|
|
Материальное стимулированиеплан ВВЕДЕНИЕ 3 1. МОТИВАЦИЯ 5 1.1. ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ. 5 1.2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ 12 2. МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ МОТИВАЦИИ 16 2.1. Ф. ТЕЙЛОР: ДЕНЬГИ - КАК ФАКТОР МОТИВАЦИИ 25 2.2. НЕДОСТАТКИ МАТЕРИАЛЬНОГО ПООЩРЕНИЯ. 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 30 Введение Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей (Л. Якокка. Карьера менеджера). Проблему человеческой мотивации, следовало бы считать одной из главных, ибо мотивация - топливо человеческой активности. И мысль Л. Якокки - лишнее тому свидетельство. Что нами движет? Детально перечислять здесь все "силы", которые движут нашими поступками (например, тщеславие и альтруизм, страсть к обогащению и жертвенность, тяга к познанию и склонность к праздности, и т.д.), вряд ли возможно. Рассмотрим в схематическом описании первоосновы всех этих "сил", каковой являются человеческие потребности. В наши дни никого не удивляет беспрецедентный рывок в последние десятилетия японского бизнеса, обеспечивший Стране восходящего солнца место второй экономической державы мира. Достаточно сказать, что, например, с 1973 г. по 1986 г. Япония развивалась почти в 6 раз быстрее, чем лидер нынешней мировой экономики - США. Сегодня она - самый крупный в мире кредитор, семь из десяти могущественнейших в мире банков - японские. На долю японских фирм приходится 50% мирового производства судов, 2/5 телевизоров и более 1/3 полупроводников. Для многих стран именно японская, а не американская система управления производством стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда она обогнала в послевоенный период все другие страны. По прогнозам специалистов, если имеющие сейчас место тенденции сохранятся, Япония уже в первом десятилетии XXI века станет мировым лидером в области производительности. Японское управление радиовещания и телевидения провело в самом конце 70-х годов обследование большой группы взрослых японцев (выборка включала работников всех уровней - от простых рабочих до менеджеров) на предмет выявления системы их ценностей. В частности, им задавался вопрос, пойдет ли работник на подрыв личной жизни во имя служения организации. Ответ был таков: "да" - сказали 25% опрошенных; "возможно, да" - 44%; "нет" - 28% . Примерно в то же самое время канцелярией японского премьер-министра был проведен опрос 1500 рабочих в Японии, США и Великобритании, в ходе которого, среди прочего, требовалось указать, что является для респондента большей ценностью, работа или жизнь вне работы. Причем вся выборка была разбита на две группы: молодежь в возрасте 18-20 лет и взрослые в возрасте свыше 35 лет. Результаты ответов (Коно, 1987) приведены в табл. 1. Ответы японских респондентов, касающиеся их отношения к труду сомнений в достоверности не вызывают, ибо они в высшей степени согласуются с данными экономического характера. Таблица 1. Страны Работа (%) Жизнь вне работы (%) Япония Молодежь 38 48 Взрослые 65 27 США Молодежь 25 63 Взрослые 34 51 Великобритания Молодежь 23 68 Взрослые 27 60 Все-таки данные, характеризующие трудовую мотивацию японцев (как по результатам упомянутых выше социологических опросов, так и по реальным экономическим показателям), будучи соотнесены с принципами организационной культуры и подготовки кадров в японских компаниях, лишний раз подтверждают тот фундаментальный факт, что человек не рождается с. готовой мотивацией (к тому же труду, например), что формирование последней во многом обусловлено ситуацией общественной жизни в целом, факторами социально-экономического характера. Так что же нужно сделать, чтобы разбудить дремлющие в человеке созидательные силы? Как подобрать к ним стимулы? 1. МОТИВАЦИЯ Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к достижению целей организации. Естественно, что такое определение мотивации рассчитано не на психологов или социологов. Однако оно достаточно хорошее, чтобы помочь управляющим выполнять работу чужими руками. Единственная возможность делать работу чужими руками - это воздействовать на мотивы поведения работников, направлять его в нужное русло. Именно об этом пойдет речь. Проблемы мотивации в трудах ученых Рассмотрим идеи и результаты наиболее известных исследований крупных ученых по проблемам мотивации, чтобы увидеть, как управляющий в своей деятельности может использовать некоторые результаты их трудов. Система Тейлора В 1911 г. Ф. Тейлор, "отец научного управления", написал книгу, в которой показал, что "высокая заработная плата и низкие затраты составляют основу хорошего управления, позволяют сформулировать его общие принципы, делают возможным сохранение этих условий даже в наиболее сложных обстоятельствах и указывают на различные шаги, которые, должны быть предприняты с тем, чтобы от плохой системы управления перейти к лучшему ее типу". Для достижения этих двух целей (повышения заработной платы и снижения затрат) он предлагал: а) каждому рабочему по возможности поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он способен выполнить. Эта работа должна максимально соответствовать его умениям и физическим данным; б) каждого рабочего следует поощрять так, чтобы его выработка достигла уровня лучшего производственного рабочего того же разряда; в) каждому рабочему, достигшему наивысших показателей для работников той же квалификации, следует выплачивать в зависимости от характера работы надбавку от 30 до 100,% по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом. Основной упор Тейлор делал на пункт "в". Он рекомендовал сдельную оплату труда как средство мотивации, побуждающее первоклассного работника прилагать дополнительные физические и умственные усилия. Тейлор пришел к выводу о том, что основным препятствием повышения производительности труда при любой системе его поощрения является стремление рабочих уклоняться от труда. Он рассматривал два вида такого уклонения. Стремление уклониться от труда обусловлено двумя причинами. Во-первых, природным инстинктом и стремлением человека к возможно меньшим нагрузке, что может быть названо естественным уклонением. Во-вторых, более сложными соображениями и причинами, а именно отношениями с другими людьми, И это может быть названо систематическим уклонением. "Естественное уклонение человека от труда - серьезный фактор. Однако значительно большее зло, от которого страдают как рабочие, так и работодатели, это систематическое уклонение от работы, которое является почти всеобщим при любой обычной системе управления и появляется в результате внимательного изучения рабочими того, что, как они полагают, отвечает их насущным интересам". "Чувство антагонизма, наблюдаемое при обычной сдельной системе оплаты труда, во многих случаях среди части рабочих проявляется в том, что любое предложение, исходящее от работодателей, сколь бы ни было оно разумным, воспринимается ими с подозрением. Уклонение от работы стало настолько укоренившейся привычкой рабочих, что они часто пускаются на уловки, чтобы снизить производительность обслуживаемых ими станков даже тогда, когда значительное увеличение выработки может быть достигнуто без затрат дополнительных усилий". Чтобы преодолеть естественное уклонение от работы, Тейлор прежде всего предложил ввести нормы выработки. Он применил два их вида: 1) нормативы движений и операций, определяющие наиболее рациональные процедуры выполнения заданий, и 2) нормы времени, определяющие затраты времени, отводимого для выполнения конкретного задания. Эти нормы используют для точного определения объема той работы, которую каждый рабочий должен выполнить в течение дня. "... Это не только рационально, но и сравнительно легко осуществимо при научном и систематическом изучении затрат времени на выполнение отдельных операций, наличии точной информации о том, какой объем работ может быть выполнен за день как наиболее квалифицированным, так и средним работником". Вторая часть плана Тейлора относилась к системе материального поощрения путем прогрессивной оплаты труда за сверхнормативную выработку рабочих, обеспечивающих производительность труда выше средней. Система Тейлора проходила экспериментальную проверку на одном из предприятий компании "Бетлехем стил" весной 1899 г. Тейлор опасался, что