, они бы не убедили бы его в том, что любая работа может быть интересной, если правильно ее выполнять и видеть в ней творческое начало. Своим ответом: "Многие сотрудники терпеливо трудятся на порученных им участках", они только бы призвали подчиненного к терпению, а не к пониманию ситуации. Поэтому они как руководители не проявили бы дальновидности, не доказали бы подчиненному сущности удовлетворенности работой. Список литературы. Андреева А.П. Социальная психология - М., 1996 Асмамов А.Г. Психология личности - М., 1995 Генов Ф. Психология управления - М., 1982 Донцов А.И. Психология коллектива - М.,1984 Ершов А.А. Взгляд психолога на актуальность человека - М., 1991 Жариков Е.С. Уроки психологии для руководителя. Вып. 1.2. - М., 1999 Зигерт В. Ланг Л. руководить без конфликтов - М., 1990 Кричевский Р.Л. Если вы руководитель - М., 1993 Курбатов В.И. Стратегия делового человека - М., 1995 Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении - Л., 1991 Не повторить ошибок. Практические советы руководителю - М., 1988 Психология коллективной деятельности - М., 1990 Психология управления (курс лекций). - М. 1999 Психологические исследования общения - М., 1985 Психологические тесты для деловых людей - М., 1996 Руденский Е.С. Социальная психология - М., 1997 Рудестам К. Групповая психология - М., 1996 Социальная психология и этика делового общения - М., 1997 Уткин Э.А. Профессия - менеджер - М., 1992 Шепель В.М. Управленческая психология - М., 1992 Приложение 1 Тест 1. Уровень субъективного контроля Тест позволяет оценить уровень субъективного контроля, который у каждого человека постоянен и определяет его поведение в любых ситуациях, как/в случае удачи, так и неуспеха. В основе теста - положение о том, что человек экстернального типа полагает, что происходящие с ним события являются действием внешних сил - случая, других людей и т.д. и от него не зависят. Человек же интернального типа считает происходящие с ним события результатом своей собственной деятельности. На предложенные ниже вопросы ответьте "да" или "нет" в соответствии с вашим согласием или несогласием. 1. Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от особенностей и усилий человека. 2. Большинство разводов происходит от того, что люди не хотят приспосабливаться друг к другу. 3. Болезнь - дело случая: уж если суждено заболеть, то ничего не поделаешь. 4. Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют интереса и дружелюбия к окружающим. 5. Осуществление моих желаний часто зависит от везения. 6. Бесполезно предпринимать усилия для того, чтобы завоевать симпатию других людей. 7. Внешние обстоятельства - родители и благосостояние - влияют на семейное счастье не меньше, чем отношения супругов. 8. Я часто чувствую, что мало влияю на то, что происходит со мной. 9. Как правило, руководство оказывается более эффективным, когда полностью контролирует действия подчиненных, а не полагается на их самостоятельность. 10. Мои отметки в школе чаще зависели от случайных обстоятельств, чем от моих собственных усилий. 11. Когда я строю планы, в общем верю, что смогу их осуществить. 12. То, что многим людям кажется удачей или везением, на самом деле является результатом долгих целенаправленных усилий. 13. Думаю, что правильный образ жизни может больше помочь здоровью, чем врачи и лекарства. 14. Если люди не подходят друг другу, то как бы они не старались наладить семейную жизнь они все равно не смогут. 15. То хорошее, что я делаю, обычно бывает по достоинству оценено другими. 16. Дети вырастают такими, какими их воспитывают родители. 17. Думаю, что случай или судьба не играют важной роли в моей жизни. 18. Я стараюсь не планировать далеко вперед потому, что многое зависит от того, как сложатся обстоятельства. 19. Мои отметки в школе больше всего зависели от моих усилий и степени подготовленности. 20. В семейных конфликтах я чаще чувствую вину за собой, чем за противоположной стороной. 21. Жизнь большинства людей зависит от стечения обстоятельств. 22. Я предпочитаю руководство, при котором можно самостоятельно определять, что и как делать. 23. Думаю, что мой образ жизни ни в коей мере не является причиной моих болезней. 