|
|
Формирование корпоративной культуры организацииСОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1. КУЛЬТУРА И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ 4 Социально-психологическая структура организации 6 Составляющие корпоративной культуры 7 Роль руководителя в формировании культуры корпорации 8 Пути изменения климата организации 12 Влияние внешних факторов на производственный климат 13 РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ 15 2.1. Социальная политика или прибыль 17 3. ИЗУЧЕНИЕ ВНУТРИГРУППОВЫХ ОТНОШЕНИЙ 19 3.1. Метод социометрических измерений (социометрия) 19 3.2. Диагностика социально-психологического климата группы 20 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23 СПИСОК ЛИТЕРАТРЫ 24 ПРИЛОЖЕНИЕ 25 ВВЕДЕНИЕ Работники предприятий и организаций всегда мог дать очень точные оценки климата своих учреждений "Люди работают там с удовольствием" или "Там не работа, а просто ад". Для руководителей предприятия эти оценки не должны быть безразличны, потому что плохой производственный климат увеличивает издержки, тогда как благоприятный климат создает предпосылки для роста прибыли. Следует сказать, что общие правила, характеризующие позитивную рабочую атмосферу, вряд ли можно сформулировать. То, что хорошо и правильно для одного предприятия, вряд ли может быть непосредственно перенесено с тем же результатом на друге предприятие. В этой главе рассматриваются различные факторы, оказывающие влияние на производственный климат. Например, можно считать доказанным, что предприятие с репутацией "климатически благоприятного" всегда притягательно для квалифицированных специалистов. И даже в годы полностью исчерпанного рынка рабочей силы такое предприятие сталкивается с ситуацией избытка предложений над имеющимися вакансиями. Так как производственный климат влияет и на издержки производства: растет заболеваемость, текучесть дров, снижается заинтересованность в процессе производства, руководство предприятия должно стремить-формировать благоприятный климат и рекламировать его вне предприятия. Однако вопрос о том, как этот благоприятный климат формировать и как на него целенаправленно воздействовать, остается открытым. 1. КУЛЬТУРА И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ Индивид, как бы он ни был автономен и самостоятелен, не может существовать, не может выражать свою сущность вне общения с другими людьми, вне взаимодействия с группой людей. Нас интересуют социальные группы, в которых человек реализует себя при выполнении определенной трудовой деятельности. Каждый из выпускников высшего учебного заведения по его окончании окажется в ситуации выбора из двух, в основном, вариантов. Первый, когда вас уже ждут в какой-либо производственной, коммерческой или исследовательской организации, где имеется вакантное место и вы (при удачном стечении обстоятельств для вас) его занимаете и таким образом входите в уже сформированную группу, в уже работающий коллектив. Такие организации давно или недавно созданы в обществе специально для определенного вида деятельности, там отлажены или спроектированы деловые взаимодействия. Второй вариант реже, но тоже возможен: это когда вы сами или совместно с кем-либо из напарников создаете свою организацию, свою группу, свою фирму. Второй вариант может быть и в стабильных коллективах, когда требуется переформировать силы, создать новые подразделения, службы, рабочие группы, временные творческие коллективы. Такой подход часто используется крупными и средними западными фирмами для усиления динамизма, повышения конкурентоспособности своего производства. Нашим отечественным предпринимателям, руководителям, менеджерам приходится использовать и тот и другой подходы, поэтому знания, накопленные наукой об организации, социальной группе, коллективе как объекте управления, представляют практический интерес. Прежде чем управлять объектом, надо представлять себе его основные характеристики. Что же такое группа, каковы ее количественные и качественные параметры? Какие механизмы действуют в социальных группах, как их можно использовать в управлении? Какова динамика организаций и групп? Эти и многие другие вопросы непременно встанут перед вами. В теории, социологии и психологии управления существуют разные подходы к объекту, что объясняется отличием предметов изучения в каждой науке. Теория управления в качестве объекта берет организацию, ее структуру, ее как систему. Социология и психология рассматривают в качестве объекта управления социальную организацию, социальные группы. Устоявшимся и общепризнанным является следующее определение организации как трудовой ячейки: организация - это группа людей (два и более), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Наиболее существенными характеристиками организации считают следующие: специализацию каждого ее члена на какой-либо трудовой операции, синхронность и однонаправленность. Социальная организация всегда стремится к устойчивости, которая обеспечивается единством и строгой иерархичностью. Роль организации как мощного инструмента в достижении разнообразных целей была осознанна в эпоху развитого капитализма. Огромный вклад в разработку проблем управления организациями был внесен американским инженером Ф. Тейлором (1865 - 1928), французским промышленником Анри Файолем (1841-1925). Мощным толчком для социально- психологического изучения организации стали исследования американского социального психолога Элтона Мэйо (1856-1915) в знаменитых Хоторнских экспериментах. Им и его сотрудниками были заложены основы "школы человеческих отношений" в управлении. В отечественной психологии, социальной психологии довольно много внимания уделялось изучению коллектива. Он в отечественной психологии управления рассматривался как объект. Западная психология не признавала такого понятия, как коллектив, и оперировала понятием малая социальная группа. В последние годы происходит взаимообогащение этих двух направлений исследования и теперь признается наличие и социальной группы, и коллектива и в зарубежной и в отечественной психологии, а также в менеджменте. В отечественной социальной психологии до настоящего времени общепринятым и значимым считается определение, данное Г. М. Андреевой: "Малая группа - это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов". Наиболее общими качествами малой социальной группы с точки зрения управления можно считать следующие: направленность группы (социальная ценность принятых ею целей, мотивов деятельности, ценностных ориентации и групповых норм); организованность группы (как способность ее к самоуправлению) и интегративность ее (как мера слитности, единства, общности членов группы друг с другом в противоположность разобщенности); микроклимат, или психологический климат, группы (который определяет самочувствие каждой личности, ее удовлетворенность группой, комфортность пребывания в ней. Каждый стремится быть среди других людей, быть членом хорошей группы, иметь желание испытывать и получать в ответ дружеские чувства; референтность (как степень принятия членами группы групповых эталонов) и