предложенная им система встретит сопротивление, и его опасения оправдались. Позже он вспоминал: "Когда сдельная оплата труда вступила в действие, она вызвала серьезное сопротивление, как рабочих, так и многих влиятельных лиц в городе. Их сопротивление базировалось, главным образом, на том древнем предрассудке, что успех сдельной оплаты труда может привести к тому, что многие станут безработными... Рабочих, которые первыми согласились работать на новых условиях, одного за другим убеждением или угрозами заставляли отказываться от новой системы". В этой книге Тейлор несколько раз упоминает о других случаях, когда изменения в методах оплаты и в условиях труда, а также внедрение нормативов приводило к значительной интенсификации труда. Возникает естественный вопрос: если система Тейлора настолько хороша, то почему сегодня чаще всего ею не пользуются? К сожалению, сдельная оплата труда, а также другие методы материального поощрения, такие, как участие в прибылях, премирование за экономию или выплаты комиссионных, не всемогущи. Хоторнский эксперимент. Профессор Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер и их коллеги в 1927-1932 гг. провели на заводах компании "Вестерн электрик" в г. Хоторне исследование возможностей применения на практике достижений науки о поведении человека (бихевиоризма). Цель первого эксперимента, проведенного учеными, заключалась в определении влияния уровня освещенности рабочего места на количество и качество изготавливаемой продукции. Он длился два с половиной года. При этом изучалась зависимость производительности труда рабочих от величины освещенности, которую изменяли от 750 до 0,65 люкса (0,65 люкса - естественный уровень освещенности ночью в полнолуние). Даже при снижении уровня освещенности до самого низкого рабочие могли сохранять неизменной производительность труда. Эти испытания не подтвердили гипотезу о наличии прямой зависимости между уровнем освещенности рабочих мест и производительностью труда. У исследователей сложилось впечатление, что межличностные отношения в рабочей среде являются более важным фактором, чем освещенность их рабочих мест. Другими словами, рабочие, отобранные для эксперимента, почувствовали, что к ним проявляют особое внимание, и это, видимо, побуждало их работать напряженнее даже при ухудшении условий труда. Результаты экспериментов подсказали ученым новые направления исследований. Они приступили к изучению взаимосвязи межличностных отношений работников с производительностью их труда. Для следующего эксперимента был выбран участок сборки телефонных реле, состоящих из 35 деталей. Опытный рабочий затрачивал на сборку одного реле около минуты, и каждый сборщик мог изготовить за день около 50 реле. Для первого эксперимента были выбраны пять работниц. Длительность стандартной рабочей недели составляла 48 часов. Перерывов в работе для отдыха не предусматривалось, за исключением завтрака. Однако для участниц эксперимента были предусмотрены дополнительные от двух до шести пятиминутных перерывов в течение рабочего дня. В результате их производительность стала устойчиво расти. Исследователи предположили, что рост производительности труда обусловлен двумя факторами: 1) изменением условий труда и 2) усилиями мастера, старавшегося поддерживать сотрудничество и хорошее отношение к исследователям работниц. Задача следующего эксперимента состояла в определении влияния сокращения рабочего дня и продолжительности рабочей недели на производительность труда. Исследователи были поражены тем, что производительность труда сборщиц, продолжала расти в течение двух лет вне зависимости от изменения продолжительности рабочего дня или рабочей недели. Тогда они выдвинули гипотезу о том, что рост производительности труда вызывался не сокращением продолжительности рабочего дня, а улучшением методов стимулирования работниц мастером. Как сказывается прогрессивно-премиальная система оплаты на выработке рабочего? Ответ на этот вопрос должна была дать следующая серия экспериментов, проведенных в Хоторне. Она показала, что производительность труда повышается при введении сдельной системы оплаты, однако это повышение производительности труда обусловлено не только увеличением заработной платы, но и другими существенными факторами. "Из результатов экспериментов, проведенных на участке сборки телефонных реле, можно сделать, по меньшей мере, два вывода: I) отсутствуют какие-либо доказательства справедливости утверждения, что непрерывный рост производительности труда па участке сборки телефонных реле, наблюдавшийся в течение первых двух лет эксперимента, может быть приписан исключительно внедрению прогрессивно-премиальной системы оплаты труда; 2) эффективность прогрессивно-премиальной системы оплаты оказалась настолько зависящей от других факторов, что ее нельзя было рассматривать в качестве единственного фактора воздействия на производительность труда. Только межличностными отношениями рабочих на работе и условиями их жизни в быту, если говорить только о двух важнейших переменных, можно было объяснить столь значительное увеличение выработки. Подводя итоги, можно сказать, что результаты исследований, проведенных в Хоторне, убедили ученых в том, что было бы неправильно выделить какой-то один фактор и считать, что именно он оказывает определяющее мотивирующее воздействие на рабочих независимо от наличия или величины других факторов. Кроме того, хоторнские эксперименты показали, что мотивы трудового поведения людей в значительной мере определяются такими социальными факторами, как мнение о них товарищей по работе, отношение непосредственных начальников и том, что работники думают о фирме, а не только действующей в ней системой материального поощрения за рост производительности труда . Модель Маслоу приоритетов потребностей индивида. Л. Маслоу принесла известность предложенная им классификация целей индивидов и ранжирование их по степени важности. С помощью таких упорядоченных потребностей можно попытаться объяснить характер влияния внутренних и внешних факторов, воздействующих на поведение человека. Маслоу выделил следующие пять видов потребностей. 1. Физиологические потребности. Это потребности организма человека в нище, воде, тепле, сне и т. д. 2. Потребность в безопасности, включающая как физиологические, так и психологические факторы. Для сохранения здоровья и работоспособности человек старается избежать болезней или травм. Человек испытывает психологическую потребность в безопасности и сохранении накопленного. Именно этот вид потребности побуждает людей заключать договоры о страховании от пожара или же хранить свои деньги в банках. 3. Потребность в принадлежности к социальной группе. Человек испытывает потребность в дружеском отношении со стороны других и стремится принадлежать к определенной социальной группе. 4. Потребность в уважении включает потребность в чувстве собственной ценности, уважение и признание со стороны других членов группы. Мотивом поведения многих управляющих является стремление удовлетворить именно эту потребность. 5. Потребность в самоутверждении - это желание полностью проявить свои возможности, это стремление человека быть самим собой, невзирая на то, что о нем подумают . Все эти потребности могут проявляться одновременно. Однако физиологические потребности являются наиболее сильными, доминирующими, определяющими поведение человека до того момента, пока он их не удовлетворит. Следующее по силе воздействие на поведение будут оказывать потребности в безопасности до их удовлетворения и т. д. В этой главе мы рассмотрим способы использования этой иерархии потребностей для мотивации поведения работников. Р.