|
|
Экономика и управление в строительствеСодержание Введение 1 Теоретическая часть Задание 1 2 Практическая работа 2.1 Задание 2 2.2 Задание 3.1 2.3 Задание 3.2 Список литературы 3 4 14 16 19 22 ВВЕДЕНИЕ Целью данной курсовой работы будет являться: изучение специфических особенностей управленческой работы; изучение и практическое применение методов для принятия эффективных управленческих решений; формирование у нас умений, необходимых для эффективного выполнения функций менеджера. Курсовая работа состоит из трех частей: Ситуационные задачи. Использование методов теории игр при принятии управленческих решений. Анализ взаимосвязи факторов и результатов строительного производства с помощью производственной функции. Особое внимание уделим ситуационным задачам. Перед их выполнением ознакомимся с литературой по данной теме, сделаем свои выводы, а затем ответим на поставленные вопросы. Кроме ответов на вопросы мы раскроем каждый пункт задания в наиболее полном виде. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Задание 1 Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру немалых нервов, а фирме - убытков. Поэтому лучше, если руководителю удастся вовремя их распознать и сделать соответствующие выводы. Ситуации, как правило, возникают одни и то же. Дело, над которым работает коллектив, перестает быть общим. Каждый трудится сам по себе. Дружеская помощь оказывается не "в ходу". Сотрудники перестают доверять друг другу, делиться рабочими и личными планами. Во время разговоров во главу угла ставятся негативные факты. Собеседник скорее выскажет замечание в адрес коллеги, чем тепло отзовется о нем. Каждый из признаков - серьезный настораживающий сигнал. Но уладить конфликт еще не поздно. Для этого придется чуть-чуть изменить принятый вами режим работы. Например, распределять задания не тет-а-тет, а на общем собрании ввести в практику открытый обмен мнениями, регулярное совместное подведение итогов. Иногда и сам шеф, сам того не замечая, может спровоцировать конфликт. Поэтому прежде, чем начинать действовать, проанализируйте собственное поведение. Помните: вам в качестве руководители, недопустимо: скрывагь какую-либо деловую информацию от своих подчиненных; высказывать особое расположение к кому-либо из сотрудников; безропотно отдавать своих подчиненных "на растерзание" вышестоящему начальству; недооценивать профессионализм своих коллег. Постарайтесь сформулировать ответы на следующие вопросы: Что должен делать менеджер, чтобы в коллективе не возникало конфликтных ситуаций? Если уж конфликтная ситуации стала реальностью, то как ею управлять? Коконы должны быть наши действия как менеджера и разрешении конфликта? Ответы Прежде чем приступить к рассмотрению теоретических вопросов сразу же отмечу, что ответы будут представлены в виде практических рекомендаций руководителю по разрешению конфликтных ситуаций и управлению ими. Такой подход, на мой взгляд, позволяет лучше осмыслить практические рекомендации, тем самым облегчая их применение в конфликтных ситуациях. Ответ 1 Содействие рабочему климату, в котором здоровые, продуктивные разногласия могут вполне законно сосуществовать и выражаться, в основном, важно по двум причинам: это поощряет нововведения и позволяет внедрять их; это определяет спорные вопросы, помогает проверить принятые решения и определяет строгость дебатов по вопросам, касающихся всех сотрудников. Тот факт, что разногласия могут свободно выражаться, задает тон для достижения отличной производительности. В процессе выражения этих разногласий неопределенные идеи оттачиваются в доказанные и проверенные решения или же отправляются в "корзину". Последнее явление должно быть очевидным в любой ситуации с личностным взаимодействием. Часто вы скрывали сильные чувства и беспокойство, касающиеся спорного вопроса, так как были не в состоянии вмешиваться в дискуссию, пока не осознаете свои чувства, не выстроите факты и не подкрепите свое мнение строгими данными. Когда это происходит, неопределенное становится конкретным, необдуманное - ясным и отметается, а надоедливые чувства превращаются в хорошо организованную систему аргументов. В работе выражение разногласий может высветить проблемы, определить решения, отточить аргументы и рассеять потенциально разрушительный конфликт. Так, нарушение сотрудничества, которое проявляется очевидно и без промедления, может навести вас, как менеджера, на мысль о том, что в основе конфликта лежат организационные ошибки, которые необходимо выяснить и исправить. Может быть, чья-то работа становится невозможной из-за выполнения одним человеком задания, предназначенного для кого-то другого. Возможно два разных менеджера попросили двух людей выполнить совершенно одинаковые вещи. Открытая атмосфера предотвратит скрытие причины разногласии и обострение проблемы. Знакомство с идеями, мыслями, предложениями, о