лидерство (как степень ведущего влияния каких-то членов группы на группу в целом для решения определенных ею задач); интеллектуальная активность и коммуникативность (характер межличностного восприятия и установления взаимопонимания, нахождения общего языка); эмоциональная коммуникативность (межличностные связи эмоционального характера, удовлетворение социальной потребности в эмоционально насыщенных контактах); волевая коммуникативность (способность группы противостоять влияниям других групп, обстоятельств, стрессоустойчивость, надежность группы в экстремальных ситуациях, ее устремленность и настойчивость в конкурентных условиях). Итак, каждая организация, в которой происходит непосредственное взаимодействие работников, может быть рассмотрена как малая социальная группа. Сплав организации и социальной группы составляет коллектив. Знание социально-психологических характеристик действующих в нем закономерностей помогает ориентироваться в обстановке рядовому ее члену, оказывается важным подспорьем для руководителя любого ранга. Умение управлять коллективом, группами людей - необходимое качество менеджера. Социально-психологическая структура организации Производственный трудовой коллектив имеет несколько структур. Социальная структура может быть представлена такими категориями, как рабочие (в том числе квалифицированные и неквалифицированные), служащие, специалисты и руководители. Функциональную структуру специалисты по управлению обычно представляли таким образом: работники преимущественно физического труда (основные, вспомогательные, обслуживающие) и работники преимущественно умственного труда (административно-управленческий персонал, счетно-конторские работники, производственно-технический персонал). Важна и социально-демографическая структура, в которой выделяются группы по возрасту, полу, национальности и т.п. Хороший руководитель непременно вникнет в профессионально-квалификационную структуру своего коллектива. В ней обычно выделялись следующие группы работников: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные, неквалифицированные, практики, со средним специальным образованием, с высшим образованием. Знание этих характеристик позволит руководителю увидеть плюсы и минусы своей организации, коллектива, выявить его психологические особенности, а также те персонифицированные силы, которые способны повысить или, наоборот, снизить эффективность его деятельности. В отечественной и зарубежной литературе много внимания уделено взаимодействию формальных и неформальных структур в коллективе. В любой организации, учреждении, фирме сами собой возникают неформальные организации, группы. Неформальная организация - это спонтанно возникающая группа людей, которая регулярно вступает во взаимодействие для достижения определенных целей. Как руководитель должен относиться к неформальным организациям, группам? Как управлять ими? Вот, что рекомендуется, например, в теории американского менеджмента: признать существование неформальной организации и ни в коем случае не предпринимать мер к ее уничтожению, работать с нею и не угрожать ее существованию; стремиться выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Знать лидеров, регулярно встречаться с ними, поощряя те группы, которые не мешают, а способствуют достижению целей организации; перед тем как предпринять какие-либо действия, следует просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные организации; чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, разрешить им участвовать в разработке и принятии решений; быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов. В своей книге "В поисках эффективного управления" Т. Питере и Р. Уотермен, изучив большое количество образцовых мировых компаний, установили следующее. Если количество людей в компании растет в арифметической прогрессии, то число возможных взаимодействий между ними растет в геометрической прогрессии. Если у нас 10 человек, то мы все можем поговорить один на один в 45 встречах. Но если на предприятии 1000 человек, то число возможных взаимодействий один на один возрастает почти до 500 тыс. И чтобы удовлетворить все коммуникационные потребности, потребуется система соответствующей сложности. Поэтому авторы настойчиво рекомендуют: "Упрощайте, сокращайте аппарат!" Кроме коммуникативной структуры в каждом коллективе выделяют также структуры влияния, ожидания и симпатий. "Структура влияния" формируется на основе взаимодействий двух категорий лиц одной группы - тех, которые заявляют о своих желаниях, и тех, которые выполняют эти желания. В коллективе почти всегда есть люди, которые навязывают другим свою волю, и всегда находятся такие, которые подчиняются. Это можно наблюдать во время выполнения группой какого-либо самостоятельного задания, или, как говорят, проигрывания соответствующего сценария. "Структура ожидания" возникает благодаря консенсусу одной (более или менее крупной) части группы относительно того, какое поведение следует ожидать от определенных членов группы в конкретных ситуациях. Это ожидание особенно ощутимо в одобрительных, отрицательных или нейтральных реакциях на поведение отдельных членов группы. Иногда даже прозвища позволяют судить о том, какую роль играет в группе тот или иной ее член и что группа ждет от него. "Структура симпатий" отмечена тем, что члены группы относятся друг к другу с различной степенью симпатии, антипатии или равнодушно. Достаточно хорошо разработаны методики выявления внутригрупповых симпатий и антипатий с помощью "социометрических тестов". Имеются в виду "замеры" притяжения и отталкивания, аттракции и отвержения, в которых выявляются "звезды" и "аутсайдеры", т.е. лица, наиболее часто выбираемые большинством членов группы и совсем не выбираемые, отвергнутые. Часто в каждой группе выявляются подгруппы, сохраняющие свою относительную самостоятельность, но связанные общим чувством и словом "Мы". Социально-психологическая структура организации представляет собой сложную систему. Важной характеристикой группы является контактность ее членов, которая зависит от численности, состава, структуры группы. Наличие в организации неформальных групп - это закономерность, с которой руководство должно считаться и использовать ее для достижения своих целей. Слаженное функционирование коллектива, успешное решение им всех задач в условиях конкуренции потребует качественной отладки коммуникативной структуры, что благотворно влияет на социально-психологический климат и самочувствие каждого члена. 1.2. Составляющие корпоративной культуры Компонентов множество. Небезосновательно говорят о стиле управления, организационном и рабочем "климатических поясах". Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то, безусловно, важные компоненты производственного климата игнорируются. Сбалансировать ситуацию вряд ли удастся за счет хорошей организации производства или эргонометрических находок. Работы американского исследователя проблем мотивации Фредерика Херцберга показали, что неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Если преобладает ощущение, что люди, водящиеся во главе предприятия, не способны поставить соответствующие цели, проложить пути их реализации и их придерживаться, то возникает чувство неуверенности. Это проявляется и в снижении авторитета руководства: ему просто отказывают в уважении, сотрудники чувствуют себя отданными на волю конъюнктуры и случайных обстоятельств. Но это еще не все. Кто знает цель, должен быть в состоянии "зажечь" ею других. Если сотрудники не идут к этим целям, если в них не "запущен" их внутренний двигатель, а, напротив, доминирует чувство, что их к чем то подводят или подталкивают, возникает сопротивление. Очевидно, важно знать, чего ждут сотрудники от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Херцберг не рекомендует терять из виду, что простое устранение уже проявившихся недостатков многого не изменит. Может быть, таким путем можно избежать серьезного ухудшения климата, но хорошего климата не создать. Гигиена позволяет сохранить здоровье, но не выздороветь. Херцберг предупреждал, что недостаточно полагаться только на "гигиенические факторы", не развивая мотивацию. Хороший управленческий климат возникает только тогда, когда управляющие на практике подтверждают стремление приводить к успехам сотрудников, фиксируют и признают эти успехи морально и материально. Роль руководителя в формировании культуры корпорации Там, где хотя бы два человека объединились для достижения какой-либо общей цели, возникает необходимость координации их совместной деятельности, и одному из них приходится брать на себя роль руководителя, а другому - подчиненного, исполняющего его распоряжения. Английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе коллективов. 1. Непригодность руководителя. Руководство - это, видимо, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Организаторские способности имеются не у каждого. Установлено, что такая одаренность встречается в несколько десятков раз реже, чем музыкальные или математические способности. Психологи сейчас располагают рядом методик оценки организаторских способностей менеджеров. Но всегда коллектив берет на себя высокую ответственность, приглашай по контракту специалистов-организаторов. 2. Неквалифицированные сотрудники. Эффективный коллектив должен представлять собой сбалансированный и полнокровный ансамбль, где каждый исполняет свою роль и все решают общую задачу. Поэтому нужен такой состав сотрудников, которые могут плодотворно работать вместе. 3. Ненормальный микроклимат. Коллектив составляют люди с разными ценностями и пристрастиями. И сплачивают их не только единые цели, но и общие эмоции. Преданность коллективу - один из признаков нормального климата в коллективе. Высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающего коллектива. Недоверие, подозрительность людей друг к другу разъедают коллектив. 4. Нечеткость целей. Если нет ясного видения общей цели, то отдельные члены коллектива не смогут внести свой вклад в общее дело. Изучение экономических гигантов США и Японии показало, что их успех во многом обусловлен наличием делового кредо, т.е. совокупности основных целей, стоящих перед ними. Эти цели конкретно формулируются для низовых коллективов в виде каких-нибудь принципов, правил и даже лозунгов, а затем постоянно и умело доводятся до сознания и чувств всех работающих. В современной динамичной обстановке может потребоваться и поменять цели в новых обстоятельствах. Коллектив, который глядит вперед и соответственно корректирует свои цели, обычно добивается успеха. 5. Неудовлетворительные результаты работы. Бывает, что хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников и прочее не дают хороших результатов. В этом случае, видимо, не хватает напористости, стремления работников к совершенству, отсутствуют должные стимулы. 6. Неэффективность методов подготовки и принятия решений. Существует, однако, "коллективный" интеллект - "брэйнсторминг" (ярмарки идей и пр.), овладение которым поможет усовершенствовать эти методы. 7. Закрытость и конфронтация. Когда в коллективе нет свободы суждений, в нем возникает нездоровый климат. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешными или опасаясь мести. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов. 8. "Неразвитые сотрудники". При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. "Развитые сотрудники", по определению Вудкока и Фрэнсиса, энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто излагать свое мнение, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение. 9. Низкие творческие способности коллектива. Эффективный коллектив имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять их. Коллективное творчество имеет свои стадии: определение задачи, зарождение идей, отбор и развитие наиболее ценных идей, проверка идей, внедрение новшества. Включение в творчество требует не только тяги к новому, но и соответствующих действий. 10. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Качество взаимодействия с другими коллективами бывает неудовлетворительным. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для постоянного совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и создания климата доверия для предотвращения враждебности и налаживания сотрудничества. Нормы служебной субординации призваны облегчить общение между людьми, связанными деловыми отношениями. Они направлены против всего, что мешает формированию здорового морально-психологического климата в коллективе. Вместе с тем они способствуют созданию условий, в наибольшей степени отвечающих интересам дела. Служебный этикет требует, чтобы ко всем членам коллектива применялись одинаковые мерки к оценке их работы. Начальник, который использует разные мерки в оценке в зависимости от личных симпатий или антипатий или каких-либо иных, не относящихся к деловым отношениям признаков, обнаруживает несправедливость, т.е. качество, считающееся едва ли не самым отрицательным для него. Поэтому к подчиненным наиболее целесообразен принцип эмоциональной нейтральности, требующий ко всем сотрудникам относиться равно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий. Особенно щепетильным следует быть с подчиненными во внеслужебных отношениях. Личные просьбы руководителя к подчиненному, если они с готовностью выполняются, нередко порождают между этими лицами двусмысленные отношения, при которых оказавший мелкую услугу ожидает от начальника, что тот перестанет замечать его мелкие, а то и не мелкие нарушения. Другое дело, если между руководителем и подчиненным существуют прочные товарищеские или даже дружеские отношения. Здесь, как правило, личные просьбы носят взаимный характер и при наличии принципиальности того и другого не могут идти в ущерб делу. Положительные оценки деятельности подчиненных, выраженные в самых разных формах, - одно из наиболее важных средств морального стимулирования труда. Даже простое "спасибо" или "благодарю", сказанное руководителем, и притом не обязательно в присутствии других людей (что, конечно, желательно), а с "глазу на глаз" подчиненному, - уже есть та положительная оценка, которая становится важным