Л. Кличевский делает небольшое дополнение к схеме А. Маслоу, которое, как ни парадоксально, заключено в ней самой. Таким дополнением является потребность смысла жизни (термин К. Обуховского). Согласно К. Обуховскому, "потребность смысла жизни есть... свойство индивида, обусловливающее тот факт, что без возникновения в его жизнедеятельности таких ценностей, которые он признает или может признавать сообщающими смысл его жизни, он не может правильно функционировать". Исходя из этого определения, резонно полагать, что любая из потребностей в схеме А. Маслоу может явиться потребностью смысла жизни. Что выступает в качестве ценностей, сообщающих смысл нашему бытию: деньги, ощущение бодрости и здоровья, тесные эмоциональные связи, дружба, любовь, признание окружающих, высокий социальный статус, удовлетворение достигнутым, наконец, возможность реализовать себя в любимом деле, в человеческих отношениях, достичь личностного самосовершенствования? Любая из этих ценностей (в действительности их, конечно же, гораздо больше, чем названо здесь), явившись предметом наших устремлений, придает несомненный жизненный смысл действиям по удовлетворению соответствующей потребности. Более того, она фактически превращает последнюю в своего рода потребность смысла жизни. Таким образом, для каждого проблема состоит в том, чтобы сохранить неисчерпаемость жизненного смысла. В противном случае нас ожидают деградация и одичание. "Люди наиболее готовы к убийству, когда они находятся в смысловом вакууме". Теории Х и Y Д. Макгрегора Д. Макгрегор и Л. Бевелас задались вопросом: хорошими управляющими рождаются или становятся? Чтобы найти ответ, они попытались определить, как управляющие представляют свою роль по отношению к подчиненным. Д. Макгрегор выдвинул две теории, характеризующие представление управляющих об отношении работников к труду - теорию Х и теорию Y. Теория X. Теория Х - представляет собой традиционный подход к оценке индивида и его отношения к труду. Основные предпосылки этого подхода следующие. 1 Средний индивид в силу своей природы не любит работать и при возможности стремится избежать труда. 2. Вследствие прирожденной неприязни к труду большую часть людей необходимо принуждать, контролировать, направлять или угрожать им наказанием, с тем, чтобы они работали достаточно напряженно для достижения целей организации. 3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив и более всего предпочитает собственную безопасность. Макгрегор не считал эти допущения безусловно ложными, однако полагал, что не следует преувеличивать их значение, и предлагал соглашаться с ними только при наличии падежных доказательств их справедливости. Он считал, что эти допущения следует пересмотреть и скорректировать в свете современных научных представлении о поведении человека. Теория Y. Теория Y отражает современный взгляд на поведение людей и их отношение к труду. Она базируется на достигнутом понимании поведения человека и мотивов, определяющих его отношение к труду, истоки которого восходят к хоторнскому эксперименту 1927 г. Теория Y, таким образом, основывается на результатах современных исследований. Эти предпосылки, как их сформулировал Макгрегор, включают следующее: 1. Затраты физических и умственных усилий в процессе труда столь же естественны, как и в играх или на отдыхе. 2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами для ориентации усилий людей на достижение целей организации. Человек способен и будет сам себя контролировать, если он стремится к целям, в достижении которых он заинтересован. 3. Усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним целей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. 4. Средний индивид при соответствующих подготовке и условиях не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. 5. Способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность и творческий подход к решению проблем организации свойственны скорее широкому, а не узкому кругу людей. 6. В условиях современного производства интеллектуальные возможности среднего человека используются далеко не полностью. Основные различия теорий Х и Y Макгрегора сопоставлены в табл. 1. Макгрегор понимал, что предпосылки теории Y легко принять, но трудно пронести в жизнь. Он также хотел, чтобы управляющие поняли, что теория Y лишь комплекс гипотез, а не истин и возможны другие, не менее справедливые теории управления. Иными словами, теория Y неполна, т. е. содержит лишь часть возможных предположений о природе индивида, но не о стратегии управления, Позднее в этой главе мы рассмотрим практические аспекты теории Х и Y. Обратимся теперь к последним исследователям, представляющим более поздние направления. Таблица 1 Сопоставление теорий Х и Y Теория Х Теория Y 1. Статическая стратегия управления 2. Дальнейшее совершенствование человека невозможно 3. Единоличный полный контроль 4. Активность работника в организации ограничена в силу самой природы человека 5. Неэффективная работа организации обусловлена природой людей, которыми необходимо руководить 1. Динамическая стратегия управления 2. Дальнейшее совершенствование человека возможно 3. Признается наличие у человека потребности в селективной адаптации 4. Активность работника в организации ограничена способностью управляющих к руководству 5. Неэффективная работа организации обусловлена плохим управлением Теория мотивационной гигиены Герцберга. Ф. Герцберг выполнил серию исследований, предположив, что труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. Его теория получила название теории мотивационной гигиены. Гигиена, но самому смыслу этого слова, является наукой о поддержании здоровья, но в данном случае - здоровой психики. Все факторы среды, сказывающиеся на мотивах трудового поведения, Герцберг разбил на две группы - способствующие и препятствующие удовлетворенности трудом. Факторы, непосредственно связанные с процессом труда, он отнес к первой группе. В нее вошли: трудовые успехи, признание заслуг, собственно процесс труда, степень ответственности, служебный рост, профессиональный рост. Согласно теории Герцберга, наличие любого из этих шести факторов или их всех усиливает положительные мотивы трудового поведения, поскольку повышает степень удовлетворенности человека работой. Герцберг полагал, что удовлетворенность трудом эффективнее всего достигается обогащением его содержания. Это значит, что работнику следует предоставить возможность принимать самостоятельные решения, специализироваться в удовлетворяющей его деятельности, иметь перспективы служебного роста и пр. Другими словами, лица, проектирующие рабочие места, и наблюдающие за работниками начальники должны стремиться к тому, чтобы на работников достаточно активно воздействовали вес шесть факторов, способствующих удовлетворенности трудом. Обогащение труда не следует смешивать с расширением круга обязанностей. Обогащение труда делает работу интересной, поскольку предоставляет работнику большую свободу действий, тогда как расширение круга обязанностей только увеличивает объем работы. Так, например, если преподавателю университета, обычно ведущему четыре учебные группы, уменьшить нагрузку до трех групп, чтобы высвободить время для научно-исследовательской работы, то это приведет к обогащению труда. Если, напротив, расширить круг его обязанностей и увеличить нагрузку до пяти групп, то возрастет лишь объем работы. Существуют факторы, препятствующие удовлетворенности работника трудом. Эти факторы вовсе по противоположны факторам, способствующим удовлетворенности трудом. Герцберг в отличие от факторов, непосредственно связанных с процессом труда, относил к их числу факторы, связанные с трудовым окружением, т. е. с социально-психологическим климатом в организации. Если любой из них окажется неадекватным, то вызовет недовольство работника и ослабит, вероятнее всего, положительные мотивы его трудового поведения, усилив неудовлетворенность работой. Если же эти факторы адекватны, они будут активно мотивировать работника. К факторам, препятствующим удовлетворенности трудом, Герцберг отнес следующие: гарантии сохранения работы, социальный статус, трудовая политика компании, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности, межличностные отношения, заработная плата. По теории Герцберга, адекватный уровень каждого из этих восьми факторов не усиливает положительных мотивов трудового поведения работника. Однако если работник недоволен проявлениями одного или большего числа этих факторов, то мотивы его трудового поведения ослабляются. Высокая заработная плата не заставит работника трудиться напряженнее, однако недостаточная оплата труда вызовет у него желание уклоняться от работы или перейти в другую организацию. Уменьшение интенсивности труда работник объясняет просто: "Зачем я должен надрываться ради этих эксплуататоров?" Подводя итоги, можно сказать, что ослабление воздействия факторов трудового окружения, способных вызвать недовольство работников, не усиливает положительных мотивов их трудового поведения, а создает благоприятные условия для формирования положительных мотивов за счет воздействия на факторы, способствующие удовлетворенности работников трудом. 