существовании которых члены вашей группы и не догадывались, стимулирует людей принимать лучшие решения, используя появляющуюся в спорах и дискуссиях информацию. Для того, чтобы узнать мнение других, не нужно посредничество третьего лица: информация выходит из "первых рук". Таким образом обезвреживаются распространители слухов и те, кто находит удовольствие в причинении людям беспокойства и волнений. Ясное выражение в споре взглядов, мнений, суждений быстро выявляет те из них, которые являются неопределенными, непоследовательными, неподтвержденными или просто неприемлемыми. Поддержание открытой дискуссии может привести к большему взаимному уважению между людьми и группами, которые находятся в оппозиции. Способность не соглашаться с чьими-то взглядами, но быть готовым принять и даже защищать право придерживаться противоположных может вести только к взаимной пользе. Как сказал однажды Уинстон Черчилль: "Трепать языком лучше, чем воевать". Существование климата, в котором разногласия выражаются открыто и конструктивно, будет стимулировать тех, кто не имеет природной склонности продвигать свои идеи, чтобы эти люди были более уверенными и излагали свои идеи, иначе последние могут остаться не раскрытыми. В этих ситуациях вы в основном играете роль наблюдателя. Если использовать спортивные аналогии: лучший рефери в регби это некто, кого вы замечаете в последнюю очередь, будь вы зритель или игрок. Рефери видит свою роль в облегчении течения игры с помощью применения основных правил и оставаясь гибким во всем остальном. Рефери знает, что некоторые незначительные нарушения будут иметь место, особенно в начале игры, но он вмешается в игру только тогда, когда конфликт серьезно угрожает одной из сторон или течению игры. Подобным образом ваша роль заключается в следующем: в настаивать, чтобы установленные правила организации или отдела соблюдались; в внимательно наблюдать за выражением разногласий; быть вовлеченным в конфликт тогда, когда либо одна из сторон, либо установленные цели организации могут пострадать. Однако некоторые рефери используют тактику, которая заключается в том, чтобы вмешаться в игру на ранних этапах для утверждения своей власти, независимо от того, угрожает ли реальная опасность игроку или игре, или нет. Ценность этой тактики очень сомнительна. Она, прежде всего, несправедлива: так как одна сторона, произвольно выбранная, должна вытерпеть пенальти; нелогична и порождает недовольство, потому что устанавливает стандарты поведения на нереальном и неопределенном уровне. Ваш авторитет будет намного устойчивей и заслуживающий доверия, если вы будете вмешиваться тогда, и только тогда, когда возникнет реальная угроза одной из сторон или целям и задачам вашего отдела. Конечно, всегда будет иметь место некоторая неопределенность, и в большинстве случаев конфликтов вам захочется обнаружить побольше фактов, перед тем, как вы что-либо предпримите. Здоровый и производительно работающий отдел состоит из людей, которые выполняют различные дополняющие друг друга роли и имеют различные способы самовыражения - председательствующий, рядовой сотрудник, рассудительный, побудитель к действиям, совесть группы и т. д. Знайте об этих ролях. Позаботьтесь, чтобы каждому без исключения сотруднику вашего отдела было позволено выражать свое мнение беспрепятственно, и все знали, что им ничего не грозит. Кроме этого усвойте групповые нормы, неписаные правила, которые объединяют группу, определите их границы и выясните роли каждого сотрудника. Работайте с этими правилами, но не против них. Не навязывайте произвольный способ поведения, когда очевидно существует уже другой. Ответ 2 Наиболее удобным путем решения конфликта является его предотвращение, если это возможно, т. е. необходимо установить правила и обязанности и использовать их таким образом, чтобы любое выражение разногласий не развивал негативный конфликт. Что вы можете сделать, когда видите, что назревает преобразование разногласий в конфликт. 1. Не позволяйте никому проиграть Если вы можете представить в общих чертах или, что еще лучше, найти способ, с помощью которого обе стороны победят, вы предотвратите болезненные эффекты поражения (унижение, подавленность, обида, месть, потеря престижа) и победы за чей-либо счет (высокомерие, сверхсамоуверенность и желание вновь испытать вкус своей победы). Все мы эгоистичны, и все мы хотим в той или иной мере, чтобы другие думали о нас. Помощь в сохранении престижа ссорящимися сторонами, когда они оказываются в трудной ситуаций, может привести к выигрышу обеих сторон и к благу тех, кто вынужден работать рядом с ними. 2. Пусть выиграют обе стороны, если возможно Это конечно, возможно не всегда, но вам следует видеть, когда ситуация "Победитель - Победитель" практически осуществима. Объявление "ничьей" является, в сущности, окончанием спора за обладание "пирогом", разделением его на две части. И тогда вы либо обнаруживаете, что одна из сторон на самом деле предпочитает другой вид "пирога", и вы только случайно узнаете об этом, либо убеждаете обе стороны прекратить ссориться, и принимаетесь за более серьезную работу - выпекаете пирог, который способен удовлетворить аппетиты всех спорящих. Очевидно, это лучше, чем "ничья". 