|
|
Управление человеческими ресурсами в организацииПлан работы Введение 3 Глава 1. Особенности труда в торговле и сфере малого бизнеса 7 Глава 2. Управление персоналом в сфере торговли и малого бизнеса 9 2.1. Постановка задач 9 2.2. Организационная структура персонала 9 2.3. Производительность труда 17 2.4. Принципы организации заработной платы 19 2.5. Отбор и обучение персонала 22 Заключение 25 Литература 31 ВВЕДЕНИЕ В этом сказался весь Гаррис, - он так охотно берет на себя всю тяжесть работы и перекладывает ее на плечи других. Джером К. Джером. Трое в лодке Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали асиммиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами. В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: - доктрине научного управления, или научной организации труда; доктрине человеческих отношений. Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов, производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций. Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих "тектонических" сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды - таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа - в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в. Становление форм совместной творческой деятельности связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм организации совместной деятельности: совместно-последовательной, совместно-взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в XX в., как показывает опыт менеджмента различных организаций в развитых странах, происходит развитие основополагающих форм совместной творческой деятельности. Этот процесс, если его рассматривать в рамках организационно-культурного подхода, можно интерпретировать как фазы становления партици-пативной организационной культуры, а те трансформации, которые претерпевали бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры, последовательно генерировали парадигмы кадровой работы в менеджменте капиталистических стран. Раскроем логику этого исторического процесса организационно-культурной эволюции. Технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе - Ф. Тэйлор) в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Работник в подобного рода человеко-машинных системах трактовался как "винтик", и проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации - повысить уровень эксплуатации всех составных элементов (в том числе и "человеческого материала") этих систем. Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую очередь, в условиях войн), рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х гг. и породили серию социальных экспериментов (хоторнские исследования Э. Мэйо). Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации - таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному работнику статус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов. Коллективистская по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности - такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-70-е гг. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным. Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффективность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естественным выглядел возврат (в той или иной форме) к коллективистским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно организованной совместной деятельностью. В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. созидание оптимальной, с точки зрения решения, как правило, неординарных проблем, формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов - таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-90 гг., получившего название team management - командный менеджмент. Таким образом, можно говорить о четырех основных парадигмах в кадровом менеджменте в ХХ в.: - доктрина научной организации труда; - доктрина человеческих отношений; доктрина контрактации индивидуальной ответственности; - доктрина командного менеджмента. Причем последняя парадигма представляет собой органичный синтез последовательных трансформаций, исторически предшествующих партиципативной организационной культуре других организационных культур. И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшествующих и модернизированных элементов всех трех организационных культур - бюрократической, органической и предпринимательской - делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эффективной организации деятельности, неадекватного морально-психологического настроя или (и) низкого уровня профессионализма. Эта детерминированность степенью зрелости национальной и корпоративной организационной культуры применения передовых способов кадрового менеджмента в управлении персоналом объясняет, в частности, невозможность искусственного перенесения даже самого эффективного инструментария кадровой работы в практику отечественных кадровых служб. Рассмотрим некоторые особенности управлением персонала в сфере торговли и малого бизнеса. 1.ОСОБЕННОСТИ ТРУДА В ТОРГОВЛЕ И СФЕРЕ МАЛОГО БИЗНЕСА. На современном этапе наиболее эффективными оказываются торговый аппарат, а также сфера малого бизнеса ориентированные не только на увеличение сбыта, но и на нужды рынка. Решение данных вопросов требует коллективной работы, не возможной без поддержки многих сотрудников фирмы, в частности руководства, которое вовлекается в процесс продаж, особенно в критических ситуациях (с известными клиентами или при крупных сделках). Грамотное управление персоналом требует знания особенностей труда на торговом предприятии и в сфере малого бизнеса. Все трудовые процессы, выполняемые работниками торговых предприятий, разделены на два различных по своей природе и содержанию вида1: - связанные со сменой форм стоимости товара; - связанные с продолжением процессов производства в сфере обращения. Первый вид труда обеспечивает смену форм стоимости и включает в себя процессы купли-продажи, обслуживания покупателей, ведения учета и отчетности, организации рекламы и др. Второй вид труда включает в себя такие трудовые процессы, как транспортировка, фасовка, хранение, подсортировка, погрузка, выгрузка товаров и др. Оба вида труда взаимосвязаны и составляют основу организации торгово-технологического процесса. Таким образом, первая особенность труда на торговых предприятиях - его двойственный характер. Второй особенностью является то, что труд, связанный с продолжением процессов производства в сфере обращения, занимает большой удельный вес в общей сумме всего трудового процесса - в основном из-за низкой оснащенности торговых предприятий техникой. Как правило, большинство процессов, связанных с преобразованием промышленного ассортимента в торговый, фасовкой, подсортировкой, т.