моральным стимулом труда Для работника. Необходимо при этом помнить, что поощрение в любой форме не должно откладываться в "долгий ящик", а следовать непосредственно за тем, что явилось поводом для него. Если речь идет о добром слове со стороны руководителя, то надо иметь в виду не только похвалу за хорошо сделанную работу, но и любое проявление человеческое теплоты. Так, внимательный к сотрудникам руководитель не забудет поздравить их с наступающим праздником. Он знает памятные для сотрудников даты, особенно годовщины трудовой деятельности, и понимает, что даже небольшой знак внимания к человеку способствует созданию атмосферы взаимного уважения и доверия. Руководство - это многогранный феномен. Многочисленные дискуссии на тему о том, каким должно быть руководство - авторитарным, коллегиальным, кооперативным или демократическим, - продолжаются и поныне. Окончательных решений на этот счет пока нет. Может быть, это происходит потому, что всегда есть люди, которые хотят, чтобы ими руководили. Не только потому, чтобы постоянно знать, что делать, но и потому, чтобы таким образом воспользоваться плодами успеха, достигнуть которого самостоятельно они были бы не в состоянии. Именно поэтому из всех многочисленных теорий руководства ближе всего к служебному имиджу руководителя теории Пола Херсли и Кена Блапшара, в соответствии с которой применение того или иного стиля руководства зависит от зрелости подчиненных, т.е. от их способности отвечать за свое поведение и от желания достичь поставленных целей. При этом зрелость и желание подчиненных оценивается руководителем применительно к каждой конкретной задаче. Самый простой стиль руководства заключается в указаниях незрелым сотрудникам, не способным и не желающим отвечать за решение конкретных задач. Таким сотрудникам требуются "вожжи" и строгий контроль, поэтому руководители в данном случае должны ориентироваться прежде всего па организационные подходы, а затем уже на создание коллектива и на налаживание человеческих отношений. Для подчиненных, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но еще не могут этого сделать, предпочитают стиль, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, на коллективность и человеческие отношения. Руководитель, с одной стороны, дает подчиненным указания, а с другой - поддерживает стремление творчески, самостоятельно работать. Когда подчиненные могут, но не хотят отвечать за поставленные задачи, несмотря на обладание достаточной зрелостью, самым подходящим оказывается стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как делать, и руководителю остается "разбудить" у них чувство причастности, предоставить возможность принять участие в выработке решений, помогать без навязчивости, где нужно. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность и работать самостоятельно, и ни поддержка, ни руководящие указания не нужны, здесь лучше всего подходит делегирование полномочий и создание условий для коллективного управления или самоуправления. Разумный подчиненный должен смотреть на свою работу, на ее результаты глазами руководителя, исходя, прежде всего, из его интересов, а не своих. Это обусловлено двумя обстоятельствами. Во-первых, руководитель лучше, чем подчиненный, осведомлен о целях и задачах деятельности фирмы или подразделения, о том, что нужно делать для их достижения, а следовательно, для общего блага. Во-вторых, когда руководитель понимает, что подчиненный работает на него, а не на собственную карьеру, он будет предоставлять ему все больше и больше свободы и самостоятельности, то есть делать именно то, что рядовому сотруднику больше всего нужно для собственной карьеры. Первая задача подчиненного - стать первоклассным специалистом в своей профессиональной области. Именно так его, скорее всего, заметят. А для этого хорошо использовать чужие знания и опыт и, прежде всего, то, что накопил его руководитель за свою долгую жизнь. Поэтому при необходимости нужно, не вдумываясь, обращаться к нему за помощью и советом. С одной стороны, ему это будет приятно; с другой стороны, позволит подчиненному хорошо выполнить свое задание. Руководителю это даст возможность повсюду хвалить подчиненного, поскольку в его интересах, по крайней мере с точки зрения рекламы, создать мнение о том, что его окружают сильные сотрудники, способные самостоятельно выполнить самые сложные задания. 1.4. Пути изменения климата организации Воздействует ли организация предприятия на eё климат? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно выяснить, что скрывается за понятием организации. Прежде всего следует говорить о структуре, о построении организации, т. е. о взаимоподчиненности отделов и подразделений и, конечно, о видах и способах коммуникации между этими отделами, подразделениями, различными структурными уровнями организации. В разветвленных организациях со сложной структурой, ограничивающих служебные передвижения и контакты сотрудников, производственный климат обезличивается. Из этого, правда, еще не следует, что в небольших организациях с "прозрачной" структурой хороший производственный климат гарантирован. Правомерен вопрос, от кого в организации со сложной структурой в решающей степени зависит производственный климат. Практически все мы работаем на тех или иных предприятиях. Наши непосредственные начальники в большинстве случаев - это руководители тех или иных подразделений. Из огромного числа контактов на этом уровне можно сделать вывод, что именно здесь большинство людей черпают свой опыт жизни в организации. Таким образом, руководитель группы или подразделения в значительной степени определяет производственный климат. Если он не компетентен, слаб как управляющий, подвержен перепадам строения, несправедлив, то для многих сотрудников оценка этого руководителя распространяется и на организацию в целом. А именно на этом уровне подготовке руководителей уделяется меньше всего внимания. Это тем более странно, так как руководители именно этого ровня, если они хорошо себя зарекомендуют и пользуются всеобщим уважением, легко поднимаются на один или несколько этажей вверх по служебной лестнице. Эти фигуры в силу решаемых ими управленческих задач оказывают широкое воздействие на "низы". "Хороший человек" воздействует на организационные структуры так же, как и "отвратительный тип". Решения по организации работы должны быть рациональны и экономически целесообразны, чтобы направлять информацию во все звенья предприятия. Организация работы - это "игровое поле" организаторов, вторые разрабатывают различные формуляры. Здесь легко возникает бюрократия, которая душит творческих инициативных людей и, в конце концов, превращает их в приказоисполнителей. Конечно, это не проходит бесследно для производственного климата. "Я только шестеренка в общем двигателе" - это выражение бессилия, второе охватывает большинство работающих в подобий фирме. Тем не менее и в больших организациях производственный климат может быть вполне хорошим. И здесь следует обратиться к личным переживаниям сотрудников. Есть ли у предприятий достаточно деловых, способных, симпатичных управляющих - от этого зависит, идет ли преобладающим впечатление, что работа принят радость. Тогда и "необходимая квота" бюрократии будет восприниматься как нечто второстепенное. Как мы уже говорили, важнейшим компонентом производственного климата является стиль управления. Именно руководители определяют, в какой мере организационная структура остается бездушной, в какой мере вышестоящий подавляет нижестоящего, вместо того чтобы убедить его, рассчитывая на то, что во взаимодействии, объединяющем все силы, ему отводится другая, но не менее важная функция. 