3. Избегайте поражения обеих сторон Не попадайтесь в ловушку, наиболее распространенную во время стресса, создавая ситуацию "Проигравший - Проигравший". Фактически, это означает: "Если вы не можете решить, кому отдать пирог, никто из вас его не получит". При этом необходимо помнить, что Никогда нельзя создавать ситуацию "Проигравший - Проигравший". Нужно избегать ситуации "Победитель - Проигравший", как только можно. Следует принять, по крайней мере, "ничью". Необходимо ставить своей целью достижение ситуации "Победитель - Победитель". Не забывайте использовать конфликтные ситуации как благоприятную возможность подчеркнуть еще раз групповые цели и улучшить положение дел вместо того, чтобы просто удовлетвориться возвращением к статус кво. Если вы создаете ситуацию, в которой каждый стремится к наступлению, тогда исходные цели каждого человека или группы будут становиться все более или более неуместными. 4. Успех может быть достигнут следующими способами: разрешение разногласий во мнениях по поводу распределения рабочего пространства, вынесением рекомендации о пересмотре условий труда на вашем рабочем месте, в чем обе спорящие стороны могли бы принять участие; прекращением продолжающейся долгое время вражды между двумя группами, касающейся несовпадением взглядов на ближайшие задачи, призывая каждую сторону войти в положение другой и определиться, в каком напряжении должны они работать, чтобы лучше понимать друг друга; использованием стычек между двумя сотрудниками как благоприятной возможности для прояснения выражения разногласий в атмосфере открытости, которая может быть создана между ними, что позволит более откровенно обмениваться взглядами в будущем. 5. Подайте хороший пример Способность рассеять потенциальный конфликт или, еще лучше, направить энергию, питающую его, в более позитивное русло может быть неизмеримо повышена, если менеджер не попадется в ловушку, позволив разногласиям развиться в конфликт. Лучше подать хороший пример обращения с другими людьми, как бы вам хотелось, чтобы другие обращались друг с другом. Это опирается на хорошие навыки управления штатом и на принципы "естественного правосудия", которые мы изучили в первой главе. В особенности эти техники полезны в стрессовых обстоятельствах. 6. Не теряйте самообладания Если какой-либо из принципов менеджмента должен быть усвоен прежде всех остальных, то именно этот. Вам необходимо: оставаться более спокойным, нежели ситуация вокруг вас; говорить более сдержанно, чем ссорящиеся стороны; сдерживать эмоции; позволить людям остыть; думать прежде, чем говорить; не поддаваться на провокации. Это действительно может помочь выяснить то, что можно и чего нельзя делать; используйте четыре способа обсуждения спорных вопросов и другие приобретенные вами техники для того, чтобы контролировать события или просто занять свои мысли чем-либо иным, кроме неблагоприятной ситуации, с которой вы столкнулись. Ничего не предполагайте - выясните все. Не думайте, что вам известна точка зрения каждого - попросите объяснить наиболее существенные ее моменты и повторите еще раз, чтобы удостовериться в том, что вы все поняли. Не классифицируйте людей, знайте их действительные особенности и роли в группе. Помните, на свете существуют две группы людей - одни постоянно делят человечество на два сорта, другие этого не делают. Не критикуйте любое поведение, если не можете высказать практические предложения о том, как его улучшить. Не скрывайте существования разногласий, если у вас нет для этого достаточных причин. Некоторым людям нравится видеть, как ссорятся другие. Ссоры и стычки - хорошее снаряжение для сплетников и нарушителей спокойствия. Обратитесь за советом, если он вам необходим, но не увлекайтесь беспочвенными комментариями. Не преувеличивайте. Когда вы обращаетесь за советом к вышестоящему лицу, дайте правдивую и честную версию событий, как вы их видите. Существует искушение преувеличить реальные факты, чтобы оправдать нарушение привычного мирного существования начальства своими проблемами. Сопротивляйтесь этому искушению. Если вы действительно уверены в том, что ситуация может привести к опасному конфликту и нуждаетесь в совете или "силе" начальника, чтобы разрядить обстановку, не нужно никаких оправданий. Не носите в себе недовольство, и не позволяйте другим делать это. В целом, будьте объективны, но избегайте предвзятости. Ответ 3 Хорошо сказано, что спор или нарушение сотрудничества имеют в своей основе причину, с которой необходимо бороться, что требует размышлений, консультаций, денег и времени. Но какие действия ожидаются от вас для возвращения работы на свои рельсы, не оттягивая решение проблемы и не обостряя ее. Ваша непосредственная, кратковременная стратегия должна следовать следующим шагам. 