е. с предпродажной обработкой товаров, производится вручную. Наличие больших затрат живого труда является негативным фактором (тем более что около 80% занятых в торговле - женщины, а в розничной торговле в среднем за смену приходится перемещать в зависимости от размера магазина от 3 до 15т груза). Третьей особенностью является то, что труд, связанный со сменой форм стоимости товара, довольно однообразен и вместе с тем требует большого нервного и физического напряжения. Это обусловлено, во-первых, тем, что организация торгово-технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником; во-вторых, недостаток средств автоматизации приводит к тому, что аналитические, учетные, статистические расчеты производятся вручную. Четвертая особенность труда в торговых предприятиях - значительное влияние вероятностных факторов. Интенсивность покупательских потоков в течение дня, зависящая также от месторасположения предприятия, значительные колебания спроса по товарным группам и прочие факторы в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, в других - к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда. Пятой особенностью труда в торговых предприятиях является то, что конечный результат труда - не продукт, а услуга. 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ТОРГОВЛИ И МАЛОГО БИЗНЕСА 2.1. Постановка задач Исходя из конкретных целей предприятия и учитывая особенности труда в данном спектре услуг фирма осуществляет постановку задач своему торговому персоналу. Основные решения, с принятием которых сталкиваются фирмы в процессе формирования эффективного торгового персонала и управления его деятельностью, представлены на рис1. Рис. Основные решения при управлении фирмой. После постановки своему торговому персоналу задач фирма готова приступить к рассмотрению вопросов об основных принципах работы этого персонала, его структуре, размерах и оплате труда. Основные принципы работы торгового персонала включают в себя и проблемы его структуры, призванной обеспечить максимальную эффективность его деятельности на рынке. 2.2. Организационная структура персонала. Принципы построения организационной структуры торгового персонала следующие1. Территориальный - это самый простой способ построения организационной структуры. За каждым торговым агентом закрепляется определенная территория на правах исключительного обслуживания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров фирмы. Такая структура имеет ряд преимуществ. Во-первых, четко определены обязанности торгового агента. Будучи единственным торговым представителем фирмы на данной территории, он несет полную ответственность за все успехи и недостатки сбыта на ней. Во-вторых, такая ответственность побуждает торговать агента и укреплять деловые и личные связи с местными представителями рынка. Эти связи способствуют как росту эффективности работы торгового агента, так и его личному обогащению. В-третьих, дорожные расходы невелики, поскольку коммивояжер объезжает сравнительно небольшой географический район. Территориальную организацию торгового аппарата поддерживает соответствующая иерархическая система управления сбытом. Работой на нескольких сбытовых территориях руководит районный управляющий по сбыту, работой нескольких сбытовых районов - региональный управляющий по сбыту, а работой в нескольких сбытовых регионах - общенациональный управляющий или вице-президент по сбыту. Товарный принцип предусматривает хорошее знание торговым агентом своих товаров, особенно если эти товары технически сложные, совершенно разнородные или многочисленные. Это обстоятельство вместе с появлением обособленных товарных производств и становлением систем управления производством товаров привело к тому, что многие фирмы стали строить свой торговый персонал именно по товарному принципу. Однако такая организационная структура может привести к дублированию работы. Например, у Американской корпорации по снабжению больниц есть несколько товарных филиалов, каждый из которых имеет собственный торговый аппарат. И может случиться так, что в один и тот же день в одной и той же больнице появятся сразу несколько коммивояжеров корпорации. А это означает, что несколько торговых представителей фирмы ездят по одним и тем же маршрутам и каждый тратит время в ожидании приема у агентов по закупкам фирм-клиентов. Целесообразность связанных с этим дополнительных затрат следует особенно продумать на фоне выгод более компетентного представления товара. Принцип разбивки по клиентам предполагает разбивку по отраслям деятельности, крупным и обычным заказчикам, существующим и вновь появившимся клиентам. Явное преимущество специализации по клиентам заключается в том, что каждая отдельная группа торговых работников может гораздо лучше узнать специфические нужды своих подопечных. Так, одно время торговые агенты корпорации "Дженерал электрик" специализировались по товарам (моторы для вентиляторов, выключатели и т.