24. Как правило, именно неудачное стечение обстоятельств мешает людям добиться успехов в своем деле. 25. В конце концов за плохое управление организацией ответственны сами люди, которые в ней работают. 26. Я часто чувствую, что ничего не могу изменить в сложившихся отношениях в семье. 27. Если я очень захочу, то могу расположить к себе любого. 28. На подрастающее поколение влияет так много разных обстоятельств, что усилия родителей по их воспитанию часто оказываются бесполезными. 29. То, что со мной случается, - это дело моих собственных рук. 30. Трудно бывает понять, почему руководители поступают так, а не иначе. 31. Человек, который не смог добиться успеха в своей работе, скорее всего не проявил достаточных усилий. 32. Чаще всего я могу добиться от членов моей семьи того, что я хочу. 33. В неприятностях и неудачах, которые были в моей жизни, чаще были виноваты другие люди, чем я сам. 34. Ребенка всегда можно уберечь от простуды, если за ним следить и правильно его одевать. 35. В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока проблемы решаться сами собой. 36. Успех является результатом упорной работы и мало зависит от случая или везения. 37. Я чувствую, что от меня больше, чем от кого бы то ни было зависит счастье моей семьи. 38. Мне всегда было трудно понять, почему я нравлюсь одним людям и не нравлюсь другим. 39. Я всегда предпочитаю принять решение и действовать самостоятельно, а не надеяться на помощь других людей или на судьбу. 40. К сожалению, заслуги человека часто остаются непризнанными, несмотря на все его старания. 41. В семейной жизни бывают такие ситуации, которые невозможно разрешить даже при самом сильном желании. 42. Способные люди, не сумевшие реализовать свои возможности, должны в этом винить только самих себя. 43. Многие мои успехи были возможны только благодаря помощи других людей. 44. Большинство неудач в моей жизни произошло от неумения, незнания или лени и мало зависели от везения или невезения. Ключ Баллы начисляются, если дан ответ "да" на вопросы 2, 4, 11, 12, 13, 15, 16, 17, 19, 20, 22, 25, 27, 29, 31, 32, 34, 36, 37, 39, 42, 44, и если "нет" - на вопросы 1, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 18, 21, 23, 24, 26, 28, 30, 33, 35, 38, 40, 41, 43. Максимальный балл 44. Высокий показатель соответствует высокому уровню субъективного контроля над любыми значимыми ситуациями. Такие люди считают, что большинство важных в их жизни событий - результат их собственных действий, что они могут ими управлять и, следовательно, чувствуют ответственность за свою жизнь и судьбу. Низкий показатель уровня субъективного контроля показывает, что такие люди не видят связи между своими поступками и значимыми для них событиями в их жизни и полагают, что большинство их являются результатом случая или действий других людей. Результаты теста 1. 1. нет нет нет 2. да нет нет нет нет нет нет 3. нет нет нет нет 4. нет нет нет нет 5. нет нет нет 6. нет нет нет нет нет 7. н д д д д д д д 8. н н н н н н д д 9. д д д д д д д д 10. н н н н н н н н 11. д д д д д д д д 12. д д д д д д д д 13. д д д д д д д д 14. д д д д н д д д 15. д д н д д н д д 16. д д д д н д д д 17. д д н н н д н д 18. н д д д д д д д 19. д д д д д д д д 20. д д д д н д д д 21. д д д д д д д д 22. д д д д н д д д 23. д д д д н н д д 24. д д д д н н д д 25. д д д д д д д д 26. д н д н д д д д 27. д д д д д д д д 28. д д д д д д д д 29. д д д н д н д д 30. н д д д д д д д 31. д д д д н д д д 32. д д д д н д д д 33. н д д н н д д д 34. д д д н н н д д 35. н д н н н н д д 36. д д н д н д д д 37. д д д д н н д д 38. д д д д н д д д 39. д д д д н д д д 40. д д д д д д д д 41. н н д н д н д д 42. д д д д н н д д 43. н н н н н н н н 44. д д н д д н д д 34 28 20 26 20 18 21 22 Приложение 2 Тест 2. Кто я? Капитан? Рулевой? Пассажир? Если вы хотите узнать себя, на каждый из предлагаемых вопросов ответьте правдиво: "да", "нет", "не знаю". За каждый ответ "да" на вопросы 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 и ответ "нет" на вопросы 2, 4, б, 8, 10, 12, 14, 15 поставьте себе по десять баллов, за ответ "не знаю" - пять баллов, затем подсчитайте общее количество баллов. Ответ в конце теста. 1. Я всегда чувствую ответственность за все, что происходит в моей жизни. 