1. Вмешаться Однажды вы замечаете, что противоречия выходят из под контроля и принимают угрожающие формы для одной или другой стороны или для работы вашего отдела; вам не следует медлить более, чем это необходимо для того, чтобы найти несколько спокойных минут, чтобы подумать и поговорить с людьми разумно. Вмешайтесь и дайте конфликтующим сторонам знать, что вы вмешались и почему. Ваше вмешательство может принимать разнообразные формы, зависящие от типа конфликта. Оно может быть как официальным - дать понять двум группировкам, независимо друг от друга, что вам известно о существовании конфликта и вы намереваетесь искать решение, а также неофициальным и очевидным - растащить двух потерявших самообладание спорщиков. Каким бы ни было содержание конфликта, дайте людям знать, что вы осознаете ситуацию; собираетесь что-то предпринять. 2. Разделить Один из способов сохранения мира - держать людей обособленно. На практике это, конечно, во многом зависит от условий вашего рабочего пространства. Однако, если очевидно, что прямой конфликт будет продолжаться, пока люди не будут разведены в стороны, и это осуществимо практически, разъедините их. Будьте осторожны, сделайте это справедливо. Если возможно, не предлагайте "сделать ход" или прекратить то, что они творят только одному из конфликтующих, скажите обоим. Помните, какими могут быть люди, ориентированные на защиту своей территории. Не позволяйте никому терять свой престиж. Если конфликт осуществляется не "лицом к лицу", а по большей мере является "войной на истощение", управляйте ситуацией на расстоянии (через посредника, письменно, по телефону или как-нибудь еще), ясно дайте понять, что конфликт должен быть прекращен, пока ведутся поиски решения. 3. Слушать и слышать Это центральный момент разрешения конфликта за короткий промежуток времени. В немногих других ситуациях управления вы должны быть настолько собраны, как в этой. Не пускайте дела на самотек - будьте настолько гибки, насколько этого требует ситуация. Но обладайте твердым представлением о требуемых от вас действиях для разрешения ситуации, не принимая во внимание, с каким количеством людей вы имеете дело. Объясните, почему вы вмешались, что вы наблюдали и сообщите, хотите ли вы, чтобы конфликтующие группы выработали совместное решение. Будьте внимательны, выбирая форму сообщения. Не спрашивайте у противников, есть ли проблема, скажите, что она существует ("сообщение"), побудите их к совместному ее решению ("решение проблемы"). Создайте уверенность, что обе стороны получают равное время, чтобы говорить (хотя та или иная из них может предпочесть использовать его не по полному назначению) и что каждая сторона будет говорить дольше, чем вы сами. Стремитесь к следующей пропорции 40/40/20. Помните, нужно сделать совершенно ясным, что, когда вы принимаете предложения спорящих сторон, это не является приглашением к обсуждению, которое можно с легкостью отвергнуть. Позвольте каждому человеку описать ситуацию так, как он видит ее. Используйте технику "тем и реплик", чтобы определить ситуацию и выяснить интерпретацию событий каждым участником конфликта. Нейтрализуйте неуместные комментарии и нечестные условия, замечая их и давая виновнику понять, что вы все видите. Взывайте к разуму, не обвиняйте никого в использовании нечестных приемов. Вновь сосредоточьте дискуссию на ее первоначальной теме. Пусть каждый сотрудник составит список возможных вариантов поведения, и оценит последствия такого поведения. Поставьте цель поощрить обе стороны и отступить от "яблока раздора", оглядеться вокруг и увидеть, что существуют другие возможности удовлетворения своих потребностей. Если настроение подходящее, вам следует позволить ситуации преобразоваться в сеанс брейсторминга, на котором обе группы, высказав свои соображения, придут к открытому пониманию, что, на данной стадии никто ни с чем не согласен и никто ничего не принимает. Может помочь перестановка ролей, если вы чувствуете, что настроение способствует этому. Дайте людям, возможность подтвердить или отвергнуть предложенную версию. Дойдите даже до предела, попросив одну из сторон выразить то, что она считает разумным решением, исходя из точки зрения противника. Важно, что вы постоянно продвигаетесь по направлению к решению, вы поддерживаете связь с обеими сторонами, так, что они могут быть более или менее в равной степени удовлетворены тем, что выясняется. Когда наконец-то появляется вероятное решение, пусть каждый человек сформулирует его, так как он видит. Будьте уверенными, что обе стороны понимают ситуацию одинаково. Будьте уверены в согласованности мнений и в том, что соглашение принимается обеими группами как основа для будущих отношений, на которые они согласятся пойти. Составьте план действий, если это возможно. Заключите официальный договор, насколько позволяют обстоятельства - даже заставив написать его и поставить подписи. Делайте все, что вы можете для поддержания деловой атмосферы. Дайте знать обеим сторонам, что вы будете контролировать ход событий. Соглашение и сам факт, что оно было достигнуто совместно так же важны, как и разрешение проблемы. 