п.), потом их специализировали по рынкам, таким, как рынок оборудования для кондиционирования воздуха и автомобильного оборудования, поскольку потребители рассматривали проблемы моторов для вентиляторов, выключателей и прочих изделий именно под этим углом зрения. Основной недостаток торгового персонала, построенного по данному принципу, проявляется в тех случаях, когда речь заходит о самых разных клиентах, так как каждой группе торговых работников придется очень много ездить. Установление организационной структуры персонала включает в себя изучение численности, состава и движения трудовых ресурсов1. Процесс изучения и анализа трудовых ресурсов в торговом предприятии состоит из следующих этапов: - изучение численности работников предприятия в динамике; -изучение движения трудовых ресурсов на конкретном торговом предприятии; -анализ состава и структуры трудовых ресурсов торгового предприятия по различным признакам в динамике. Анализ трудовых ресурсов торгового предприятия позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и др. Численность работников торгового предприятия характеризуется показателями явочного, списочного состава на определенную дату и среднесписочной численности. В явочный состав включаются все работники торгового предприятия, числящиеся в списках и явившиеся на работу в данный день. Таким образом, явочный состав работников учитывается на определенную дату. В списочный состав работников предприятия должны включаться все работники, принятые на постоянную, сезонную, а также на временную работу на срок один день и более, со дня зачисления их на работу. В списочном составе работников за каждый календарный день должны быть учтены как фактически работающие, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам. Исходя из этого, в списочный состав включаются работники2: 1) фактически явившиеся на работу, включая и тех, которые не работали по причине простоя; 2) находящиеся в служебных командировках, если за ними сохраняется заработная плата на данном предприятии; 3) не явившиеся на работу по болезни; 4) не явившиеся на работу в связи с выполнением государственных или общественных обязанностей; 5) принятые на работу на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, а также принятые на половину ставки (оклада) в соответствии со штатным расписанием... 7) принятые на работу с испытательным сроком. Эти работники должны включаться в списочный состав с первого дня выхода на работу; 8) заключившие трудовой договор с предприятием о выполнении работы на дому личным трудом (надомники); 9) учащиеся ведомственных (отраслевых) профессионально-технических училищ, находящихся на .балансе предприятия; 10) временно привлекаемые на сельскохозяйственные и другие работы, если за ними сохраняется полностью или частично заработная плата по месту их основной работы... 11) направленные с отрывом от работы в институты и на факультеты повышения квалификации, в учебные комбинаты, на курсы и в другие учебные заведения для повышения квалификации или приобретения новой профессии (специальности), если за ними сохраняется заработная плата; 12) коренной национальности, направленные из предприятий на стажировку в другие районы страны. Они учитываются в списочной численности по месту основной работы, а в среднесписочной численности - на предприятиях, организовавших на договорной основе стажировку и начисляющих этим работникам заработную плату; 13) временно направленные на работу из других предприятий, если за ними не сохраняется заработная плата по месту основной работы; 14) работающие по подрядам вне данного предприятия, если они получают заработную плату по месту основной работы; 15) направленные для выполнения работ вахтовым методом. Они учитываются в списочной и среднесписочной численности по месту основной работы; 16) отвлекаемые для работы в строительные организации в порядке помощи, если за ними сохраняется полностью или частично заработная плата по месту их основной работы; 17) студенты высших учебных заведений и учащиеся средних специальных учебных заведений, проходящие производственную практику на предприятии и зачисленные на рабочие места или должности; 18) студенты дневных отделений вузов и аспиранты, привлеченные научно-исследовательскими секторами вузов для выполнения работ, если они зачислены на штатные должности; 19) студенты высших учебных заведений и учащиеся средних специальных учебных заведений, работающие на предприятиях в составе студенческих отрядов, если за эти работы они получают заработную плату; 20) обучающиеся в вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведениях, в аспирантурах, а также в вечерних (сменных) и заочных средних общеобразовательных школах, находящиеся в учебном отпуске с сохранением полностью или частично заработной платы; 21) обучающиеся на последних курсах вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведений, находящиеся в дополнительном отпуске без сохранения заработной платы, а также работники, поступающие в высшие или средние специальные учебные заведения, находящиеся в отпуске без сохранения заработной платы для сдачи вступительных экзаменов; 22) обучающиеся в вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведениях, а также в вечерних (сменных) и заочных общеобразовательных школах, не явившиеся на работу в предоставленные им дополнительные свободные дни, независимо от того, сохраняется за ними в эти дни заработная плата или нет; 23) находящиеся в ежегодных, ежегодных дополнительных, а также дополнительных отпусках, предоставленных в случаях, предусмотренных законодательством; 24) имеющие выходной день согласно графику работы предприятия, а также за переработку времени при суммированном учете рабочего времени; 25) получившие день отдыха за работу в выходные или праздничные (нерабочие) дни; 26) находящиеся в отпусках по беременности и родам; 27) находящиеся в дополнительном отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет; 28) принятые для замещения отсутствующих работников; 29) находящиеся с разрешения администрации в отпуске без сохранения заработной платы по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам; 30) пенсионеры по возрасту... которым предоставлен отпуск без сохранения заработной платы продолжительностью до двух месяцев... 31) работающие в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, которым предоставлен отпуск с последующим увольнением... 32) совершившие прогулы, включая работников, подвергнутых административному аресту за административные правонарушения; 33) находящиеся под следствием до решения суда. В списочный состав не включаются работники1: 1) не состоящие в штате данного предприятия, привлеченные для выполнения работ по трудовому соглашению; разовых специальных (консультации врачей, работы по экспертизе и т.п.) и хозяйственных (ремонт инвентаря, побелка, покраска и т.