2. В моей жизни не было бы столько проблем, если бы некоторые люди изменили свое отношение ко мне. 3. Я предпочитаю действовать, а не размышлять над причинами моих неудач. 4. Иногда мне кажется, что я родился (родилась) под несчастливой звездой. 5. Считаю, что любую проблему можно решить, и не очень понимаю тех, у кого возникают какие-то жизненные трудности. 6. Люблю помогать людям, потому что чувствую благодарность за то, что другие сделали для меня. 7. Если происходит конфликт, то размышляя, кто в нем виноват, я обычно начинаю с самого (самой) себя. 8. Иногда я думаю, что за многое в моей жизни ответственны те люди, под влиянием которых я стал (стала) таким (такой), как я есть. 9. Я считаю, что алкоголики сами виноваты в своей болезни. 10. Если черная кошка перейдет мне дорогу, я перехожу на другую сторону улицы и жду, когда кто-то пройдет впереди меня. 11. Если я простужаюсь, предпочитаю лечиться самостоятельно, а не прибегать к помощи врача. 12. Считаю, что во вздорности и агрессивности, которые так раздражают в женщине, чаще всего виноваты другие люди. 13. Уверен, что каждый человек независимо от обстоятельств должен быть сильным и самостоятельным. 14. Я знаю свои недостатки, но хочу, чтобы окружающие относились к ним снисходительно. 15. Обычно я мирюсь с ситуацией, на которую повлиять не в состоянии. Ответ 100-150 баллов. Вы капитан собственной жизни, чувствуете ответственность за все, что с вами происходит, многое берете на себя, преодолеваете трудности, не возводя их в ранг жизненных проблем. Вы видите перед собой задачу и думаете над тем, как ее можно решить. Что при этом происходит в вашей душе - для окружающих загадка. 50-99 баллов. Вы охотно бываете рулевым, но можете, если это необходимо, передать штурвал в верные руки. При оценке причин собственных трудностей реалистичны: гибкость, чуткость и рассудительность всегда бывают вашими союзниками. Вы умеете жить в добром согласии с другими людьми, не нарушая внутреннего согласия с самим собой. До 49 баллов. Вы часто бываете пассажиром в своей жизни, легко подчиняетесь внешним силам, считая, что так сложились обстоятельства, судьба и т.п. В своих трудностях обвиняете кого угодно, но только не себя. Настоящая независимость кажется вам недостижимой и невозможной. Резудьтаты теста 2. 1. д д д д д д д д 2. д д д д д д н д 3. д д д д д д д д 4. д д д д н н д д 5. д д д н н н н д 6. д д д д д д д д 7. д н д д н д н д 8. н н н н н н д д 9. д д д д д д д д 10. н д н д н н д д 11. д д д д д д д д 12. д н д н д д н д 13. д д д д д д д д 14. д д д д д д д д 15 д д д д н д д д 80 70 80 80 70 70 70 70 Приложение 3 Тест 3. Ваш уровень общительности Этот тест поможет взглянуть на себя "со стороны", узнать достаточно ли вы коммуникабельны, корректны в отношениях со своими коллегами, сотрудниками, членами семьи. На каждый из 16 вопросов отвечайте быстро и однозначно: "да", "нет", "иногда". 1. Вам предстоит ординарная или деловая встреча. Выбивает ли вас ее ожидание из колеи? 2. Вызывает ли смятение и неудовольствие поручение выступить с докладом, сообщением, информацией на каком-либо совещании, собрании? 3. Не откладываете ли вы визит к врачу до последнего момента? 4. Вам предлагают выехать в командировку в город, где никогда не бывали. Приложите ли вы максимум усилий, чтобы избежать этой командировки? 5. Любите ли делиться своими переживаниями с кем бы то ни было? 6. Раздражаетесь ли, если незнакомый человек на улице обратится к вам с просьбой (показать дорогу, назвать время, ответить на вопрос)? 7. Верите ли, что существует проблема "отцов и детей" и что людям разных поколений трудно понимать друг друга? 8. Постесняетесь ли напомнить знакомому, что он забыл вернуть вам деньги, которые занял несколько месяцев назад? 9. В кафе или столовой вам подали явно недоброкачественное блюдо. Промолчите ли вы, лишь рассерженно отодвинув тарелку? 10. Оказавшись один на один с незнакомым человеком, вы не вступите с ним в беседу и будете тяготиться, если первым заговорит он? 11. Вас приводит в ужас любая длинная очередь, где бы она ни была. Предпочитаете ли отказаться от своего намерения или встанете в хвост и будете томиться в ожидании? 12. Боитесь ли участвовать в какой-либо комиссии по рассмотрению конфликтных ситуаций? 