4. Объясните Каков бы ни был исход сеанса брейсторминга, вашей задачей является подвести итоги принятого соглашения или установление следующей ступени на пути к разрешению конфликта и объяснить, что вы можете сделать, чтобы помочь этому. Вам, возможно, необходимо проконсультироваться или посоветоваться с кем-либо еще; поговорить с другими, со свидетелями конфликта, или с теми, кто законно интересуется исходом. Чтобы вы не решили делать дальше, объясните это и никогда не обещайте того, что вы выполнить не можете. Если соглашение между двумя сторонами требует участия третьего лица (например, разрешение новых рабочих мероприятий), тогда обещайте только то, чего вы сможете добиться, и не подвергайте коренным изменениям любые превосходные, но нереальные условия. 5. Консультируйтесь Примите все советы, в которых, вы нуждаетесь - ваши коллеги могут иметь похожий опыт. Добивайтесь одобрения, которое вам необходимо для принятия решения. Контролируйте особенности своего стиля общения и управления. Придерживайтесь фактов. Не преуменьшайте и не преувеличивайте значение конфликта. 6. Контролируйте Вам необходимо контролировать, как действует соглашение, и делать это открыто. Беседуйте с каждым заинтересованно, но также зорко следите за персоналом на расстоянии. Если вам кажется, что назревает "авария", вмешайтесь быстро, прежде чем появится серьезная опасность. Пройдите через все процедуры снова, если это необходимо. Итак, роль менеджера заключается не в простом контроле за течением событий и не в прекращении разгорающегося конфликта, но в использовании этой ситуации как удачной возможности внедрить те ценности и цели, которые могут быть разделены многими, и придти к успеху улучшением структуры и способов общения, которые вызвали территориальные притязания и противоречивые убеждения. В особенности, вам следует сконцентрировать внимание на необходимости вновь и вновь подчеркивать и определять общие ценности и цели; это не означает просто взывать к лучшим качествам человеческой натуры и просить людей подавлять свои разногласия для достижения общего блага. Если перекрывающиеся пространства влияния или ответственности вызвали конфликт, рассмотрите, как соответствующие деловые обязанности могут быть впряжены в один хомут так, чтобы они тянули в одном направлении; поиске решения "Победитель-Победитель", - не долговременного компромисса, но творческого соглашения, которое преследует интересы обеих сторон в целях сотрудничества. Рассматривая действия менеджера по предотвращению и решению конфликта, дадим рекомендации, как не следует поступать при разрешении конфликтных ситуаций. По каким бы то ни было причинам разногласия во мнениях, задачах, территориальные притязания иногда приводят к реальному и разрушительному конфликту. Хорошие отношения и общение между сотрудниками могут сделать многое, чтобы свести вероятность конфликта к минимуму, но что вы будете делать, если он все же "выскользнул из сети"? Прежде всего, существуют некоторые стратегии, которых следует избегать. Неприятность с реальным, полнокровным конфликтом является, несомненно, пределом в развитии противоречий. Стадии гармонии, мирной согласованности, напряжения и открытых разногласий уже пройдены. Здравые рассуждения исчерпаны, самообладание утеряно, руки сжаты в кулаки. Это не идеальные условия для хладнокровных, рациональных реакций, однако именно здесь они необходимы более, чем когда-либо. Искушение принять быстрое, легкое решение велико, но его необходимо преодолеть. Рассмотрим наиболее общие ошибочные реакции на конфликтную ситуацию. Сдерживание конфликта. Это означает то, что вы угрожаете, колотите кулаками по столу, пытаясь образумить противников. Разные люди по-разному реагируют на такое поведение, но ни в одном случае конфликт разрешен таким образом не будет. Это классический пример лечения не причины, а симптомов. Если и достигается какой-то результат, это означает, что конфликт просто "причесан", и создается фальшивое чувство гармонии. Это даже может вызвать к жизни коварные и разрушительные методы осуществления конфликта. Просьба является более мягкой формой сдерживания конфликта, только с немного менее скверными результатами. Вновь речь идет только о лечении симптомов. Менеджер