п.) работ; 2) временно направленные на работу на другое предприятие, если за ними не сохраняется заработная плата по месту основной работы; 3) направленные предприятиями на учебу в высшие и средние специальные учебные заведения с отрывом от работы, получающие стипендию за счет средств этих предприятий; 4) учащиеся школ, принимающие участие в общественно полезном труде в период профессиональной ориентации; 5) молодые специалисты, находящиеся в отпуске после окончания высшего или среднего учебного заведения, получившие пособие за время отпуска от предприятия, куда они направлены на работу; 6) подавшие заявление об увольнении и прекратившие работу до истечения срока предупреждения или прекратившие работу без предупреждения администрации. Они исключаются из списочного состава работников с первого дня невыхода на работу. Списочная численность в связи с приемом и увольнением работников является величиной переменной и поэтому учитывается на определенную дату. Для характеристики обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в среднем за период (месяц, квартал, год) определяют среднесписочную численность работников1. При определении среднесписочной численности за месяц используется формула средней арифметической: где Н сп - среднесписочная численность за месяц (человек); Н1, Н2, Н3 ... Нп - численность работников на определенную дату (человек); п - количество календарных дней в месяце. Причем при таком подсчете учитываются данные за выходные и праздничные дни. В этом случае списочная численность определяется по предшествующему рабочему дню. Среднесписочная численность на предприятиях, работавших неполный месяц, рассчитывается путем деления суммы численности работников списочного состава за все дни работы предприятия в отчетном месяце, включая выходные и праздничные (нерабочие) дни за период работы, на общее количество календарных дней в отчетном месяце. Среднесписочная численность работников за квартал определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на 3. Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12. Если предприятие работало неполный год, то Среднесписочная численность работников за год определяется также путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия и деления полученной суммы на 12. Для правильного определения среднесписочной численности работников на торговых предприятиях необходимо вести ежедневный учет численности работников, которая должна уточняться на основании приказов о приеме, переводе работников на другую работу, т.е. на каждом предприятии должны вести табель учета использования рабочего времени работников. В случаях когда табельный учет на предприятиях не ведется, а имеются лишь данные на начало и конец периода, Среднесписочная численность определяется по формуле простой средней арифметической: где Н сп -среднесписочная численность за период (человек); Н н- численность работников на начало периода (человек); Н к - численность работников на конец периода (человек). При отсутствии табельного учета и наличии сведений о численности работников на отдельные даты среднесписочную численность работников можно определить по формуле средней хронологической моментного ряда: где Н сп - среднесписочная численность за период (человек); H1, Н2, Н3 ... Н п - численность работников на отдельные даты периода (человек);. п - количество учитываемых в расчете дат. Не менее важной, чем обеспеченность трудовыми ресурсами, для торговых предприятий является характеристика движения трудовых ресурсов, для изучения которой используют следующую систему показателей: а) абсолютное число принятых и уволенных работников за период или показатель оборота рабочей силы; б) коэффициенты приема и выбытия работников, которые рассчитываются по следующим формулам: коэффициент приема - где К п - коэффициент приема; П - количество принятых работников за период (человек); Н сп - среднесписочная численность работников за период (человек); коэффициент выбытия - где Кв- коэффициент выбытия; В - количество выбывших за период работников (человек); Н сп - среднесписочная численность работников за период (человек); Коэффициенты приема и выбытия являются показателями, характеризующими также оборот рабочей силы, но в относительных величинах; в) коэффициенты стабильности, текучести и постоянства кадров, которые рассчитываются по следующим формулам: коэффициент стабильности кадров - где К ст. - коэффициент стабильности кадров; Н с5 - среднесписочная численность работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии (человек); Н сп - среднесписочная численность работников за период (человек); коэффициент текучести кадров - где Ктек - коэффициент текучести кадров; Н с.ж. - численность работников, выбывших за период по собственному желанию (человек); Нн..пр-численность работников, уволенных за период по неуважительным причинам (человек); Нсп - среднесписочная численность работников за период (человек); коэффициент постоянства кадров - где Кпост - коэффициент постоянства кадров; Кв - коэффициент выбытия. Три перечисленных показателя характеризуют устойчивость кадрового состава торгового предприятия. Многие торговые предприятия, особенно в розничной торговле, работают в полторы-две смены. Поэтому для характеристики использования трудовых ресурсов рассчитывается коэффициент сменности по следующей формуле: где Ксм - коэффициент сменности; Нсп - среднесписочная численность работников (человек); Нспм - среднесписочная численность работников в максимальной смене (человек). Приведенная система показателей является основой для проведения анализа качественного состава трудовых ресурсов, определения различных характеристик численности работников. Кроме того, на численность работников предприятия оказывает влияние такой показатель как производительность труда. 