1.2. Использование результатов исследований в практике управления Завершив краткий обзор некоторых наиболее важных результатов исследований проблем трудового поведения человека, обратимся к их практическому использованию в управлении. Уроки Хоторна. Напомним, что и Хоторне исследователи проводили для определения влияния на производительность труда уровня освещенности рабочих мест, длительности ПЕРЕРЫВОВ в работе, сокращения продолжительности рабочего дня и рабочей недели, поштучной оплаты труда. Из хоторнских экспериментов можно извлечь много полезного, однако, сейчас для нас наиболее важны следующие два вывода. Первый состоит в том, что люди весьма сложные существа и лишь для немногих из них мотивом поведения достаточно долго может служить единственный фактор. Положительная мотивация или ее отсутствие, вероятнее всего, будут результатом воздействия группы факторов. Некоторое время может действовать единственный фактор, но в целом их должно быть несколько. Рабочий может не ощущать голода 11 часов, хотеть спать после обеда и почувствовать усталость в 3 часа дня. Следующий вывод состоит в том, что трудовое поведение среднего рабочего в большей мере определяется социальными, нежели материальными, стимулами. Так что нам как управляющим следует всемерно способствовать созданию на работе здорового социально-психологического климата. Однако это вовсе не означает, что мы должны полностью передать управление организацией в руки ее рядовых работников. Это также не означает и то, что нам следует воздерживаться от применения дисциплинарных мер даже тогда, когда этого требуют обстоятельства. Здоровую атмосферу труда можно создать, руководствуясь принципами управления, рассмотренными в ЭТОЙ книге. Работники всегда положительно реагируют на хорошее руководство. Иерархия потребностей по Маслоу. Первое, что полезно усвоить из модели Маслоу, это то, что потребности человека уменьшаются в такой последовательности: физиологические потребности, потребность в безопасности и гарантированной работе, потребность в принадлежности к социальной группе, потребность в уважении, потребность в самоутверждении. Второй вывод состоит в том, что человек, прежде всего, стремится удовлетворить первую из указанных в перечне потребностей. После ее полного пли частичного удовлетворения его внимание переключается на следующую потребность. И, в-третьих, для воздействия на поведение человека вам следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная. Продемонстрируйти индивиду возможности организации в удовлетворении этой потребности. Так, например, если вы установите, что один из ваших работников стремится стать мастером (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул поведения, сказав: "Если вы хорошо выполните порученное задание, я буду рекомендовать вас на эту должность, как только она освободится". Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при этом подходе, в том, что потребности людей меняются. Установив, что ваш работник стремится удовлетворить свою потребность в самоутверждении, через некоторое время вы обнаружите, что его внимание сосредоточено на удовлетворении другой потребности. Так, например, у рабочего, для которого утром главной была потребность в самоутверждении, днем основной может стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Этот слух изменил ориентацию работника. Подводя итоги, можно сказать, что для воздействия на поведение людей необходимо, прежде всего, выявить доминирующие потребности. Следует также помнить, что ориентация работника может быстро переключаться с одной потребности на другую. Теории Макгрегора. Если вы хотите повысить активность работников при подготовке решений или решении отдельных проблем, то, обращаясь к ним за советом и, сохраняя за собой право, принять их или отвергнуть, вы не подвергнете себя угрозе потерять авторитет. Если же вы будете отвергать большую часть рекомендаций и советов подчиненных, то рискуете потерять их веру в искренность ваших намерений. Вы можете, конечно, сперва убедить подчиненных в своей правоте и затем выслушать их мнение. В этом случае будет обеспечена обратная связь, но не реальное участие в управлении. Ваши работники быстро разгадают эту уловку. Теорию Y гораздо легче применять по отношению к управленческому персоналу, чем к рядовым работникам, так как управляющие в силу занимаемого положения обязаны принимать решения. Для этого их нанимали на работу. Применение теории Y для мотивации управляющих - это, по сути дела, вопрос обогащения их труда, расширения их обязанностей при соответствующем увеличении прав. С другой стороны, применение теории Y к рабочим означает не только увеличение их роли в управлении, но также и ее изменение, поскольку они, традиционно не имевшие права принимать решения, получают такие права, а ответственность их не возрастает. Привлечение подчиненных к управлению (как результат применения теории Y) часто себя не оправдывает. Но не потому, что теория неверна, а потому, что ее трудно применить на практике. Прибегающие к ней управляющие часто просто не обладают необходимыми для этого способностями. Либо они позволяют своим работникам принимать решения только по несущественным вопросам (например, выбор местоположения стоянки автомобилей или буфета), либо они просят их совета, а затем пренебрегают им. Подобные управляющие могут быть уверены в том, что пользуются методами коллегиального руководства, однако это не так. Если вы попытаетесь применить теорию Y только на такой искусственной и даже отчасти неискренней основе, вам и вашим подчиненным будет легче жить, если вы переключитесь на теорию X. Лучше эффективно применить теорию X, чем неэффективно теорию Y. Герпберг: факторы, способствующие или препятствующие удовлетворенности трудом. Маслоу и Герпберг, по сути, говорят одно и то же, но по-разному. Выделенные Герцбергом факторы, способствующие удовлетворенности трудом (трудовые успехи, признание заслуг, собственно процесс труда, степень ответственности, возможности служебного и профессионального роста), примерно соответствуют потребностям высших уровней по классификации Маслоу. Однако факторы трудового окружения или факторы, способные препятствовать достижению чувства удовлетворенности трудом (гарантии сохранения работы, социальный статус рабочего места, трудовая политика компании, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности, межличностные отношения и заработная плата),- все они ближе к потребностям нижнего уровня. Различие между этими теориями, по-видимому, в том, что Маслоу считает потребности низших уровней факторами положительной мотивации, тогда как Герцберг с этим не согласен. Для него потребности низших уровней (отказ в удовлетворении которых вызывает недовольство) по самой своей природе способны ослаблять положительные мотивы поведения людей, но не создавать их. Будут ли в практической деятельности рассматриваться эти факторы как потребности низших уровней или же, как факторы, ослабляющие положительное действие потребностей нижнего уровня,- довольно безразлично. Первый вывод, который полезно сделать, состоит в том, что на факторы недовольства работников трудовым окружением следует обращать серьезное внимание. Когда они устранены, можно работать с человеком, ориентируясь на его потребности высших уровней, формировать мотивы его поведения, используя действие факторов удовлетворенности трудом. Второй вывод в том, что можно развивать положительные мотивы трудового поведения людей, воздействуя на такие факторы, способствующие удовлетворенности трудом, как трудовые успехи, признание заслуг, стимулирование труда, степень ответственности, возможности продвижения и профессиональный рост. 2. методы улучшения мотивации Со стимулами человечество знакомо очень давно. Как известно, в Древнем Риме "стимулами" назывались длинные шесты, с помощью которых возница погонял лошадей, направляя движение колесницы. С тех пор, однако, представления о стимулах претерпели немалые изменения. Во всяком случае, значительно расширился их диапазон, хотя от шестов (как стимулов) люди, увы, не