просто взывает к лучшим качествам антагонистов, умоляя их прекратить делать жизнь невыносимой друг для друга и для своих коллег. Они могут соглашаться или не соглашаться, но в любом случае это ведет к скрытым формам конфликта и демонстрирует также слабость менеджмента, которая в конце концов приводит к неожиданным и неприятным последствиям. Арбитраж - присуждение "пирога" той или иной "воюющей" стороне, или вы делите его так, как сами считаете нужным. Это опасно всегда, но еще более опасно тогда, когда конфликт принял деструктивный характер. Иногда, но редко, в споре будут правая и неправая стороны, но перед тем, как вы примете решение в пользу одной из них, вам необходимо быть очень уверенным в своих аргументах и задействовать свои лучшие коммуникативные способности, в особенности тогда, когда вы информируете потерпевшую сторону. В большинстве случаев каждый из противников прав и неправ одновременно, и в таких обстоятельствах произвольное решение, основанное либо на предубеждении, либо на чистой случайности, либо "ради спокойной жизни" не только чревато опасностью, но также является нетворческим, и вы теряете благоприятную возможность достижения взаимного успеха. Оттягивание решения - надежда на то, что конфликтная ситуация исчезнет сама собой. Когда вам стоит вмешаться в разногласия между другими людьми является в конечном счете вашим личным решением, а не жестким правилом, которое может быть применено в той или иной конфликтной ситуации. Однако, если конфликт существует и, очевидно, нарушает работу и омрачает отношения, промедление может только ухудшить положение дел. Конфликт может исчезнуть, но может и легко вернуться в более серьезной форме. Отступление от целей, сути дела конфликта путем соглашения с одной или обеими сторонами по какому-либо другому вопросу. Например, вы могли бы разрешить мучительное соперничество между двумя коллегами, поручив им выполнение обязанностей, связанных с более высоким статусом, или решить спор по поводу рабочего места или права потратить деньги на необходимое, но очень ценное оборудование, которое они время от времени требуют. Это опасный путь, мешающий преуспеть вам самому. Вы не завоюете уважения и неизбежно подвергнетесь шантажу со все увеличивающимися требованиями. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА Задание 2 Допустим, менеджер строительной организации заключил договор с заводом ЖБИ на централизованную доставку раствора ежедневно на сумму 1,1 млн. руб. Если в течение дня раствор не поступит, организация несет убытки в размере 2,5 млн. руб. из-за простоя рабочих и 1,5 млн. из-за простоя машин и механизмов. Строительная организация может послать поставщику свой транспорт, что вызовет дополнительные расходы в размере 250 тыс. руб., однако, в половине случаев это не даст результата. Вероятность получения раствора увеличивается до 85%, если ежедневно посылать на завод своего представителя, но и это требует дополнительных затрат в размере 20 тыс. руб. Есть возможность заказать раствор у более надежного поставщика, но цена его будет на 30% выше, и к расходам на транспорт добавляются дополнительные расходы в размере 200 тыс. руб., связанные со сверхурочной работой бригады, реализующей дополнительный раствор, если в этот день поступит и централизованная поставка. Какой стратегии придерживаться менеджеру, если заранее не известно, будет или нет централизованная поставка? Исходные данные: Таблица 2.1 Сумма доставки раствора, млн. руб. Убыток из-за простоя рабочих, млн. руб. Убыток из-за простоя машин и механизмов, млн. руб. Расходы на транспорт, млн. руб. Вероятность получения раствора, пользуясь представительством на ЖБИ, % Дополнительные затраты на представителя на ЖБИ, млн. руб. Вероятность централизованной доставки раствора. 1,1 2,5 1,5 0,25 85 0,02 0,6 Результаты расчета представим в виде таблицы: Оценка стратегий Таблица 2.2 Стратегии строительной организации Стратегии ЖБИ С min max Своевре-менная поставка, П1 Несво-евременная поставка, П2 1 2 3 4 5 6 Без дополнительных мер, С1 -1,1 -4 -2,26 -4 -1,1 Послать транспорт, С2 -1,35 -2,8 -1,93 -2,8 -1,35 Послать транспорт и представителя, С3 -1,37 -1,81 -1,55 -1,81 -1,37 Другой поставщик, С4 -2,98 -1,68 -2,46 -2,98 -1,68 Вероятность 0,6 0,4 Расчеты Таблица 2.3 Показатель Величина Расчет С1*П1 1,1 Исходные данные С2*П1 1,35 1,1+0,25 С3*П1 1,37 1,1+0,25+0,02 С4*П1 2,98 1,1*0,3+1,1+0,25+0,02 С1*П2 4 2,5+1,5 С2*П2 2,8 4*0,5+0,25+1,1*0,5 С3*П2 1,81 4*0,15+0,25+0,02+1,1*0,85 С4*П2 1,68 1,1*0,3+0,25 Метод 1. В таблице 2.2 4-я графа показывает затраты на каждую альтернативу с учетом вероятности. Эти затраты необходимо минимизировать. В данном случае - это третья стратегия, когда мы посылаем транспорт с представителем на завод ЖБИ (она рассчитывается по формуле средней арифметической взвешенной). Метод 2. В таблице 2.2 