2.3. Производительность труда. Для непосредственной оценки рациональности использования трудовых ресурсов на торговых предприятиях применяются показатели производительности труда. Производительность труда характеризует выработку на одного работника в единицу времени и измеряется различными методами в зависимости от особенностей учета на конкретном предприятии. При наличии возможности натурального учета реализации производительность труда может измеряться по следующей формуле: где П рТ - производительность труда работников предприятия; q - объем выполненных работ в натуральном выражении; Т - суммарные затраты времени на выполнение данных работ. Количественное измерение производительности труда в натуральных показателях может использоваться при реализации товаров простого ассортимента (хлеб, молоко, овощи) и в неторговой деятельности (фасовка). Широкое распространение получил стоимостный метод определения производительности труда торговых работников. В зависимости от характера решаемых предприятием задач производительность труда может исчисляться как: среднечасовая по формуле - где П р Т вр - среднечасовая производительность труда работников; Т/Об - товарооборот за анализируемый период (руб.); Н час - количество отработанных человеко-часов за анализируемый период; среднедневная по формуле - где П рТ дн - среднедневная производительность труда работников; Т/Об - товарооборот за анализируемый период (руб.); Н дн - количество отработанных человеко-дней за анализируемый период; на одного среднесписочного работника по формуле - где П р Т - производительность труда на одного среднесписочного работника; Т/Об - товарооборот за анализируемый период (руб.); Н сп - среднесписочная численность за анализируемый период (человек); Наиболее распространен в практической деятельности торговых предприятий третий показатель производительности труда. Как и любому стоимостному показателю, показателю производительности труда присущи определенные недостатки: - стоимостная оценка не определяет разницу в трудоемкости реализации различных товарных групп. Поэтому изменение ассортимента состава товарооборота приводит к тому, что реализация товаров на одну и ту же сумму происходит при различных затратах труда; . - в условиях инфляции стоимостный показатель производительности труда будет возрастать даже при фактическом снижении производительности, так как темпы роста товарооборота в силу роста цен будут увеличиваться быстрее, чем темпы роста среднесписочной численности. Поэтому при определении показателя производительности труда в динамике необходимо учитывать изменение среднего товарооборота, приходящегося на одного работника в единицу времени с учетом индекса цен и ассортиментного состава1. Уровень производительности труда работников торговых предприятий определяется следующими факторами: - структурой и объемом товарооборота; - широтой ассортимента; - укомплектованностью и текучестью кадров; - организацией труда и степенью механизации торговых процессов; - квалификационным и профессиональным уровнем работников и др. После постановки задач торговому персоналу и установления его организационной структуры фирма приступает к определению размеров торгового аппарата, исходя при этом из величины рабочей нагрузки. Для привлечения необходимого числа торговых агентов фирма разрабатывает привлекательный для них план оплаты труда. Уровень оплаты труда увязывается с текущими рыночными ценами на конкретный вид торговых работ и на специалистов соответствующей квалификации. 2.4. Принципы организации заработной платы. Заработная плата - основная форма распределения, представляющая собой часть совокупного общественного продукта, предназначенную для индивидуального потребления. Основу организации заработной платы торговых работников составляют три общих принципа: • принцип дифференциации размеров заработной платы. Дифференциация заработков осуществляется на основании критериев квалификации работников и сложности выполняемых ими функций с учетом условий труда и результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом. Кроме того, дифференциация размеров/заработной платы осуществляется также по регионам России с учетом климатических условий и удаленности отдельных районов. Региональное дифференцирование размеров оплаты труда осуществляется путем централизованного введения систем районных коэффициентов к заработной плате, размер которой устанавливается в законодательном порядке. Подобные системы, например, применяются для работающих в условиях Крайнего Севера (районный коэффициент от 1,6 до 2); • принцип материальной заинтересованности работников, в соответствии с которым построение системы оплаты труда, размеры заработков должны стимулировать работников к качественному выполнению своих должностных обязанностей и достижению высоких конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом; • принцип простоты и ясности организации заработной платы, в соответствии с которым с работниками должны заранее оговариваться размеры и условия выплаты заработной платы, а также факторы, которые могут повлечь увеличение размеров оплаты. Работники должны отчетливо понимать связь между результатом работы и размером заработков. Для реализации названных принципов торговые предприятия применяют: механизм дифференциации размеров оплаты труда; формы оплаты; премиальные системы. Механизм дифференциации размеров оплаты труда предназначен для регулирования уровня заработной платы различных групп и категорий работников в зависимости от их квалификационного уровня, а также условий, тяжести, интенсивности и ответственности выполняемых ими работ. Механизм дифференциации размеров оплаты труда работников представляет собой модернизированную и адаптированную к условиям рынка тарифную систему, главным отличием которой от прежней является разработка ее самими торговыми предприятиями. Общий критерий построения механизма дифференциации размеров оплаты труда - квалификационный признак: размеры постоянной (тарифной) части заработной платы зависят в первую очередь от квалификации работников. В состав механизма дифференциации размеров оплаты труда входят традиционные для тарифной системы элементы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные ставки и тарифные сетки. Тарифно-квалификационные справочники, разрабатываемые Госкомтрудом Российской Федерации, являясь рекомендательным для торговых предприятий документом, содержат характеристики различных работ, квалификационные требования, предъявляемые к работникам различных профессий и разрядов. Квалификационные