1.5. Влияние внешних факторов на производственный климат Вернемся еще раз к принципу деления между "гигиеническими" факторами и мотиваторами, введенному Херцбергом. В организации работы "гигиенические факторы совпадают с условиями работы, к которым относятся температура, влажность и чистота воздуха, скорость его циркуляции и т. п. Сюда же относятся отсутствие шума и неприятных запахов, освещение. К условиям труда причисляются также приборы, оборудование, мебель, атрибуты рабочих мест, оснащение помещения в целом. Часто все это называют эргонометрическими условиями. Если условия работы неудовлетворительны, ни о каком хорошем производственном климате и речи быть не может. На какое-то время люди, если их мотивация достаточно высока, готовы согласиться и с плохими условиями работы. Импровизация и энтузиазм - вещи полезные, пока ими не злоупотребляют. Но есть такие факторы мотивации, воздействие которых на производственный климат по сравнению с условиями труда много глубже. Мотивация, к примеру, укрепляется тогда, когда работа действительно отражает вклад и личность каждой и имеет именной характер. Когда это не предписанная сверху частичная операция, а труд, в котором есть место и для планирования собственной работы, организации, для применения знаний и умения. В конечном итоге работа мотивирует тогда, когда обеспечивается непосредственный контакт с тем, ради чего эта работа делается, Другими мотивирующими элементами труда являются возможности дальнейшего повышения квалификация соизмерения с другими сотрудниками собственного трудового вклада, признание достижений. Работа на основе самоконтроля и самоуправления доставляет горазда больше удовольствия, чем работа, полностью контролируемая со стороны, не дающая возможностей самому её организовать. Там, где работа действительно является "своей", она относит радость и обеспечивает хороший производственный климат. Располагая хорошими связями с общественностью, предприятие имеет возможность составить о себе благоприятное впечатление, повысить привлекательность своего производства. Здесь важны все контакты, в которые предприятие вступает с внешним миром, включая производимые им товары или услуги. Особую роль при этом играют реклама, публикации предприятия и, конечно, формы коммуникации (внешняя и внутренняя) предприятия. Создаваемый образ предприятия, конечно, будит определенные ожидания. Если эти ожидания подтверждаются в повседневной жизни, все хорошо. Если же эти ожидания не оправдываются, например ожидания тех, то хотел бы работать на предприятии, то, если это не единичный случай, производственный климат оказывается под угрозой. Это оборотная сторона имиджа "корпоративного единства", который кроится по заказу предприятий различными агентствами по связям общественностью. Если внутренняя культура фирмы не гармонирует с образом предприятия, сотрудники чувствуют себя обманутыми. Эксперты совершенно правы, когда в качестве показателя производственного климата они рассматривают степень соответствия ожиданий сотрудников реальной действительности. Конечно, есть романтические и наивные ожидания. К сожалению, нет никаких сомнений в том, что некоторые довольны своим рабочим местом, если они получают относительно высокое вознаграждение за явно недостаточный труд. При опросах также выяснилось, что привлекательными являются рабочие места, предоставляйте возможности для личного обогащения, будь то доступ к конторским материалам, к более ценному оборудованию или даже к тому, чтобы вести неслужебные телефонные разговоры, от которых без всякого ущерба можно было бы воздержаться. Соответствующее исследование показало, что хороши производственный климат еще не обязательно обеспечивает оптимальные производственные результаты, хотя без хорошего производственного климата вряд ли вообще можно получить сносные результаты. 2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Организации взрослеют вместе с людьми. Что первично? Где предпосылки и где результаты? Что для чего создает возможности? В 1960 г Дуглас Мак-Грегор выдвинул "теорию У" о мотивированном, сознающем свою ответственность К мыслящем сотруднике, которая противостояла "теории X", согласно которой человек в принципе ленив, всегда, должен быть ведомым и контролируемым, иначе результата от него не добиться. Этот человек бежит от ответственности и к тому же упрям, его можно направлять на путь истинный только кнутом и пряником. Тогда казалось, что чаша весов склоняется от "Х" к "У", что в будущем мы можем рассчитывать в основном на человека, ориентированного в духе "теории У". В конце концов, Мак-Грегор только сделал выводы из исследований, проводившихся в Хоуторне, из эмпирических опытов Маслоу, Херцберга и др. Эти исследования показали, что открытый, хорошо образованный и знающий себе цену "новый сотрудник" подготовлен к самодисциплине, к тому, чтобы поставить самоконтроль на место контроля со стороны. Участие в управлении, базирующееся на мотивации и интеграции,- вот рецепт успеха, оказавшийся на волне современного менеджмента. Эта волна принесла изменения, затрагивающие не только рядовых работников, но и управляющих. Авторитарное управление требовало постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и в итоге оставляло руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он определял цели и ход их реализации, он выдавал предписания, предусматривающие все вплоть до деталей. Значит, он был ответствен и за все неудачи. Сейчас ответственность делилась на многих, уже не надо стоять за спиной каждого. Это позволяет выиграть время для решения более важных задач, направленных в будущее, не погружаясь целиком в изматывающую и поглощающую время каждодневную рутину. Однако ни на предприятиях, ни, скажем, в школах, где также наблюдаются аналогичные процессы, теоретические ожидания не сбываются. Процитируем исследователя проблем воспитания Хартмуга фон Хентига, заменив слова "учитель" на "управляющий" и "ученик" и "сотрудник": "У студентов, аспирантов и молодых управляющих часто происходит следующая метаморфоза: вначале они дружелюбны, стремятся к сотрудничеству, не хотят быть авторитарными. При них начинаются новые дела, они апеллируют к чувству перспективы, к разуму. Сотрудники, однако, не торопятся. Они считают подобное поведение слабостью и используют предоставление большей свободы как клапан для выхода накопившихся страстей. Они не умеют использовать возможности участия в управлении, самоуправлении. И попытки "демократизации" приводят к хаосу. Руководитель