5-я графа содержит минимальные затраты. Этот метод оценки альтернатив называется максиминным, наилучший гарантированный результат. По этому варианту оптимальной стратегией будет третья, когда мы посылаем трансторт с представителем на завод ЖБИ. Метод 3. В таблице 2.2 6-я графа содержит максимальные затраты. Этот метод оценки альтернатив называется максимаксным, максимальный выигрыш из максимально возможных. В данном случае - наилучшей будет первая стратегия, когда мы не предпринимаем никаких действий. Метод 4. Для оценки альтернатив по методу Севиджа заполним следующую таблицу. Матрица рисков Таблица 2.4 Показатели П1 П2 Max С1 0 2,32 2,32 С2 0,25 1,12 1,12 С3 0,27 0,13 0,27 С4 1,88 0 1,88 Min 0,27 Данный метод минимизирует максимально возможный риск. В данном случае оптимальной оказалась 3-я стратегия, когда на завод ЖБИ посылается транспорт и представитель. Таким образом, для нашего выбора остается две стратегии - первая и третья. На мой взгляд, более предпочтительная последняя, т.к. на нее указывает большинство критериев и это лучше, чем просто ждать раствор с завода ЖБИ. Задание 3.1 По статистическим данным, полученным в ходе исследования производственного процесса, произвести анализ эффективности распределения ресурсов фирмы А, которая производит 60 ед. продукции, 15 ед. кап. вложений и 10 ед. трудозатрат, если цена единицы К=15 тыс. руб., Т=25 тыс. руб., единицы продукции = 10 тыс. руб. Определить наличие резервов повышения эффективности используемых ресурсов для производства 60 ед. продукции. Выявить наиболее рациональные действия фирмы по росту объема производства в краткосрочном и долгосрочном периоде при следующих ограничениях: цены на продукцию неизменны, в настоящий момент объем спроса при данном уровне цен по предложению фирмы А не превышает 100 ед., в будущем может расти до 140 ед., фирма имеет возможность получить беспроцентный кредит на финансирование капитальных вложений, но обладает ограниченными трудовыми ресурсами. Определить эффективность используемых ресурсов в долговременном периоде, если цена единицы продукции возрастет на 2 тыс. руб., а цена единицы трудовых затрат - на 5 тыс. руб. Объем производства (ед.) Таблица 3.1 60 100 140 К Т К Т К Т 25 15 10 5 5 10 15 25 30 20 10 10 15 30 30 15 15 30 Взаимоотношения между вводимыми факторами (труд, материалы, капитал), производственным процессом и итоговым выходом продукции описывается производственной функцией, которая показывает максимальный объем продукции Q, который может произвести строительная организация при каждом отдельном сочетании факторов производства (Т, М, К) и при существующей технологии. Q=F(T, M, K). Т.е. производственная функция отражает разнообразные способы соединения производственных факторов для производства определенного объема продукции. Для решения поставленной задачи мы и будем использовать производственную функцию. Нашей задачей будет - найти оптимальное сочетание этих факторов при определенной технологии. Для дальнейшего решения по таблице объемов производства построим Изокванты. График выпуска продукции Данный график выпуска продукции показывает изменение объемов выпуска при изменении двух производственных факторов во времени. Рассмотрим возможные варианты положения предприятия в данный момент. При этом будем опираться на расчет затрат в каждом из возможных вариантов. Первым из этих вариантов будет заданное положение предприятия, остальные - возможные варианты при данном уровне капитала и трудовых ресурсов. Таблица 3.2 Показатель Величина, тыс. руб. Расчет F(10,15) в настоящее время 475 10*25+15*15 F( 5,25) 500 5*25+25*15 F(10,15) 475 10*25+15*15 F(15,10) 525 15*25+10*15 F(25, 5) 700 25*25 + 5*15 Также необходимо рассчитать выручку (В) от реализации готовой продукции, прибыль (Р) и рентабельность (IR): Таблица 3.3 Выручка (В), тыс. руб. Прибыль (Р), тыс. руб. Рентабельность (IR), % 60*10=600 600-475=125 125/475*100=26,3 Из расчета видно, что предприятие на данный момент находится в наиболее выгодном положении, т.к. имеет минимально возможные издержки. Выявим наиболее рациональные действия фирмы по росту объема производства в краткосрочном периоде при объеме спроса на данный момент 100 ед. Таблица 3.4 Показатель Величина, тыс. руб. Расчет F(10,30) 700 10*25+30*15 F(15,20) 675 15*25+20*15 F(30,10) 900 30*25+10*15 Очевидно, что точкой минимально возможных затрат является (15,20), но учитывая ограничения, которые накладывают условия задачи на капитал фирмы - оптимальной становится точка (10,30). Рассмотрим оба варианта развития фирмы. Определим для нее выручку, прибыль и рентабельность в обеих случаях: Таблица 3.5 Вариант Выручка (В), тыс. руб. Прибыль (Р), тыс. руб. Рентабельность (IR), % 1 оптимальный 100*10=1000 1000-675=325 325/675*100=55,6 2 ограниче-ния 100*10=1000 1000-900=100 100/900*100=11,1 Как видно из расчетов - невозможность получения фирмой беспроцентного кредита ведет к резкому снижению прибыли и рентабельности деятельности фирмы. Это решение может быть обосновано только социально-направленной деятельностью фирмы и борьбой с безработицей. Теперь рассмотрим перспективы развития в долгосрочном периоде при тех же ограничениях и объеме спроса на продукцию фирмы -140 ед.: Таблица 3.6 Показатель Величина, тыс. руб. Расчет F(15,30) 825 15*25+30*15 F(30,15) 975 30*25+15*15 Таблица 3.7 Вариант Выручка (В), тыс. руб. Прибыль (Р), тыс. руб. Рентабельность (IR), % 1 оптимальный 140*10=1400 1400-825=575 575/825*100=69,9 2 ограниче-ния 140*10=1400 1400-975=425 425/975*100=43,6 Из расчетов видно, что оптимальной является стратегия (15,30), но с учетом ограничения финансовых ресурсов выбираем вторую стратегию (30,15). Рассмотрев все возможные варианты развития фирмы получаем, что наибольшую рентабельность мы получаем (с учетом ограничений) при объеме производства 140 ед. Определим эффективность используемых ресурсов в долгосрочном периоде, если цена единицы продукции возрастет на 2 т.р., а цена единицы трудовых затрат - на 5 т.р. Результаты расчета представим в таблице 3.8 Таблица 3.8 Показатель Величина, тыс. руб. Расчет F(15,30) 900 15*30+30*15 F(30,15) 1125 30*30+15*15 Показатели эффективности работы фирмы представлены в следующей таблице, при этом никаких ограничений на используемые фирмой ресурсы не накладывается. Таблица 3.9 Выручка (В), тыс. руб. Прибыль (Р), тыс. руб. Рентабельность (IR), % 140*12=1680 1680-900=780 780/900*100=86,7 Таким образом, при сочетании следующих факторов (труд, капитал - 15,30) получаем наибольшую рентабельность и прибыль. Задание 3.2 На одном из процессов строительного производства фирма В имеет фиксированное количество оборудования, но может изменять количество рабочих, занятых в процессе производства. При этом изменяется и объем выполняемых ими работ. Определить величину среднего и предельного продукта при различных затратах труда. Провести анализ их взаимосвязи. Определить оптимальное количество трудовых ресурсов. Затраты труда, L Затраты капитала, K Объем выпуска продукции, Q 0 10 0 1 10 10 2 10 34 3 10 60 4 10 84 5 10 100 6 10 114 7 10 112 8 10 112 9 10 108 10 10 100 Для удобности расчеты представим в виде таблицы 3.10. Таблица 3.10 Затраты труда, L Затраты капитала, K Объем выпуска продукции, Q Средний продукт (V/T) Предельный продукт (?V/?T) 0 10 0 - - 1 10 10 10 10 2 10 34 17 24 3 10 60 20 26 4 10 84 21 24 5 10 100 20 16 6 10 114 19 14 7 10 112 16 -2 8 10 112 14 0 9 10 108 12 -4 10 10 100 10 -8 Представим результаты расчета в виде графиков: зависимости объема выпуска продукции от затрат труда за период; выпуска на единицу труда от затрат труда. График выпуска продукции при изменении одного фактора производства График выпуска продукции на единицу труда при изменении одного фактора производства Использование живого труда в производственном процессе можно определить с помощью показателей среднего и предельного продукта. Средний продукт - объем выпуска продукции, приходящийся на единицу переменного фактора (на единицу трудозатрат). В задании средний продукт растет до 4-х единиц трудозатрат, а затем после небольшой стабилизации снижается. Предельный продукт - дополнительный объем выпуска продукции, полученный при увеличении переменного фактора на одну единицу. В задании предельный продукт растет до 3-х единиц труда, а затем снижается. Из графика видно, что производство при 7 единицах трудозатрат и ниже - неэффективно и, следовательно, не является частью производственной функции. Понятие "эффективность" исключает возможность отрицательного предельного продукта. Предельный продукт положителен, когда растет объем производства, и отрицателен при снижении объема. Следовательно, кривая предельного продукта пересекает ось абсцисс в точке максимального объема продукции. Характер кривых отражает закон убывающей отдачи, который гласит, что по мере того, как возрастает использование какого-либо производственного фактора (при фиксации остальных производственных факторов), достигается точка, в которой дополнительное использование этого фактора ведет к снижению выпуска продукции. Список литературы И.Н.Герчикова "Менеджмент", М-1994 ,издательское объединение "Юнити" М.Вудкок, Д.Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер" Д.Трейси "Менеджмент с точки зрения здравого смысла" "Автор" 1993г. Ниссинен, Иоуко, Воутилайнен, Ээро "Время руководителя: эффективность использования". Филип Котлер "Основы маркетинга", "Прогресс", М, 1992. Перевод В.Б. Боброва. Дейл Карнеги "Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично", М, Прогресс, 1990. Методическое пособие. "Конфликты и переговоры" Перевод с англ. Ю.В. Погореловой, Ростов-на -Дону: "Феникс", 1997. 21 2 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|