характеристики, приведенные в справочнике, содержат описание основных, наиболее часто встречающихся работ по профессиям. Тарифные ставки (должностные оклады) - это выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда работников различных групп и категорий в единицу времени. Тарифная ставка является исходной нормативной величиной, определяющей уровень оплаты труда. Величина тарифных ставок (должностных окладов) фиксируется в штатных расписаниях предприятий и приказах руководства по кадрам. Тарифные сетки устанавливают соотношение размеров тарифных ставок (должностных окладов) в зависимости от квалификационного уровня работников. Тарифные сетки (как и тарифные ставки) разрабатываются предприятиями самостоятельно на основе величины тех средств, которые предприятия могут направить на потребление. Для осуществления на практике принципа материальной заинтересованности используют различные формы и системы оплаты труда. Традиционно на торговых предприятиях применяются две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная - как правило, в сочетании с различными премиальными системами, которые придают заработной плате гибкость и подвижность. В структуре любой системы оплаты труда можно выделить две части: основную и дополнительную. Основная часть заработной платы - это относительно постоянная, гарантированная часть в соответствии с тарифной ставкой (должностным окладом), сдельной расценкой, но не ниже установленного законодательством минимума. Дополнительная часть заработной платы - это переменная величина, которая предназначается для увязки размера оплаты с конечными результатами хозяйственной деятельности предприятия в целом. В дополнительную часть заработной платы входят системы премиальных, поощрительных и прочих выплат. Повременная оплата труда (или оплата за отработанное время) зависит от отработанного времени и квалификации работника. При повременной оплате заработная плата начисляется в соответствии с тарифной ставкой (должностным окладом) за фактически отработанное время. Для того чтобы применение любого вида повременной оплаты было эффективным, необходимо наличие: тщательного учета фактически отработанного времени; должностных инструкций (в любом их виде) по категориям работников и контроля за их исполнением; системы и периодического проведения аттестаций и пересмотра квалификационного уровня. Сдельная оплата труда зависит от выполненного объема работ на основе установленных расценок, однако размер сдельного заработка не может быть ниже установленного минимума. Так как при сдельной форме оплаты определяющим фактором является объем выполненных работ, то она является более подвижной, чем повременная, и зависит в большей степени от конечного результата работы. Сдельная оплата в первую очередь стимулирует объемы реализации и базируется на использовании различных сдельных расценок. В настоящее время в торговле в той или иной мере используются следующие их виды: - коллективная (бригадная) сдельная оплата: при выполнении заданного объема работ по установленной расценке определяется и выделяется сумма всему коллективу. Индивидуальное же распределение внутри коллектива работники производят самостоятельно. Как правило, при этом используется коэффициент трудового участия (КТУ); - индивидуальные расценки; - товарные (или потоварные) расценки; - расценки мелкой розницы; - единые нормы времени и выработки на погрузочно-разгрузочные работы; - за тысячу единиц принятой стеклотары; - за количество проданных товаров; - процент с выручки. Применение сдельной оплаты дает положительные результаты при соблюдении следующих условий1: - установление оптимальной численности работников магазина, отдела, секции; - достаточность доходов для формирования фонда оплаты труда и образования сдельных заработков; - малый удельный вес в структуре товарооборота (в ассортименте) дефицитных товаров; - наличие реальной возможности систематического роста товарооборота; - систематический контроль за качеством торгового обслуживания. Повременная и сдельная формы оплаты, как уже указывалось, используются в сочетании с различными премиальными системами1: - премирование за основные результаты хозяйственной деятельности; - вознаграждение по итогам работы за год (13-я зарплата); - поощрение работников за производственные достижения и выполнение особо важных заданий. Кроме того, применяются специальные системы премирования (за сбор и сдачу тары и др.), а также система оказания единовременной помощи работникам. Обязательными составными частями каждой премиальной системы являются: - условия и показатели премирования; - размер и шкала премирования; - круг премируемых работников; - источники премирования. Все вопросы премирования должны оговариваться в премиальном положении, которое утверждает руководитель торгового предприятия. 2.5. Отбор и обучение персонала. Затем фирма разрабатывает систему привлечения, отбора и обучения торговых агентов, способы контроля за их работой и методы оценки результатов труда. Залогом успешной работы торгового персонала является тщательный отбор квалифицированных торговых агентов. Этот процесс не представлял бы особого труда, если бы отбирающие знали, какие черты следует искать в кандидатах: открытость, общительность, агрессивность, энергичность и т.д. Многие замечательные торговые агенты были застенчивы, учтивы и далеко не энергичны. Среди преуспевающих коммивояжеров есть мужчины и женщины, люди высокого и небольшого роста, умеющие и не умеющие красиво говорить, тщательно следящие за собой и неопрятные. И тем не менее продолжается поиск магической комбинации черт, безошибочно говорящей о торговом даровании человека. Считается, что коммивояжер должен обладать следующими основными качествами1: - чувством эмпатии, т.е. способностью проникнуться чувствами клиента; - самолюбивой целеустремленностью, мощной личной потребностью в совершении запродажи. Разработав критерии отбора, руководство приступает к набору кандидатов. Отдел кадров ищет претендентов разными,.