отказались и по сию пору. Можно много рассуждать о необходимости, пользе, специфике и т. п. применения разного рода стимулов. Но, по-видимому, удачнее всех суть дела выразил президент компании "Киото сирэмик" К. Инамори, по мнению которого философия бизнеса (имея в виду, добавлю от себя, и отношение к стимулам) должна быть такой, чтобы достигалась цель - получить наилучшие результаты, располагая человеком лишь 50%-ных способностей. К каким же стимулам следует обратиться, чтобы побудить к эффективной работе далеко не совершенного по своим возможностям индивидуума? За основу последующего анализа возьмем материалы Д. С. Синка (1989), обобщающие относящиеся к данной проблеме представления и разработки. На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда, это: экономические методы; целевой метод; метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда; метод соучастия (буквально - партисипативности) или вовлечения работников. В наиболее концентрированном виде все эти методы представлены в табл. 2. Большинство включенных в таблицу стимулирующих методов хорошо известны нашим хозяйственным руководителям. Исключение, пожалуй, составляют из числа индивидуальных методов - вознаграждения за отсутствие прогулов, а из числа групповых - бригады производительности и кружки качества. Зато данные табл. 2 могут быть дополнены стимулами, отсутствующими в арсенале западных менеджеров, например, жилье, которое наши предприятия строят для своих работников (правда, аналогичные факты приводит и Т. Коно по ряду японских фирм), детские учреждения (сады, ясли). Экономические методы. Основной перечень экономических методов содержится в табл. 3. Необходимо иметь в виду, что реализация всевозможных денежных вознаграждений предполагает соблюдение определенных условий. Как подчеркивает в этой связи Д. С. Синк, "в основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод" лежит ряд принципов. Хочу обратить внимание читателя на несомненную психологическую специфику отдельных из них. Вот вся совокупность этих принципов. Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы. Опора на обоснованную систему оценки работ. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки. "Разумные" нормативы. Поощрение четко увязано с результативностью. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей. Простота. Упор на качество. Увязка вознаграждений и результативности во времени. Создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции. Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности. Действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности. Контроль за нормативами Наличие механизма для пересмотра нормативов. Гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы. Стимулирование вспомогательных рабочих. Гарантия работы. Прогнозы объема работ (см: Синк, 1989. С. 352). То, что помимо денег существует немало иных полезных стимулов,- общеизвестная истина. "Людям нужны деньги,- замечает, например, А. Морита,- но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею". Таблица 2. Методы стимулирования результативности труда (по Д. С. Синку) Виды методов Индивидуальные Групповые Экономические (прямые) Сдельная оплата Повременная оплата Премия за рационализаторство Плата за отсутствие прогулов Плата за обучение Распределение прибыли (экономические системы Скэнлона, Раккера, "Импрошейр") Экономические (косвенные) Льготное питание Доплата за стаж Премии Дополнительные выплаты Групповые премии Неденежные Заработанные отгулы Гибкие рабочие графики Обогащение труда Оценка результативности Продвижение по службе Обучение Программы повышения качества трудовой жизни Бригады производительности Кружки качества Бездефектная работа Охрана труда Информация от потребителей Целевой метод. Цели являются вторым по "силе" средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. И, должен заметить, выдающиеся менеджеры хорошо осознают их роль в организационном процессе, в стимулировании творческой активности людей. "Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей,- говорит А. Морита,- состоит в том, чтобы ставить цели". Можно сказать даже несколько сильнее: фактически нет ни одного аспекта организационной жизни, где бы постановка целей прошла незамеченной. "Цели: 1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; 2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты (вспомним, что действенность означает успешное достижение целей и решение задач); 3) могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов; 4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем; 5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций". Впрочем, интерес к проблеме постановки целей проявляют не только менеджеры. Для психологов это одна из значительных исследовательских областей, однако, организационных психологов в большей степени интересует другая сторона проблемы, а именно поведение человека в связи с постановкой перед ним разного рода трудовых целей. Исследования содержат ряд интересных результатов. Во-первых, было показано, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) работника действовать в соответствии с такими целями. Во-вторых, выяснилось, что трудные цели, сравнительно с легкими, обладают большой мотивирующей силой, способствуя росту результативности. При этом, однако, необходимо соблюдение следующего условия: трудная цель должна быть принята человеком. Как подчеркивает Д. С. Синк, "один из способов реализации труднодостижимой цели заключается в том, чтобы внушить индивиду субъективное представление о том, что он способен добиться цели". Кроме того, в исследованиях было обнаружено, что при постановке любых (трудных, легких, конкретных, неопределенных) целей включение денежных стимулов усиливает мотивацию достижения цели. Целевой метод (или иначе - метод управления по целям) занимает большое место в менеджерской практике. По данным Д. С. Синка, приблизительно 40-50% всех крупных фирм США применяют в настоящее время ту или иную форму этого метода. Как полагают специалисты, для достижения высокой производительности (результативности) процесс постановки целей требует от менеджеров "четкого мышления, планирования и ясных коммуникаций" (Синк, 1989,. С. 368). Что же касается самих целей, то в практике эффективной организационной деятельности от них ожидаются следующие характеристики: цели должны быть измеримыми, результаты должны быть однозначными (цели должны быть как можно проще), цели должны включать точные сроки, они должны быть мобилизующими, но достижимыми они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности, они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели, они должны пользоваться поддержкой организации, они должны быть контролируемыми, должны быть лица, ответственные за цели, цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны, необходимо иметь процедуру ранжирования и/или отбора целей и задач, под которые следует выделять ресурсы. Проектирование и перепроектирование работ, обогащение труда. Считается, что этот метод стимулирования результативности труда впервые был описан в классическом произведении Адама Смита "Исследование о природе и причинах богатства народов". Великий английский экономист ввел в нем в научный оборот термин "разделение труда" и описал его преимущества. В чем же суть рассматриваемого метода? Согласно Р. Гриффину, "проектирование работ - это формальная и неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные, так и межличностные аспекты работы, с учетом потребностей и запросов как организации, так и индивида". С проектированием работ связаны такие направления промышленной и организационной психологии, как анализ различных систем стимулирования, изучение взаимосвязи между местом человека в производственной системе и специализацией труда, выяснение причин неудовлетворенности людей трудом (в частности, вследствие его конвейеризации), поиск эффективных управленческих моделей и т. п. Что же касается термина "перепроектирование работ", то он уместен во всех случаях, когда работа или задание изменяются в связи с новой технологией, реорганизацией предприятия, инициативой работника, указаниями руководства или процессом управления по целям. Основная цель перепроектирования работы (или взаимосвязанной системы работ) состоит в том, чтобы путем ее