13. У вас есть собственные сугубо индивидуальные критерии оценки произведений литературы, живописи, культуры и никаких чужих мнений на этот счет не приемлете. Это так? 14. Услышав где-либо в кулуарах высказывание явно ошибочной точки зрения по хорошо известному вам вопросу, предпочитаете ли промолчать и не вступать в спор? 15. Вызывает ли у вас досаду чья-либо просьба помочь разобраться в том или ином служебном вопросе или учебной теме? 16. Охотнее ли излагаете свою точку зрения (мнение, оценку) в письменной форме, чем в устной? Оценка результатов. "Да" - 2 очка, "иногда" - 1 очко, "нет" - О очков. Полученные очки просуммируйте и по классификатору определите, к какой категории относитесь. 30-32 очка. Вы явно некоммуникабельны и это ваша беда, так как страдаете от этого не только сами, но и близкие вам люди. Старайтесь быть общительней, контролируйте себя. 25-29 очков. Вы замкнуты, не разговорчивы, предпочитаете одиночество, новая работа и необходимость новых контактов выводят вас из равновесия. Вы знаете эту особенность вашего характера и бываете недовольны собой, поэтому в вашей власти переломить эти особенности характера. 19-24 очка. Вы, в известной степени, общительны и в незнакомой обстановке чувствуете себя вполне уверенно. Однако с новыми людьми сходитесь с оглядкой, в спорах и диспутах участвуете неохотно. 14-18 очков. У вас нормальная коммуникабельность. Вы любознательны, охотно слушаете собеседника, достаточно терпеливы в общении с другими, отстаиваете спокойно свою точку зрения, в то же время не любите шумных компаний, а многословие вызывает у вас раздражение. 9-13 очков. Вы весьма общительны, любопытны, разговорчивы, любите высказываться по различным вопросам, охотно знакомитесь с новыми людьми, бывать в центре внимания, никому не отказываете в просьбах, хотя не всегда можете их выполнить. Чего вам не хватает, так это усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами. При желании это легко исправить. 4-8 очков. Вы должно быть "рубаха-парень". Общительность бьет из вас ключом, вы всегда в курсе вcex дел, охотно принимаете участие во всех дискуссиях, охотно .берете слово по любому поводу, беретесь за любое дело, хотя не всегда можете успешно довести его до конца. По этой причине коллеги и руководители относятся к вам с некоторой опаской и сомнениями. 3 очка и менее. Ваша коммуникабельность носит болезненный характер. Вы говорливы, вмешиваетесь в дела, которые не имеют к вам никакого отношения, вольно или невольно часто бываете причиной разного рода конфликтов. Вспыльчивы, обидчивы, необъективны. Людям на работе и дома трудно с вами. Подумайте над этим. Результат теста 3 1. д д д н д д д д 2. д д д н н н д д 3. д д н н д д д д 4. д н н н н н д д 5. д д н д н н н д 6. н н н н н д д н 7. д н д д н д н д 8. н н д д д д д н 9. д н н н н д д д 10. д н д н н д д д 11. д н д д д д д д 12. н д н н д д н н 13. д н н д д д д д 14. н н н д н н д н 15 н н н н н д д н 16. д д н н н д д д 22 13 12 12 12 24 26 22 Приложение 4 Тест 4. Оценка самоконтроля в общении (по Мариону Снайдеру) С помощью этого теста вы можете определить свои уровень контроля при общении с другими людьми. Внимательно прочти те десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них оцените, как верное или неверное для себя. Верное -обозначьте буквой В, а неверное - буквой Н. 1. Мне кажется трудным искусство подражать привычкам других людей. 2. Я бы, пожалуй, мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих. 3. Из меня мог бы выйти неплохой актер. 4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко, чем это есть на самом деле. 5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания. 6. В разных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному. 7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден. 8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть. 9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу. 10. Я не всегда такой, каким кажусь. Оценка результатов: по одному баллу начисляется ответ "Н" за 1, 5, 7 вопросы и за ответ "В" - на все остальные. Подсчитайте сумму баллов. 0-3 балла показывает низкий коммуникативный контроль, т.