|
|
Ответственность руководителя подразделения, оказавшегося в качестве непосредственного участника конфликтаСОДЕРЖАНИЕ Стр. ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 8 ГЛАВА 2. КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ И СТИЛИ РУКОВОДСТВА 11 ГЛАВА 3. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА 15 ГЛАВА 4. АНАЛИЗ КОНФЛИКТА В КОМПАНИИ "КОМПЛЕКТОРГ" 23 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 30 ПРИЛОЖЕНИЕ 31 ВВЕДЕНИЕ Выбранная тема курсового проекта является очень актуальной, т.к. на руководителе предприятия лежит большая ответственность не только за работу самого предприятия, но за психологическую и эмоциональную обстановку в коллективе. Для руководителя в научной или производственно-технической областях, которому условия его работы не позволяют быть только администратором, развитие профессиональных компонентов интеллекта обязательно. На что ориентируется человек, в том числе руководитель, принимая решение в конкретной ситуации? Прежде всего на сложившуюся систему взаимоотношений и норм, принятых в обществе, коллективе или группе. Руководитель предприятия принимает управленческие решения в различных ситуациях в соответствии с социальными нормами, которые относятся к объективным факторам, определяющим поведение руководителя в социальной ситуации. Личность конкретного руководителя вносит субъективную окраску в это поведение. Поэтому наряду с изучением объективных предпосылок поведения руководителей важная роль в психологии управления отводится исследованию личности руководителя. К ведущим компонентам личности руководителя социальные психологи традиционно относят ценностные ориентации, черты темперамента и характера, организаторские и профессиональные способности, стили руководства и, наконец, социальную интуицию как высшее проявление способности к общению. Особую группу качеств личности руководителя составляют деловые качества. Это те качества, которые проявляются в основном в процессе работы. К деловым относятся умение организовать людей, рационально распределить работу, время и обязанности, контролировать ее, энергичность, дальновидность, требовательность, настойчивость в достижении цели, справедливость, ответственность и т. д. Ценностные ориентации, то есть устойчивые мотивы поведения руководителя, являются ведущими психическими элементами, свойствами личности, лежащими в основе ее повседневной деятельности, и сознательно или бессознательно определяющими поведение руководителя в каждый период времени. Выделяют внешние и внутренние ценностные ориентации; внешние-на дело, результат работы, на людей, взаимоотношения и взаимопонимание; внутренние - на деньги, славу, творчество и т. д. Каждый из видов ориентации редко проявляется в поведении руководителя в чистом виде. Они пересекаются, взаимно дополняют друг друга и вместе образуют совокупность устойчивых мотивов деятельности, присущих конкретному руководителю. В словаре русского языка можно насчитать огромное количество черт темперамента и характера (несколько тысяч). Однако многие из них повторяют друг друга или схожи между собой. Такое внутреннее родство черт личности позволяет исследователям объединить их в группы на основе математико-статистических методов. Эти группы обозначаются, как правило, одним наиболее показательным родовым понятием: например, замкнутость - общительность, эмоциональная устойчивость - неустойчивость, зависимость - стремление к лидерству, сдержанность - экспрессивность, свобода от принятых в обществе норм - стремление следовать нормам, робость - социальная активность, эмоциональная чувствительность - нечувствительность, прямолинейность - дипломатичность, практичность - развитое воображение, безыскусственность - проницательность, уверенность в себе - тревожность, консерватизм - стремление к новому, хорошая и плохая социальная приспособляемость, высокий - низкий самоконтроль, высокое - низкое рабочее напряжение. Однако не все из этих характеристик имеют значение для описания личности руководителя. К наиболее важным характеристикам личности, отличающим типичного руководителя, относятся стремление к лидерству и уверенность в себе, социальная активность, стремление следовать нормам, принятым в обществе, и самоконтроль поведения. Наиболее показательными для характеристики руководителя и его деятельности являются организаторские способности. Среди них ученые в первую очередь выделяют социальную