изменения повысить мотивацию людей и добиться роста эффективности труда. Кроме того, по мнению Д. Хакмена и Г. Олдхэма, перепроектирование работ представляет собой превосходный метод стимулирования организационных перемен. Во-первых, оно меняет отношение человека к работе; во-вторых, непосредственно влияет на его поведение; в-третьих, открывает путь к дальнейшим организационным изменениям; в-четвертых, в долгосрочном плане способно обеспечить баланс общественных и человеческих нужд с технологическими потребностями организации. Когда речь заходит о перепроектировании работы (или работ), очень часто используются два термина - расширение работы и обогащение труда. "Расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают "более сложную" или "более высокого порядка" работу". И поскольку специалисты рассматривают обогашение труда в качестве наиболее удачного подхода к перепроектированию работ, есть смысл остановиться на нем чуть подробнее. Концепция обогащения, труда (базируется на двухфакторной теории мотивационной гигиены Герцберга, весьма популярной и влиятельной среди специалистов в области организационных процессов. Суть этой теории, интересной, между прочим, в прикладном плане, я изложу несколько ниже, а пока давайте рассмотрим ряд характеристик так называемой "содержательной работы" (или "обогащенного труда"). Согласно Синку, подобного рода работе присущи ответственность (работник отвечает за результативность), достижение (работник считает, что он выполняет важную работу), контроль над ресурсами (степень контроля работника над выполняемой работой), обратная связь (степень получения работником непосредственной информации относительно результативности), профессиональный рост (степень возможности для работника повысить квалификацию), условия труда (контроль работника над условиями труда). В рамках исследований проектирования и перепроектирования работ родилось и такое интересное направление, как теория характеристик работ. Предложенный уже известными Хакменом, Олдхэмом и их сотрудниками, этот подход, по сути дела, представляет дальнейшее развитие концепции обогащения труда. Основная идея подхода состоит в утверждении, что рост вероятности благоприятного психологического состояния человека обусловлен наличием пяти существенных характеристик работы, три из которых связаны с ее содержательностью. Это, во-первых, разнообразие работы, означающее, что она требует и допускает разнообразные действия, предполагающие различные навыки и склонности. Во-вторых, речь идет о законченности работы, означающей, что она требует и допускает завершение целого и явно различимого цикла действий или выполнения работы от начала до конца с видимым результатом. В-третьих, называется значимость работы, т. е. степень, с которой работник осознает ее влияние на организационную систему, а возможно, и на общество в целом. Две другие характеристики - самостоятельность (степень, с которой работа обеспечивает существенную свободу, независимость и возможность выбора человеком порядка и способа выполнения работы) и обратная связь (она обеспечивает человеку знание результатов выполняемой работы). Вызываемое этими характеристиками благоприятное психологическое состояние работника имеет своим следствием рост его личностных (внутренняя мотивация к труду, удовлетворенность трудом) и трудовых (эффективность высококачественного труда) результатов и снижение ряда негативных поведенческих (невыходы на работу, текучесть) проявлений. Схематически причинно-следственная цепочка из перечисленных выше переменных может быть представлена таким образом: основные характеристики работы - психологическое состояние работника - личностные, поведенческие, трудовые показатели. Правда, нужно заметить, что взаимосвязь между характеристиками работы (независимая переменная) и итоговыми показателями личностного, поведенческого и производственного плана (зависимая переменная) в определенной степени опосредствована интенсивностью потребности работника в личностном и профессиональном росте (промежуточная переменная). На основе этого подхода создан ряд конкретных процедур оценки выполняемых работ и готовности к ним работников. Метод соучастия или вовлечения работников. Назовем основные черты рассматриваемого метода (или стиля). Согласно Синку, вовлечение и участие работников означают: голос при решении проблемы; консультации, поиски согласия; согласие с окончательным решением; целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость; совместное принятие решений; действенное делегирование прав; совместное выявление проблем и соответствующих действий; возможность создать надлежащие условия и установки; механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации. Нетрудно заметить, что этот метод направлен на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений способных людей и вместе с тем обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие. Хотя этот метод стимулирования мотивации и трудовой активности людей занимает пока последнее место в ряду других своих "собратьев", будущее его оценивается специалистами весьма высоко. Впрочем, о его перспективности свидетельствует и организационная практика последних десятилетий, в особенности успехи японского менеджмента в создании бесчисленных кружков качества, дающих немалый экономический эффект. Причины эти, по мнению Синка, следующие: возрастает зрелость менеджеры США, Японии и других высокоразвитых стран все чаще вынуждены работников (их способность и готовность к труду); становится все более популярным и целесообразным делегировать права нижестоящим звеньям, прибегать к децентрализации ответственности, связанной с принятием решений в организациях; эти стратегии усиливают действенность реализуемых решений; они обеспечивают лучшее понимание решений и проблем их реализации; повышают информированность и умения, которые могут потребоваться группе и ее членам в связи с будущими заданиями; помогают группам в активном и продуктивном решении проблем; они часто создают механизм для роста рядовых работников и руководителей низшего звена, равно как и улучшают коммуникацию на этом важном организационном уровне; они способны улучшить и часто улучшают коммуникацию и сотрудничество между отделами и службами; они открывают дорогу для необходимых нововведений в организационных системах. Итак, мы рассмотрели основные системы методов стимулирования активности людей в организационных системах. Но возникает вопрос как применять эти стимулы? Одновременно или в какой-то определенной последовательности? Вопросы непростые. Но в известной степени ответ на них дает упоминавшаяся теория мотивационной гигиены Герцберга. Этот исследователь в своих практических разработках исходил из предположения, что труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. Отсюда и столь своеобразное название теории. Суть же ее состоит в следующем. Все факторы организационной среды, сказывающиеся на мотивации трудового поведения, Ф. Герцберг разбил на две группы - препятствующие и сопутствующие удовлетворенности трудом. Факторы первой группы - гигиенические - непосредственно с процессом труда не связаны и являются внешними по отношению к нему (имея в виду содержательный аспект труда). К такого рода факторам относятся: гарантии сохранения работы, социальный статус, трудовая политика компании, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, межличностные отношения, заработная плата. Если влияние этих факторов носит негативный характер (например, низкая заработная плата, минимальные гарантии сохранения работы, скверные условия труда и т. д.), возрастает неудовлетворенность работника трудом, т. е. ослабляется мотивация трудового поведения. Если же, напротив, гигиенические факторы вполне отвечают соответствующим потребностям человека (и в смысле заработка, и в плане взаимоотношений с коллегами и начальством, и касательно уверенности в завтрашнем дне, и т. п.), в этом случае состояние работника носит нейтральный характер, однако рост удовлетворенности трудом не наблюдается, так же как не отмечается усиление мотивации трудового поведения. Иными словами, адекватный уровень гигиенических факторов сам по себе позитивно не удовлетворяет и не стимулирует работника, но главным образом способствует созданию благоприятного психологического