способами, включая сбор данных у существующих коммивояжеров, привлечение услуг контор по трудоустройству, давая объявления типа "Требуются", устанавливая контакты со студентами колледжей. В случае успеха кампания по набору привлечет множество претендентов, и фирме нужно будет выбрать лучших из них. Процедуры отбора могут быть самыми разными: от одной неофициальной беседы до длительных испытаний и бесед не только с претендентом, но и с членами его семьи. Многие фирмы устраивают претендентам официальные испытания по разработанным тестам. Торговые агенты до начала работы имеют полное право пройти курс обучения. Задачами обучения являются: - знакомство будущего торгового агента с фирмой (в большинстве западных фирм первая часть учебного курса посвящена изучению истории компании, ее задач, организации и принятой в ней системы управления, с ее руководителями, финансовой структурой, производственными мощностями, основными товарами и данными об объемах сбыта; - непосредственное знакомство с товарами фирмы, их производством, функциями в разных вариантах использования; - получение знаний об особенностях клиентов и конкурентов, о различных типах заказчиков и их нуждах, покупательских мотивах и привычках, стратегии и политических установках фирмы и ее конкурентов; - обучение будущего торгового агента проведению эффективных торговых презентаций (основам искусства продажи), изучение главных коммерческих аргументов в пользу каждого отдельного товара (некоторые западные фирмы предоставляют учащимся сценарии бесед с клиентами); - знакомство будущего торгового агента с особенностями его работы и связанными с нею обязанностями (например, как правильно распределить время на работу с активными и потенциальными покупателями, как пользоваться служебными суммами, как составлять отчеты и разрабатывать наиболее эффективные маршруты поездок). Одна из основных задач учебного курса -дать знания об искусстве продажи. Иностранные фирмы тратят сотни миллионов долларов на проведение семинаров, подготовку книг, кассет и прочих учебных материалов. Ежегодно раскупается около миллиона экземпляров книг о коммерции с захватывающими заглавиями типа "Как определить прирожденного коммивояжера", "Как продать что угодно кому угодно", "Возможности вдохновенной коммерции", "Как я добился успеха за шесть часов благодаря напористой продаже", "Куда идти дальше, став первым?". Одним из самых популярных произведений подобного рода является книга Дейла Карнеги "Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей". ЗАКЛЮЧЕНИЕ Ссоры не продолжались бы так долго, если бы виновата была только одна сторона. Франсуа де Ларошфуко В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (а следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы. Увы, но кадры решают не все, ведь конфликтность такой организации, как внутренняя, так и внешняя, значительно выше средней. И конкуренция - лишь одно из проявлений этих конфликтов. Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства этими самыми кадрами. Проще всего их "решать" в фирмах, которым требуется много малоквалифицированного и легко заменяемого персонала. Конфликты там достаточно "запрещать", а тех, кто запрет нарушает, просто увольнять. Обилие претендентов, которых хватит на много лет, делает пока еще оправданным подход "нет человека - нет проблемы" (или "ликвидация неграмотности путем ликвидации неграмотных". Хотя никакой ресурс не бывает бесконечным, а последние десятилетия отечественной истории хорошо иллюстрируют и сам подход, и неизбежные его последствия - разрушение организационной системы. Считается, что предотвратить конфликт, остановить его не только можно, но даже необходимо. Лучше всего руководить без конфликтов, - не случайно так и названа столь популярная книга В. Зигерта и Л. Ланг (постоянно помещаемая в списки рекомендуемой конфликтологической литературы). Но если вы внимательно прочитаете эту работу немецких психологов, то обнаружите там как раз обратное. Они утверждают, что конфликты - это "не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации"1. Об атмосфере повышенной конфликтности говорят государственные служащие и управляющие коммерческих банков, работники службы занятости и безработные специалисты, старики и молодежь. Пресса и телевидение напоминают обществу о противоречиях между реальными возможностями субъектов РФ, граждан России и желаемыми формами реализации их интересов. Политики предлагают неотложные меры по разрешению разрушительных общероссийских конфликтов. А менеджеры наиболее актуальным все чаще считают владение технологиями работы в конфликтных ситуациях. И все хотят управлять конфликтами. Но когда ставится вопрос их урегулирования, выбора форм работы в конфликтной ситуации, оптимизации действий по ее преодолению, то, прежде всего, встает проблема понимания сущности самих понятий: "выход из конфликта" и "уход от него", "профилактика", "урегулирование", "регулирование", "разрешение", "решение" и "преодоление". Трудность выбора усугубляется как отсутствием абсолютного единства теоретических подходов, так и отсутствием прямой зависимости успеха субъекта в конфликте на одном этапе от успеха на другом. Запутывает и давняя привычка или точнее - традиция делить конфликты на деструктивные и конструктивные. А как заранее узнать, какой он? Деструктивность конфликта - характеристика субъективная. Можно говорить о деструктивности методов, если в результате их конфликт вместо поступательного развития перешел в кризис. Но любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов. Но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), да и само общество должно быть на столь же высоком уровне развития. Однако на ограниченном временном интервале можно классифицировать конфликты как конструктивные и деструктивные по основанию: "препятствуют они или не препятствуют достижению целей организации". Такой тип классификации допустим при проектном типе деятельности фирмы (т. е. соответствует критерию "реализуемость проекта"). Можно говорить и о "нежелательных конфликтах". Это конфликты по поводу различий, не существенных для реализации конкретных проектов, но приводящие к расходованию ресурсов организации в целом. Тем не менее сказать, что конфликт способствует или мешает деятельности организации, можно лишь после его завершения. И значит нам остается одно: научиться жить, работать и отдыхать в конфликте. Рассмотрим основные особенности конфликта в организации. Возможные субъекты такого конфликта1: • администрация организации; • средний управленческий персонал; • низший управленческий персонал; • основные специалисты (в штате); • вспомогательные специалисты (вне штата - по контракту); • технический персонал; • структурные подразделения; • неформальные группы сотрудников. Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев,структурных единиц), то 1) либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов), таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: • между структурными подразделениями, • управленческими звеньями, • между сотрудниками. 2) либо, в силу острой конкуренции, расходная часть проектов увеличена быть не может, а следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам,..) и даже о возможном банкротстве. Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и "обиженными" подчиненными). Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, так же он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а невозможности обеспечения всего проекта или его части имеющимися ресурсами). Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода1: • изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации), • изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели. Если структурная модель оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать): • с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов - нормальная конкуренция); • внутри организации. Необъективность руководителя - типичная предпосылка возникновения конфликтной ситуации в организации. Один из наиболее существенных интересов сотрудников - регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин - ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников. Типичные ошибки завышения оценок являются следствием: • дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения; • великодушия руководителя, желающего слыть добрым; • "шлейфа" высокой репутации сотрудника; • оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой); • завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника; • контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами. Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу: • личной антипатии; • "шлейфа" плохой репутации сотрудника; • неумения работника эффектно представить свою работу; • придирчивости, "шлейфа" предыдущего конфликта; • преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации; • завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника. Конфликтность инновации Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиций - от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт. Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами - ведь она заставляет приспосабливаться к новому. В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией, может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации. В организации, берущейся за радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком успешной инновации, из-за реакции окружения организация попадает "в немилость" и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах. Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации). Межгрупповые конфликты Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям). Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов. И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации. Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп. Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные - это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство. Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации - усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство "лидеров" не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю. Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей. Конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ. Самое большее, что может сделать менеджер, - постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало. ЛИТЕРАТУРА Инструкция по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях. "Расчет численности и расходов на оплату труда". - М.: Приор, 1995. Архипова Л.В., Сребник Б.В. Основы маркетинга. М.: МФИ, 1990. Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов //Реформа. № 1. 1997. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. - М,:Банки и баржи, ЮНИТИ, 1996. Торговое дело: экономика и организация: Учебник / Под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П. Данько. - М.: ИНФРА - М, 1997. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М.: Экономика, 1990. 7. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 1 Торговое дело: экономика и организация: Учебник / Под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П.Данько. - М.: ИНФРА - М, 1997. 1 Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. - М,:Банки и баржи, ЮНИТИ, 1996. 1 Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. - М,:Банки и баржи, ЮНИТИ, 1996. 1 Архипова Л.В., Сребник Б.В. Основы маркетинга. М.: МФИ, 1990. 2 Инструкция по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях. "Расчет численности и расходов на оплату труда". - М.: Приор, 1995. 1 Инструкция по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях. "Расчет численности и расходов на оплату труда". - М.: Приор, 1995. 1 Торговое дело: экономика и организация: Учебник / Под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П.Данько. - М.: ИНФРА - М, 1997. 1 Торговое дело: экономика и организация: Учебник / Под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П.Данько. - М.: ИНФРА - М, 1997. 1 Инструкция по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях. "Расчет численности и расходов на оплату труда". - М.: Приор, 1995.. 1 Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. - М,: Банки и баржи, ЮНИТИ, 1996. 1 Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М.: экономика, 1990. 1 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 1 Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов //Реформа. № 1. 1997. 4 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|