е. ваше поведение устойчиво и не считаете нужным меняться в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему раскрытию в общении, от чего некоторые считают вас "неудобным" по причине вашей прямолинейности. 4-б баллов говорит о среднем коммуникативном контроле. Вы искренни, но не сдержаны в своих эмоциональных проявлениях. Однако считаетесь в своем поведении с окружающими людьми. 7-10 баллов указывает на высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации; хорошо чувствуете и можете предвидеть впечатление, которое производите на окружающих. Результаты теста 4 1. в в в в в в в в 2. н н н н н в н в 3. н н в н н в в в 4. в в в н н в н н 5. в в н в в н н в 6. в в в в в в в н 7. н в н в в в в в 8. н н в н н н в н 9. н в н н н в н н 10. в в в н н в н н 3 4 5 1 1 7 4 2 Приложение 5 Тест 5. Управленческие действия В круг служебных обязанностей управляющего входит много вопросов, в частности, исполнения указаний, исходящих от вышестоящих инстанций. Управляющий должен решить, как именно добиться реализации этих указаний, как мобилизовать на это подчиненных и т.д. Однако вышестоящее руководство может не дать четких указаний, не определить конкретные цели. Как должен действовать управляющий в этих случаях? Какой вариант действий выбрать? А. Запросить необходимые указания у начальства. Б. Проанализировать обстановку, определить, что необходимо сделать по собственной инициативе в интересах своей организации, и приступить к действиям по мобилизации персонала на решение выявленных задач. В. Отсутствие четких указаний и постановки конкретных целей со стороны вышестоящей инстанции может объясняться тем, что там считают нецелесообразным и несвоевременным принимать поспешные решения. Поэтому предпринимать какие-либо практические действия лучше только после того, как поступят указания сверху. Комментарии. Определение основных направлений деятельности организации и ее целей - обязанность высшего управленческого звена. Однако в организациях со сложным механизмом управления, огромными масштабами работы, большой географической рассредоточенностью предприятий высшие управляющие не всегда имеют возможность дать четкие инструкции и определить наиболее оптимальные направления и цели деятельности для каждого конкретного участка работы. В подобных условиях нельзя ждать или добиваться указаний от вышестоящего руководства, нельзя занимать пассивную, выжидательную позицию. Нужно действовать самостоятельно и инициативно. При этом будет правильным, если управляющий возьмет всю ответственность за принятые меры на себя. Правильный ответ: вариант Б. Результаты теста 5 б б б а б в б б Приложение 6 Тест 6. Удовлетворенность работой Один из ваших подчиненных заявил, что он не испытывает удовлетворения от своей работы, она ему не по душе, и просит поручить ему более интересное дело. Как вы отреагируете на подобное заявление подчиненного? А. Думаю, что любой хотел бы иметь работу по душе, приносящую удовлетворение. Однако фирма не может предоставить такую возможность всем работникам. Поэтому постараюсь убедить работника, что многие сотрудники терпеливо трудятся на порученных им участках. Б. Объясню, что удовлетворенность работой определяется тем, как к ней относиться и как ее выполнять. Надо доказать, что и от выполняемой им работы можно получать большое удовлетворение, если видеть в ней творческие начала. Комментарий. Удовлетворенность трудом - это ощущение того, что вы полностью раскрываете в нем свои силы и способности и что ваша работа должным образом оценивается окружающими. Одна и та же работа может порождать удовлетворенность и разочарование: все зависит от того, как вы относитесь к ней. Поэтому, если заявитель будет переведен на желательную для него работу, а его настрой и отношение к выполняемым обязанностям останутся неизменными, то временно появившаяся удовлетворенность на новом месте вряд ли будет долго сохраняться. Сама по себе перемена работы никогда не пойдет на пользу. Кроме того, стоит только пойти на поводу у одного, как сразу же возникает вопрос о необходимости перевода на лучшие места и других сотрудников. Во всех случаях необходимо добиваться правильного понимания подчиненными сущности удовлетворенности работой. Правильный ответ - вариант Б. Результаты теста 6 б б б а б б а а 2 38 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|