же должен владеть ситуацией. Его профессия и задача - управление, а не наблюдение и комментирование групповых динамических процессов. Опасность безработицы укрепляет стремление к успеху. Руководитель вынужден прибегнуть к "проверенным средствам". Он заставляет сотрудников работать с бумагами, беседы неуклонно укорачиваются. "Раз по-другому нельзя, я..." Со своей стороны он боится не справиться с трудностями и становится агрессивным по отношению к своим сотрудникам, потому что именно из-за них все его благие намерения терпят крах". Рис. 1. Развитие организации - это развитие людей "ПИОНЕРНАЯ" ФАЗА (1) Преимущества: ясные цели-установки и высокая мотивация всех. Хорошая коммуникация. Каждый оказывается там, где он больше всего нужен. Быстрые решения Недостатки: отсутствие опыта в некоторых областях. Недооценка некоторых, на первый взгляд малозначащих, факторов ФАЗА ОРГАНИЗАЦИИ И КОНСОЛИДАЦИИ (2) Преимущества: рост в координируемом и контролируемом направлении. Четко регулируются вопросы компетенции и ответственности. Обеспечивается надежность коммуникационных связей. Организация строится на деловой основе без привязки к конкретным людям. В работе больше порядка и систематизации Недостатки: процессы замедляются. Дисциплина накладывает ограничения. Больше промежуточных, а не конечных целей. Люди "первого призыва" чувствуют разочарование ФАЗА ИНТЕ ГРАЦИИ И РОСТА (3) Преимущества: всем становится ясно, что они сидят в "одной ледке". Каждый учится ценить работу другого. Дух "единой команды" придает новые силы. Рост становится не стихийным, а осознанным Недостатки: большой не значит красивый ФАЗА БУРНОГО РОСТА (1а) несет негативные элементы: события выходят из-под контроля, размывается ответственность, ощущается недостаток информации, возникают стрессы. Отсутствует взаимопонимание, возможен холостой ход, нарушаются ФАЗА БЮРОКРАТИЗАЦИИ (2а) ведет к стагнации: формуляры становятся важнее дел", Множатся предписания и основные направления". Собствен"" цели уходят на второй план Идут бумажные войны. Затрат увеличиваются. Приказы заменяют мотивацию Хотя налицо удивительные параллели, но разочарование воспитателей тяжелее разочарованности производственных управляющих. Когда же молодой человек окажется в положении, когда он сможет взять свое дело в свои руки, т. е. подчиниться самодисциплине и самоконтролю в интересах большой общей цели? Люди, воспитанные на "теории X", оказываются в ситуации, в которой им практически никогда не удается переключиться на поведение в духе "теории У", даже если этого потребуют изменения внутри организации. К сожалению, надо помнить, что "вызревание" организации базируется на том, что становятся зрелыми люди в этих организациях. На одном из симпозиумов по вопросам менеджмента в Давосе участникам было дано такое напутствие: "Предприятия должны стать лабораториями общества будущего!" Кто разделяет этот принцип, согласится, что требуется не больше и не меньше, как отважиться развивать процессы личностного и общественного развития на предприятии. Рассчитывать на результаты воспитания в школе и в родительском доме недальновидно. Необходимы организационные предпосылки, дающие возможности развития сотрудников, позволяющие им узнавать себя в результате своего труда, ощутить успех. Необходимы возможности разделения ответственности, участия в планировании и организации производства (рис.1.). Творческий потенциал должен находить выход в решении возникающих производственных проблем. Нужны возможности участия в спехе, получения морального и материального признания. При этом, как бы ни удивлялись скептики, честное, идущее от сердца признание хорошей работы, ответственного отношения к делу важнее денег. Без таких предпосылок развитие организации - простой трюк, следование моде и опасный самообман. 2.1.Социальная политика или прибыль Предоставить работнику предприятия возможность участвовать в принятии решений, изменить его положение объекта в субъект производственных процессов - в этом состоит цель развития организации. Добавим, что процесс развития разворачивается без оглядки на связанные с ним затраты. В конце концов, не люди должны приспосабливаться к организациям, а совсем наоборот. Традиционная пирамидальная форма организации была не чем иным, как слепком с армии и мануфактуры, соответствующей им структуры образованности. Ограненный круг людей, а часто один человек с широким горизонтом знаний, будучи во главе подобной пирамиды, окруженный министрами, советниками, князьями, офицерами, которые пользуются привилегией знания, "думали" за других, принимали за них решения, планировали их деятельность, приводили их в движение, обеспечивали их благополучие и защищали от опасностей. Эта форма развилась в ходе истории в отлаженную систему, которая воспринималась как наиболее эффективная, пока не изменилась ситуация с общим образованием. До тех пор, пока мастер мог все и делал это лучше подмастерьев и учеников, пока мастерская и инструмент водились в его собственности, его авторитет был непререкаемым. Подмастерье, ставший мастером, отходил сторону и создавал иерархию. Только в обществе с развитым разделением труда возникают условия, при которых подчиненные могут стать экспертами в своем деле, а шеф уже более не в состоянии быть лучшим специалистом во всех областях. В конце концов, развитие организации - требование времени. Пирамида в качестве принципа построения организации уже "выработалась". И тут появляются охотники за пфеннигами. Именно те, кто в молодые годы не подхватил мотив участия в управлении, сейчас спрашивают: а кто заплатит за перестройку организации? То, что средства вкладывать надо, причем вкладывать туда, где опыта пока недостаточно, совершенно ясно. Риск при этом распределен так же, как и при участии в управлении. Немногие проекты развития организаций, получившие известность в ФРГ практически всегда приводили к росту прибылей. Справедливости ради отметим, что имели мести и случаи банкротства, хотя четкой связи между этими процессам нет. В любом случае позитивный опыт достоверен. Он способствует тому, чтобы развитие организаций стало привлекательным в глазах предпринимателей. Там, где исходный пункт соответствующих инициатив состоит анализе слабых мест и нарушений, проведенном совместно руководителями и ведущими сотрудниками, где на этой базе разработаны основные направления и рабочая программа мероприятий, налицо заинтересованность администрации начать процессы преобразований, хотя приоритетными остаются расчеты прибыли и затрат. 3. ИЗУЧЕНИЕ ВНУТРИГРУППОВЫХ ОТНОШЕНИЙ 3.1. Метод социометрических измерений (социометрия) Термин "социометрия" означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Основоположник социометрии известный американский психиатр и социальный психолог Дж. Морено не случайно так назвал этот метод. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой во многом определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека. Внедрение этого метода в исследования советских психологов связано с именами Е.С. Кузьмина, Я.Л. Коломинского, В.А. Ядова, И.П. Волкова и др. Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп. Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентации участников, их восприятия и понимания друг друга, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например, структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др. Неформальная структура зависит от формальной структуры группы в той степени, в которой индивиды подчиняют свое поведение целям и задачам совместной деятельности, правилам ролевого взаимодействия. С помощью социометрии можно оценить это влияние. Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы. Для социометрического исследования важно, чтобы любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проецировалась на формальную структуру, т.е. на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияла на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой. Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы. 3.2. Диагностика социально-психологического климата группы Социально-психологический климат - наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных объектов (явлений и процессов), имеющих непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу наиболее значимых объектов отражения относятся взаимоотношения "по горизонтали" и "по вертикали", содержание деятельности, некоторые ситуационные элементы деятельности. Особенности отражения членами группы этих объектов (явлений, процессов) выступают в качестве эмпирических показателей психологического климата. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата необходимо диагностировать его уровень развития и особенности, а также выявить те факторы, которые в данной группе могут быть использованы для коррекции и развития психологического климата. В целом можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата: 1) характер производственных отношений того общества, составной частью которого является данная группа; 2) содержание, организация и условия трудовой деятельности; 3) особенности работы органов управления и самоуправления организации; 4) характер руководства; 5) степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы; 6) социально-демографические и психологические особенности членов группы; 7) численность группы и др. Данная методика позволяет определить уровень развития психологического климата группы относительно других групп в рамках одной организации, дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата данной группы. Обработка и анализ полученных результатов проводятся следующим образом. На основании ответов на вопросы 17-23 (Приложение 1.) дается краткая социально-демографическая характеристика обследованной группы, в которой указываются: численность группы, половой и возрастной состав, число членов группы (в процентах), имеющих незаконченное среднее, среднее, среднее специальное, незаконченное высшее и высшее образование. Также отмечается профессиональный состав членов группы, распределение их в зависимости от стажа работы, их среднемесячная зарплата и семейное положение. В зависимости от задач исследование в опросник можно включить дополнительные вопросы относительно жилищных условий работников, количества детей, обеспеченности детскими учреждениями и т.п. Вопросы 6-13 направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестируется тремя вопросами: эмоциональный: 6, 8, 12; когнитивный: 9А, 9Б, 11; поведенческий: 7,10,13. Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как +1,0 или -1. Полученные в группе данные следует занести в протокол (см. ниже). Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов каждого участника на вопросы обобщаются следующим образом: положительная оценка получается при сочетаниях: +++, ++0, ++-; отрицательная оценка - при сочетаниях: -, - +, - 0; при сочетаниях: 000, 00-, 00+ оценка неопределенная (противоречивая). Далее для каждого компонента подсчитывается средняя по группе оценка. Например, для эмоционального компонента: где Е (+) - количество положительных ответов, содержащихся в столбце "эмоциональный компонент", Е (-) - количество отрицательных ответов, содержащихся в этом столбце, n - количество участников опроса. Компоненты Участник опроса эмоциональный когнитивный поведенческий 1 ... n ? Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. Этот континуум подразделяется на три части: от -1 до +1. Этот континуум подразделяется на три части: от -1 до -0,33 -отрицательные оценки; от -0,33 до +0,33 -противоречивые или неопределенные оценки и от +0,33 до +1 - положительные. Соотношение оценок трех компонентов - эмоционального, когнитивного и поведенческого - позволяет охарактеризовать психологический климат как положительный, отрицательный и неопределенный (противоречивый). При обработке данных, полученных по вопросам 1, 14, 15 и 16, подсчитывается индекс групповой оценки. При этом ответ на каждый из этих вопросов оценивается одним из трех вариантов: +1,0,-1. Например, для 14-го вопроса ответы "полностью удовлетворен" и "пожалуй удовлетворен" оцениваются как +1, ответ "трудно сказать" - 0, а ответы "пожалуй, не удовлетворен" и "полностью не удовлетворен" - -1. Индекс групповой оценки подсчитывается как отношение суммы оценок, полученной для данной группы к максимально возможной для данной группы сумме оценок. В результате получаем индексы групповой оценки следующих сторон (элементов трудовой ситуации: работа в целом, состояние оборудования, равномерность обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно-гигиенические условия, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень оценок позволяет дать качественно-количественное описание психологического климата группы и выявить наиболее "узкие" места, требующие коррекции. Анализ ответов на вопросы 1,2 и 5 позволяет выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной производственной установкой, или, другими словами, с положительным, неопределенным и отрицательным отношением к работе. Ответы на вопрос 4 позволяют проанализировать соотношение официальной и неофициальной структуры группы, т.е. соотношение руководства и лидерства. А ответы на вопрос 3 позволяют дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя. Определение индекса групповой сплоченности Сишора Групповая сплоченность - чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплочения в единое целое, - можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще это сделать с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый (Приложение 2). Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма -19 баллов, минимальная - 5). В ходе опроса баллы указывать не нужно. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Культура корпорации и ее образ имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в данной области? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Айви А. Лицом к лицу: Практич. пособие для освоения приемов и навыков делового общения Новосибирск: ЭКОР, 1994. Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. 2-е изд. М., 1988. Битянова М.П. Социальная психология. - М.: МПА, 1994. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика /. Пер. с англ. М.. 1991. Десев Л. Психология малых групп. М.. 1979. Донцов А. И. Психология коллектива. М., 1984; Зигерт В., Ланг л. руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем./ научн. ред. и авт. предисл. А.Л. Журавлев.- М.: Экономика, 12990. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1993. Кричевский Р. Л., ДубовскаяЕ. М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. М., 1991. Кричевский Р. Л.. Дубовская Е. М. Психология малой группы: Кузин Ф.А. Имидж бизнесмена. - М.: "Ось-89", 1996. Мескон М. X., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М., 1992. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.- М.: Дело, 1999. Морита А. Сделано в Японии. М., 1990. Педагогическая диагностика. М., 1991. Психологическая теория коллектива/Под ред. А. В.Петровского. -М., 1979. Психологические тесты / под ред. А.А. Карелина: В 2 т.- М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. Психология управления: Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мошканцев, В.М. Николаенко; Отв. ред. М.В.Удальцова.- Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1999. Психология. Словарь / Под ред. А. В.Петровского и М. Г. Ярошевского, 2-е изд. М" 1990. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. Л., 1986; Лебедев В. И. Психология и управление. М., 1990. Социальная психология: Текст лекций/ Под ред. Е. В. Руденского. Новосибирск: НИНХ, 1993. Теоретический и прикладной аспекты. М., 1991. Фулер Д. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника эффективного менеджмента. М., 1992. Приложение 1. ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ ОПРОСНИК СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ГРУППЫ Просим Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь. Прежде, чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте знак "X" против того ответа, который соответствует Вашему мнению. Заполняйте анкету самостоятельно. Нравится ли Вам Ваша работа? Очень нравится Пожалуй, нравится Работа мне безразлична Пожалуй, не нравится Очень не нравится 2. Хотели бы Вы перейти на другую работу? Да Нет Не знаю 3. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного руководителя: 5 - качество развито очень сильно; 1 - качество совсем неразвито. Оценка Качество Трудолюбие Общественная активность Профессиональные знания Забота о людях Требовательность Отзывчивость Общительность Способность разбираться в людях Справедливость Доброжелательность 4. Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей? Назовите одну-две фамилии. 5. Предположим, по каким-либо причинам Вы временно не работаете; вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы? Да Нет Не знаю 6. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны? Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди. В нашем коллективе есть всякие люди. Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные. 7. Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга? Нет, конечно Скорее нет, чем да Не знаю, не задумывался об этом Да, конечно 8. На приведенной ниже шкале цифра "1" характеризует тот коллектив, который Вам очень нравится, "9" - тот, который Вам очень не нравится. В какую клетку Вы поместите свой коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9. Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива? Да Пожалуй, да Не знаю, не думал Пожалуй, нет Нет Деловые качества большинства членов коллектива Личные качества большинства членов коллектива 10. Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись? Это бы меня вполне устроило Не знаю, не задумывался над этим Это бы меня совершенно не устроило 11. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам? Нет, не мог бы Не могу сказать, не задумывался над этим Да, мог бы 12. Какая атмосфера преобладает обычно в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра "1" соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а "9" - наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток Вы поместили бы свой коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 13. Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долгое время не работали по какой-либо причине, испытывали бы Вы желание встречаться с членами Вашего коллектива, отмечать с ними праздники? Да, конечно Скорее да, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее нет, чем да Нет, конечно 14. Укажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены различными условиями Вашей работы? Условия Полностью удовлетворен Пожалуй, удовлетворен Трудно сказать Пожалуй, неудовлетворен Полностью неудовлетворен Состояние оборудования Равномерность обеспечения работой Размер заработной платы Санитарно-гигиенические условия Отношения с непосредственным руководителем Возможность повышения квалификации Разнообразие работы 15. Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа? По-моему, наша работа организована очень хорошо В общем неплохо, хотя есть возможность улучшения Трудно сказать Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую По-моему, работа организована очень плохо 16. Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива? Безусловно, да Пожалуй, да Трудно сказать Пожалуй, нет Безусловно, нет В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения: 17. Ваш пол: М Ж 18. Возраст 19. Образование: Незаконченное среднее Среднее Среднее специальное Незаконченное высшее Высшее 20. Стаж работы в данном коллективе, лет 21. Ваша профессия 22. Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат, рублей 23. Ваше семейное положение: Холост (не замужем) Женат (замужем) Разведен (а) Вдовец (вдова) Приложение 2. I. Как Вы оценили бы свою принадлежность к группе? 1. Чувствую себя ее членом, частью коллектива (5). 2. Участвую в большинстве видов деятельности (4). 3. Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3). 4. Не чувствую, что являюсь членом группы (2). 5. Живу и существую отдельно от нее (1). 6. Не знаю, затрудняюсь ответить (1). II. Перешли бы Вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условии)? 1. Да, очень хотел бы перейти (1). 2. Скорее, перешел бы, чем остался (2). 3. Не вижу никакой разницы (3). 4. Скорее всего, остался бы в своей группе (4). 5. Очень хотел бы остаться в своей группе (5). 6. Не знаю, трудно сказать (1). III. Каковы взаимоотношения между членами Вашей группы? 1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3). 2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2). 3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1). 4. Не знаю, трудно сказать (1). IV. Какие у Вас взаимоотношения с руководством? 1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3). 2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2). 3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1). 4. Не знаю (1). V. Каково отношение к делу (учебе и т.п.) в Вашем коллективе? . Лучше, чем в большинстве коллективов (3). 2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2). 3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1). 4. Не знаю (1). 1 19 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|