|
|
Кадровое планирование, подготовка руководящих кадров, адаптация новых сотрудниковСодержание лист Вопрос №4 3 Вопрос №14 6 Вопрос №26 (Практическое задание) 13 Список использованной литературы Вопрос №4 Какое место занимает кадровое планирование в системе управления организацией? Как планируется потребность в кадрах в вашей организации? Ответ: Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятии по ее реализации являются, по сути, процессом кадрового планирования. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель кадрового планирования (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное кадровое планирование дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. В качестве примера можно привести такой факт. Неспособность большинства российских банков предугадать кризис августа 1998 года и соответствующим, образом спланировать численность своего персонала заставила их руководителей предпринимать поистине драконовские меры по сокращению рабочей силы и издержек на нее. Те, кто этих мер не принял - разорились, но самое интересное, что значительное число банков переусердствовало: сократило слишком много персонала или слишком сильно снизило заработную плату, что привело к нехватке квалифицированного персонала. В то же время эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты организации благодаря: - оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов; - совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы; - организации профессионального обучения. План по кадрам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками; - созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.; - сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации. Специфика кадрового планирования, как и формирования соответствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и иным планам - для остальных. Таким образом, планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ. С помощью кадрового планирования можно определить, например: - сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; - какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей); - каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; - как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; - как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей; - как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; - каких затрат потребуют проводимые мероприятия. Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно. Другим принципом планирования персонала считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная преемственность. Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных пределах. Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется "по горизонтали" - между подразделениями одного уровня, а интеграция - "по вертикали", между выше- и нижестоящими. Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана. Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы. Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования. Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей. В банке "ЛОКО-банк", где в данный момент работает автор данной контрольной работы, потребность в кадрах планируется следующим образом. Для определения потребности в кадрах на 2001 год специалисты отдела кадров банка использовали метод скорректированной экстраполяции. Данные об организации в 2000 году: Число предприятий на клиентском обслуживании - 10,252 Общее число производительных часов, отработанных на обслуживании - 218,000 Численность работников: основной - 145 вспомогательный - 16 При расчете численности на 2001 год руководство организации основывается на следующих предположениях: 1. Производительность труда основного персонала увеличится на 15%. 2 Эффективность использования рабочего времени возрастет на 10%. 3. Портфель клиентов (количество обслуживаемых предприятий) останется без изменений. 4. Соотношение между основными и вспомогательными работниками не изменится. На основании результатов текущего года рассчитываются основные пропорции: 1. Число производительных часов на одно предприятие (производительность труда) = 218,000 : 10,252 = 22,3. 2. Число производительных часов на одного работника (эффективность использования рабочего времени) = 218,000 : 145 = 1,503. 3. Число основных работников на одного вспомогательного = 145 : 16 = 9,1. С учетом плановых параметров рассчитываются основные показатели на следующий год: 1. Число производительных часов на одно предприятие = 22,3 : 1,15 = 19,4. 2. Требуемое число производительных часов = 19,4 х 10,252 = 198,888. 3. Число производительных часов на одного работника = 1,503 х 1,1 = =1,653. 4 Численность основных работников = 198,888 : 1,653 = 120. 5. Численность вспомогательных работников = 120 : 9,1 =13. Вопрос №14 Подготовка руководящих кадров, создание резерва руководителей. Это необходимость или дань традиции? Ответ: Практически каждая успешная российская компания в настоящее время задумывается о необходимости подготовки кадрового резерва на управленческие должности. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую подготовку. Для чего же современной организации необходим кадровый резерв? Видимо для того, чтобы, во-первых, иметь преемственность в управленческих кадрах, сохраняя тем самым самое ценное, что есть в организации - ее деловую культуру. И, во-вторых, чтобы обезопасить организацию от кризиса, в случае ухода из нее ключевых менеджеров. Из вышесказанного следует вывод, что подготовка руководящих кадров и создание резерва руководителей в современных условиях динамично развивающихся рыночных процессов являются, жизненной необходимостью для любого предприятия, нацеленного на стабильный рост и развитие. Мнение, что подготовка руководящих кадров и создание резерва руководителей есть "дань традиции" в корне неверно, т.к. создание резерва необходимо предприятию, и, даже при отсутствии на предприятии целенаправленного планирования создания резерва руководителей данный процесс происходит в той или иной форме. Другое дело, что в российской практике подготовки руководящих кадров и создания резерва руководителей сохраняются консервативные походы и методы, оставшиеся в наследство еще с советского времени централизованного планирования и управления. Такие "традиции", конечно, несовременны, и могут привести к неправильному выбору стратегии развития предприятия. Учитывая специфику российской экономики, сегодня необходимо обратиться к богатому опыту подготовки руководящих кадров и создания резерва руководителей развитых зарубежных стран - на предприятиях США, Японии, европейских государств. В нашей стране сложилась определенная система подготовки кадрового резерва и служебно-профессионального продвижения. Рассмотрим ее в общем виде на примере подготовки линейных руководителей организации. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей. Все пять этапов представлены на рис. 1. Рис. 1. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации. Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им также оказывается консультационная помощь. Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. Третий этап - работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводятся вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, окончившие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения. Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. На основании анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. В рамках данного этапа предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях и подготовка ими на основании полученого опыта программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена с целью выявления их профессиональных навыков, умения управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - сложный и тонкий процесс. Одна из главных трудностей здесь - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение работника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Это прерогатива специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.). К работе комиссии привлекаются специалисты соответствующих подразделений управления персоналом, а при необходимости - независимые эксперты. Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, и прежде всего ключевых, которых в крупной организации бывает от 30 до 200. Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости. При выдвижении в резерв обычно прежде всего учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей - это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста - исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы. Процесс формирования резерва и работа с ним включает определение его численности, должностной структуры, изучение, оценку, отбор кандидатов, составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации. Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности. На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата; второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников. Должностная структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации. В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и т.п.). Если должность включена в систему матричного управления, могут предусматриваться требования к опыту работы во временных проектных группах. Иногда бывает необходима предпринимательская или антрепренерская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем. Первой стадией формирования резерва является поиск кандидатов. Он осуществляется на основе требований должности путем изучения анкет, характеристик, аттестаций, бесед, наблюдений, итогов текущей работы с учетом соответствия кандидатов паспорту рабочего места, предъявляемых к ним требований, их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности. Затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала анкетные, затем остальные. Подбор начинается с собеседования, которое выявляет стремление работать в данной должности, умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию, причем работник должен быть осведомлен обо всех требованиях, которые к нему будут предъявлены. На практике придерживаются принципа отбора в состав резерва максимального числа способных людей, "открытости его списка", исключения всяческих привилегий и протекций. Применение принципа перспективности в подходе к комплектованию резерва означает установление возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала. Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет. В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, а максимум 35 лет. Вторая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Она осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем. Признаками организаторских способностей являются знание людей, распорядительность, оперативность, умение быстро и точно оценивать обстановку. Черты личности оценивают по общительности, доминантности, способности к абстрактному мышлению. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей деятельности, недопустимо. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять на конкурсной основе. Решение о включении в состав резерва, имеющее для работника большое мотивирующее значение, принимается первым лицом организации. Исключение осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется. В резерве выделяют две группы. Одна состоит из преемников или дублеров - кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем - оперативный резерв. В него входит часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов. Другая группа - молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет - стратегический резерв. В то же время необходимо иметь общий, "безадресный" резерв на длительный срок. Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности. На каждого кандидата в резерв составляется индивидуальный план продвижения и стимулирования труда, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию соответствующей должности. Разделы плана работы с резервом включают теоретическую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировку, формирование навыков общения. Смена видов деятельности во время пребывания в резерве дает возможность изучения способностей кандидата к различным видам труда. Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей осуществляется адресно с учетом их особенностей. Кроме того, здесь должен быть обеспечен элемент состязательности, но кто именно из состава резерва будет назначен, хранится в тайне до последнего момента. Основными формами подготовки резерва в западных фирмах являются: - индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя; - стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом; - обучение в специальных центрах; - краткосрочные семинары в течение 3-5 дней; - школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства; - школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства; - тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности; - постоянно действующие кружки для руководителей разных уровней; - самостоятельное обучение по индивидуальным программам; - планомерное перемещение по горизонтали; - работа в составе коллективных органов; - участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах. Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения. Для всех процветающих компаний характерна интенсивная работа с резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом в свете новых событий и вносить изменения в соответствующие планы. При этом нужно учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть своевременно назначены на должность. Вопрос №26 (Практическое задание) Изучите и проанализируйте процесс адаптации новых сотрудников в вашей организации, сделайте предложения по его совершенствованию. Ответ: Процесс адаптации новых сотрудников целесообразно рассматривать на примере конкретной ситуации, возникающей на предприятии или в организации при принятии работника на конкретную должность. Ниже приведены ситуационные обстоятельства и элементы анкетных данных работника, исходя из которых мы рассмотрим процесс адаптации в организации по месту работы автор контрольной работы. Организация - коммерческий банк "ЛОКО-банк". Подразделение организации - операционная касса. Должность - кассир операционной кассы. Должностной оклад - 340 у.е. Трудовой коллектив - непосредственный начальник (заведующая операционной кассой банка - 1 чел., кассиры операционной кассы - 7 чел., охранник - 1 чел.).Итого в коллективе 9 человек, из них 8 женщин и 1 мужчина (охранник кассы). График работы - 8-и часовой рабочий день, выходной - сб., вс. Операционное оборудование - компьютерная рабочая станция, счетная машина, детектор валюты. Основные обязанности - прием и выдача депозитного вклада. Предъявляемые требования к работнику: знание требований к кассовой работе и оформлению документации согласно инструкции ЦБ РФ № 56; знание традиционных операций по покупке (продаже) наличной иностранной валюты, платежных документов, выраженных в иностранной валюте, и операциям с пластиковыми картами; знание в минимально необходимом объеме требований гражданского, валютного и таможенного законодательства; владение в достаточном для работы объеме иностранным языком; знание основ системы международных расчетов; владение компьютером и оргтехникой на уровне пользователя. Ф.И.О. работника - Борисова Е.А. Пол - женский. Возраст - 25 лет. Образование - высшее. Для проведения анализа процесса адаптации кассира операционной кассы банка "ЛОКО-банк" были проведены беседы: с работником кадровой службы, оформлявшем Борисову Е.А.; с заведующей операционной кассы, в непосредственном подчинении которой находится Борисова Е.А.; с Борисовой Е.А., вновь принятой на работу и проработавшей уже 2 месяца в сложившемся трудовом коллективе. Период 2 месяца вполне достаточен для того, чтобы можно было анализировать результаты профессиональной адаптации. В результате беседы были выявлены параметры, указанные в табл. 1. Следует отметить, что мнения работника кадровой службы, заведующей операционной кассой и самой Борисовой Е.А. об успехе профессиональной адаптации Борисовой Е.А. не совпадают. Из беседы с работником кадровой службы было установлено, что до приема на работу в "ЛОКО-банк" Борисова Е.А. работала в другом крупном банке кассиром обменного пункта. Борисова Е.А. обладала в достаточной степени теми знаниями, которые являются обязательными при приеме на данную должность. Были установлены причины, по которым Борисова Е.А. решила сменить место работы. К ним относится прежде всего неудобный для Борисовой Е.А. график предыдущей работы (1 неделя работы/1 неделя отдыха с 12 часовым рабочим днем) и конфликтная ситуация между Борисовой Е.А, и ее непосредственным начальником (причина конфликта - необоснованное требование выполнения дополнительных обязанностей, не предусмотренных трудовым договором), а также сумма оклада - 250 у.е., являющейся, по мнению Борисовой Е.А., слишком низкой. При приеме на работу Борисовой Е.А. была предоставлена исчерпывающая информация о работе, а также было проведено специальное собеседование с разъяснением о специфических особенностях данной работы. По результатам собеседования при приеме на работу было выявлено, что обязанности, которые выполняла Борисова Е.А. на предыдущем месте работы, несколько отличаются от обязанностей на новом месте работы. Новые обязанности значительно шире и требуют применения большего объема знаний. Заведующей операционной кассой с Борисовой Е.А. был проведен инструктаж по технике безопасности и организации рабочего места, были разъяснены некоторые эффективные методы и приемы работы. Борисовой Е.А. была обрисована система ценностей и специфика общения в данном трудовом коллективе. Из беседы с заведующей операционной кассой, являющейся непосредственным начальником Борисовой Е.А., было установлено, что Борисова Е.А. показала себя как высокопрофессиональный работник с большими способностями для самообучения в процессе работы. Борисова Е.А. легко нашла общий язык с остальными членами трудового коллектива, за счет своих высоких коммуникативных способностей и покладистого характера. По мнению заведующей, успеху адаптации Борисовой Е.А. в немалой степени способствовала сложившаяся ранее благоприятная психологическая обстановка в трудовом коллективе, четкая и правильная организация труда и рабочего времени, наличие надежного современного оборудования и специальной оснастки. Из беседы с Борисовой Е.А. были выявлены основные сложности, с которой ей пришлось столкнуться в процессе своей профессиональной адаптации. Действительно, у работника сложились прекрасные отношения с остальным трудовым коллективом, но в профессиональном плане возникли некоторые трудности. Вот они. 1) Как уже упоминалось выше, кассир операционной кассы должен выполнять более широкий круг операций по обслуживанию физических лиц, чем кассир обменного пункта, кем работала Борисова Е.А. ранее. Операция по приему депозитного вклада включает в себя в качестве непременного шага заключение депозитного договора с физическим лицом. Это то, чем на старом месте работы Борисовой Е.А. занимался специалист кредитно-депозитного отдела. 2) Вкладчик, особенно "дотошный", хочет получить непосредственно у лица, принимающего вклад, максимум информации о банке, в котором он размещает депозит. Таким образом, на кассира операционной кассы возлагаются еще и функции менеджера по привлечению клиентов. Борисова Е.А. как ответственный работник, заинтересованный в успехе своей организации, должна убедить потенциального клиента в надежности данной кредитной организации и доходчиво разъяснить о преимуществах того или иного вида вклада. Список использованной литературы 2 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|