фона для роста удовлетворенности и мотивации. Теперь о другой группе факторов - собственно мотивационных. Считается, что они непосредственно связаны с процессом труда, с содержательной стороной последнего. В эту группу факторов входят: трудовые успехи, признание заслуг, собственно процесс труда, степень ответственности, служебный рост, профессиональный рост. Из положений теории Герцберга следует, что наличие мотивационных факторов (всех или хотя бы одного) ведет к росту удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его трудовую мотивацию. Поэтому главный вывод теории гласит: уделяя внимание гигиеническим факторам, основной акцент делайте на факторах мотивационных, А для того чтобы последние заработали в полную силу, необходимо обратиться к средствам уже известного нам метода "обогащения труда". Однако неудовлетворение потребностей работника гигиеническими факторами может в значительной мере блокировать побудительное влияние мотивационных факторов. И это замечание имеет самое прямое отношение к положению дел в настоящее время на многих отечественных предприятиях (я имею в виду, в частности, и низкую заработную плату, и совершенно неудовлетворительные условия труда, и, между прочим, отсутствие гарантий сохранения работы). Два английских автора М. Вудкок и Л. Фрэнсис, использовав идеи Ф. Герцберга, несколько расширили его анализ. При этом гигиенические факторы получили в их работе название "регуляторов мотивации", а собственно мотивационные факторы - "главных мотиваторов", хотя функциональный смысл и содержание тех и других во многом остались прежними. Своей разработке упомянутые авторы придали табличный вид, усиливающий наглядность предыдущих рассуждений (табл. 3). Содержащиеся в таблице факторы целесообразно соотнести с потребностными блоками из подхода А. Маслоу, и тогда станет совершенно ясно, почему, если не решены вопросы с "регуляторами мотивации", не дадут ожидаемого эффекта "главные мотиваторы". Дело в том, что, не удовлетворив потребности низших уровней, трудно рассчитывать на эффективное включение высших двигателей нашей активности. Таблица 3 Факторы мотивзционной гигиены в интерпретации М. Вудкока и Д. Фрэнсиса Регуляторы мотивации 1. Рабочая среда Рабочее место Уровень шума Фоновое звучание музыки Эргономика Столовая Дизайн Удобства Чистота Физические условия работы 2. Вознаграждение Зарплата и прочие выплаты Выходные Дополнительные выгоды Системы медобслуживания Социальные проблемы 3. Безопасность Риск стать лишним Очищение своей принадлежности к компании Уважение и одобрение Стиль управления Отношения с окружающими Сведения о том, как в компании обращаются с работниками Главные мотиваторы 4. Личное развитие Ответственность Экспериментирование Новый опыт Возможности для обучения Обратная связь Владение 5. Чувство причастности Подача информации Консультации Совместное принятие решений Коммуникация Представительство 6. Интерес и вызов Интересные проекты Развивающий опыт Возрастающая ответственность Обратная связь с продвижением к цели 1. Рассмотрим ряд принципов использования положительных подкреплений (вознаграждений) в организационной практике, сформулированных Питерсом и Уотерменом "Положительное подкрепление,- считают они,- не только формирует поведение, но также учит и в процессе обучения повышает нашу самооценку". Они утверждают следующее: Во-первых, вознаграждение должно быть конкретным, опирающимся на максимально возможное информационное содержание: цели должны ориентировать скорее на точную дату выполнения задания, нежели на финансовые показатели. Во-вторых, вознаграждение должно быть безотлагательным. Работника следует поощрять сразу же по выполнении (успешном, разумеется) задания. Известно, например, что основатель "ИБМ" Т. Уотсон-старший ввел в практику выписывание чека прямо на рабочем месте, если находил достижение работника компании заслуживающим поощрения. В-третьих, вознаграждение должно быть достижимым. Это значит, что поощрять следует любые успехи, в том числе и малые. А форма поощрения может быть самой разной, включая и позитивную по содержанию информацию от коллег. В-четвертых, очень важны вознаграждения "в форме неосязаемого, но чрезвычайно многозначительного внимания со стороны высшего руководства. Когда вы помните, что высшие руководители очень заняты важными делами, данная форма подкрепления может оказаться для вас самой мощной". Наконец, в-пятых, целесообразно, чтобы вознаграждения по возможности носили непредсказуемый и нерегулярный характер. В этом случае срабатывает эффект новизны и неожиданности. Кроме того, малые награды оказываются часто гораздо более эффективными, чем большие. Большие премии часто символизируют какую-то корпоративную политику, они обескураживают массы работников, которые их не получают, но считают, что заслужили. Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для позитивного торжества, а не для негативной реакции и борьбы. Не вступат ли все это в противоречие с рекомендацией Тейлора платить премиальные в размере не менее 30% основного оклада? Никакого противоречия между тем, что советуют Питере и Уотермен, и давней рекомендацией Тейлора нет. Ведь Тейлор имел в виду в данном случае премии как итоговые вознаграждения) типа широко известной у нас "тринадцатой зарплаты", касающейся всех (или подавляющего большинства) членов организации. И фактически именно этой логике следуют во многих японских компаниях, дважды в год выплачивая (подчеркну, всем) работникам крупные премии (бонусы): примерно в, размере двухмесячного оклада летом и трехмесячного - в декабре. Причем их размер лишь отчасти зависит от прибыли компании, практически это фиксированная сумма. Что же касается рекомендации Т. Питерса и Р. Уотермена, то она, скорее всего относится к текущему стимулированию труда, имеющему целью наряду с выделением "победителей" не спровоцировать в то же время конфликт между администрацией и теми, кто не удостоился чести считаться ими (хотя в душе, вероятно, и иного мнения). ДО сих пор речь шла главным образом о позитивных стимулах, но как быть с негативными, т. е. с наказаниями, и следует ли вообще апеллировать к ним? Да, негативные стимулы имеют место в управленческой практике, но они - не панацея от возникающих проблем и, более того, зачастую не решают их вовсе. Б. Скиннер говорит об этом так: "Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания. Другая проблема в том, что они редко способствуют устойчивому росту производительности труда. Впрочем, с точки зрения мотивирования подчиненных наихудшей является ситуация, когда последние не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления, так как это свидетельствует о полном безразличии к ним руководства. Однако если мы говорим о допустимости отрицательных подкреплений, проблема, по-видимому, будет заключаться в том, как их применять, в каких обстоятельствах, какова целесообразность выбора соответствующего средства наказания и т. д. 2.1. Ф. Тейлор: деньги - как фактор мотивации Тейлор, как многие управляющие до и после него полагал, что деньги могут быть решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих. Истина, однако, в том, что деньги не могут воздействовать на мотивы поведения основной массы людей. Чаще всего все, чего позволяют добиться различные системы оплаты труда,- это удержать работников от перехода в другую организацию. Другими словами, устраивающая работников система заработной платы закрепляет их на данном рабочем месте, и это, естественно, привлекательно для работодателя. Единственный способ использовать деньги как фактор, стимулирующий производительность труда,- принимать на работу только тех, для кого деньги служат главным мотивом трудового поведения. В одной из фирм, где были запрещены профсоюзы, весьма успешно использовали деньги в качестве основного мотивирующего фактора. Фирма гарантировала своим работникам высокие премии, достигавшие размера годовой заработной платы. Я беседовал со многими служащими фирмы, проработавшими в ней долгое время, и они чрезвычайно лестно отзывались о фирме, системе оплаты труда и премиальных. Однако те, кто уволился из фирмы, не находили достаточно веских слов, характеризуя фирму, ее работников и систему оплаты труда. Один из ее бывших сотрудников назвал фирму бандой рвачей. Тем, кто ушел из нее, были неприятны все воспоминания о работе. Поскольку деньги не были для них главным стимулом, в отличие от сослуживцев они чувствовали себя в этой фирме как рыба, выброшенная на берег, и находились в неприятных для себя условиях труда. Проведенные исследования позволяют сделать два вывода об использовании денег в качестве стимулирующего фактора. Первый состоит в том, что деньги, по-видимому, могут служить таковым для 10-30 % трудящихся, но они не окажут влияния на оставшиеся 90-70% работников. Второй вывод таков-если вы хотите использовать деньги как стимул, то обязаны: 1) подбирать на работу соответствующих людей; 2) платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100 % основного оклада, как утверждает Тейлор), а также 3) создать соответствующий социально-психологический климат. Это значит, что вы должны следить за тем, чтобы одновременно были удовлетворены, по меньшей мере, некоторые из высших потребностей работников (по шкале Маслоу). Деньги и только деньги, вероятно, не являются решающим стимулом повышения производительности труда. 2.2. Недостатки материального поощрения Говоря о мотивации, мы рассматривали вопрос об эффективности материального поощрения. Тогда было сделано два основных вывода. 1. Система материального поощрения может воздействовать на поведение отдельных работников, но не на поведение большинства. 2. Денежная премия должна быть достаточно крупной, чтобы стать эффективной. Если в вашей компании обсуждается вопрос о введении системы материального стимулирования или изменении действующей, полезно учесть следующие факторы, обусловливающие ее недостаточную эффективность. 1. Общественное мнение. Как в свое время отметил Ф. Тейлор, социальные отношения внутри группы рабочих могут приводить к систематическому снижению производительности труда. Человек, превышающей неофициально установленные группой нормативы выработки, возбуждает к себе неприязнь и становится отщепенцем. 2. Недостаточные физические (умственные) способности. Правильные нормы выбираются так, что для получения надбавок и премиальных рабочий должен производить больше, чем средний рабочий. Рабочий, физические или умственные способности которого ниже средних, не в состоянии выполнить такие нормы. 3. Уровень запросов. Сдельно-прогрессивная оплата труда может стимулировать его производительность, если работник хочет приобрести новую автомашину, купить дом или оплатить учебу детей в школе или колледже. Однако такая система заработной платы не будет стимулировать работника, считающего, что ему вполне хватает обычной зарплаты. 4. Социальные и психологические факторы. Некоторые рабочие не хотят для повышения заработной платы уплотнять свой рабочий день и предпочитают иметь больше свободного времени на общение с товарищами. Они утверждают, что социальные контакты снижают монотонность работы и позволяют частично снять усталость. Другие рабочие отказываются от полуторной и даже двойной оплаты за сверхурочную работу, предпочитая отправиться на рыбалку или провести время со своей семьей, вместо того чтобы работать в субботу или воскресенье. Они получают то, что называется психологической компенсацией. 5. Недоверие к администрации. Поскольку рядовые работники не доверяют администрации, они не хотят повышать производительность труда, опасаясь, что управляющие повысят нормы. Тогда им придется работать больше за те же деньги. 6. Слишком далекие выгоды. Многие компании в качестве системы поощрения используют так называемую систему участия в прибылях, когда определенный процент прибыли отчисляется в пенсионный фонд и выплачивается работнику после ухода на пенсию. Однако трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая вручить ему значительную сумму через 30 или 40 лет. Итак, системы материального стимулирования могут дать эффект, но не столь значительный, каким его представляют большинство управляющих. Если управляющий рассуждает примерно так: "Раз я хочу делать деньги, значит, каждый этого хочет. Если я предоставляю рабочему возможность заработать больше, он, само собой разумеется, будет работать интенсивнее". Он не прав. Как было показано ранее, система материального поощрения будет эффективной только тогда, когда: 1) работника интересуют, прежде всего, деньги (для большинства работников это не так) и 2) премия составляет от 30 до 100 % основной заработной платы. Заключение В тех случаях, когда управляющему не удается соответствующим образом воздействовать на трудовое поведение подчиненного, используя моральные и материальные стимулы, это, возможно, не вина управляющего. Некоторые работники легко поддаются мотивации, мотивировать же других практически невозможно. Однако последняя категория работников обычно не заслуживает тех усилий, которые требуется затратить на их перевоспитание. Нередко дешевле и проще уволить подобных работников из вашей организации. Опыт вашей компании и (или) условия договора с профсоюзом часто определят тот момент, когда целесообразно прекратить попытки "перевоспитать" таких работников. Если именно управляющий повинен в том, что не применил правильных методов мотивации подчиненных, то это может быть обусловлено одной из двух причин: 1. Управляющему не удалось правильно определить, удовлетворение какой потребности из перечня Маслоу наиболее важно для подчиненного, т. е. управляющий вовремя не задал себе вопрос: "Что сейчас движет работником?) В чем испытывает потребность данный работник - в безопасности, в принадлежности к социальной группе или в самоутверждении? Люди всегда чего-то хотят, но чего именно хочет данный работник? 2. Управляющий не смог удовлетворить конкретную потребность работника. Этот случай более понятен, поскольку потребности работника могут не совпадать или находиться в противоречии с потребностями организации либо управляющий не располагает достаточными полномочиями, чтобы удовлетворить потребности работника должным образом, или же он не проявил достаточной изобретательности, чтобы удовлетворить потребности данного работника. Желая изменить отношение работника к труду, лучше начинать с положительных средств мотивации ("Поступай так, как я говорю, и я буду к тебе хорошо относиться"). Но если положительные средства окажутся бессильными, не бойтесь применить отрицательные. Говорят, что игроки многих канадских хоккейных команд, завоевывавших кубок Стенли, ненавидели своих тренеров. Недостаток отрицательных средств воздействия ("Поступайте так, или я вас уволю") в том, что на их применение трудно решиться, и они порождают конфликты, другая проблема и том, что они редко способствуют устойчивому росту производительности труда. Отрицательная мотивация обычно ведет к вынужденному согласию подчиненного. Хотя вынужденное согласие лучше, чем его отсутствие, все же следует прежде попытаться применить средства положительной мотивации. Мы рассмотрели результаты работ ведущих ученых, изучавших то, что Макгрегор назвал "человеческой стороной предприятия". Понятно, что не существует ни магических методов мотивации людей, ни средств мгновенного действия, побуждающих людей трудиться в полную силу. То, чем мы действительно располагаем, так этo определенным комплексом знаний, которые помогут вам лучше понимать людей. Это понимание может помочь вам найти способы положительного воздействия на работу подчиненных. Такое воздействие поможет вашей организации в достижении ее целей. Мы надеемся также, что это позволит вашим работникам удовлетворить свои потребности. Если работа не удовлетворяет работников, они, вероятно, не будут трудиться с полной отдачей. Кто хочет полностью овладеть искусством воздействия на межличностные отношения, должен посвятить ему всю жизнь. Однако овладение методами налаживания добрых межличностных отношений стоит любых усилий. Приобретенные умения и навыки не только доставят вам удовлетворение, но и позволят полностью компенсировать свои недостатки, которые могут проявиться и в других областях вашей деятельности. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Бочкарев А. 7 нот менеджмента. - М.: ЗАО "Журнал эксперт", 1998. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Экономика, 1995. Киллен К. Вопросы управления. - М.: Экономика,1981. Кричевский Р. Л. Если вы - руководитель, "Дело", 1993. 1 29 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|