наблюдательность, точность ориентировки во взаимоотношениях людей, способность наилучшим образом распределить подчиненных для выполнения задачи, дальновидность, настойчивость в достижении цели, гибкость ума, инициативность. Однако этот перечень не отражает интуитивной составляющей организаторских способностей - той составляющей, которая является основным показателем организаторского таланта руководителя. К организаторским способностям интуитивного плана относится, прежде всего, социальная чувствительность - способность понимать людей, причины их поступков, роль каждого человека в группе и взаимоотношения между ними. Талантливый организатор имеет хорошую кратковременную и долговременную память на лица, имена и фамилии, на типовые социальные ситуации и их развитие. Он быстро усваивает и придерживается принятых в обществе, организации, группе норм поведения. Если же какие-то из этих норм его не устраивают (например, ориентация исключительно на материальное стимулирование рабочих или ориентация на сиюминутный успех в работе в ущерб перспективе), он старается изменить их, постепенно перестраивая ценностные ориентации подчиненных. Помимо перечисленных качеств, способный руководитель обладает умением понимать, казалось бы, неуловимые на первый взгляд интонации, мимические изменения, динамику позы, противоречия в поведении. Он чувствует малейшие движения эмоций, изменения состояния собеседника и группы, оттенки взаимоотношений. Он обладает способностью по минимальному количеству внешних поведенческих признаков угадывать состояние людей, с большой точностью оценивать обстоятельства и факторы, предшествующие этому состоянию, и на основе интуитивной оценки особенностей личности каждого человека предсказывать его дальнейшее поведение, содействовать перестройке этого поведения в нужном для организатора направлении. При этом в деятельности руководителя сохраняется ориентация на актуальную, значимую цель, без реализации которой существование группы теряет смысл. Однако, если социальная ситуация меняется, умелый организатор сразу же перестраивает и тактику, сохраняя выбранную стратегическую линию поведения. Как и любой профессионал высокого класса, хороший руководитель обычно вырабатывает свой, отличный от других, индивидуальный стиль деятельности, называемый индивидуальным стилем руководства. Иногда стиль руководства, не сочетающийся с социальными нормами, приводит к конфликтной ситуации. В конфликтной ситуации, как правило, одна из сторон играет более активную роль, является инициатором, выяснение позиции которой заслуживает особого внимания. По сути, как отмечал, разбирая драматические ситуации, известный советский режиссер и актер П. М. Ершов, человек в конфликте может добиваться сиюминутной или отдаленной цели. Проще всего, в известном смысле, конфликты сиюминутные. Здесь обычно имеется в виду какое-то простое практическое ситуативное действие - отменить решение, что-то сделать, извиниться и т. д. В данной ситуации оценить положение довольно просто, и принятие решения о возможности или невозможности требуемого не составляет особого труда. Вся трудность разрешения конфликтов этого типа сводится к тому, чтобы убедить человека в правоте вашего решения, если вы вынуждены отказать ему в его просьбе или требовании. Сложнее конфликты, которые преследуют какую-то отдаленную цель - перестройку работы, изменение поведения людей и т. д. Важно понять, что устранение такого рода конфликтов не может быть достигнуто немедленно, поскольку сам предмет конфликта предусматривает длительное решение. Нельзя в один день улучшить условия труда в цехе, перестроить работу какого-либо подразделения или, тем более, изменить психологию людей. Разрешение конфликтов этого типа требует постепенных шагов. Важно, чтобы первый шаг был сделан сразу же, чтобы избежать обострения. Если инициатором конфликта является сам руководитель, требующий, например, изменения стиля работы подчиненного, ему необходимо, прежде всего, убедить работника в своей правоте, лишь постепенно добиваясь своей отдаленной цели. Встречаются конфликты, как своего рода "реакция на прошлое": произошло нечто, с чем человек не может согласиться, изменить происшедшее невозможно, но реакция его столь сильна, что возникает конфликт. Поддаваясь эмоциям, человек может выбрать "виновником" едва ли не случайного и ни в чем не повинного человека. В определенном смысле, поскольку свершившегося не изменишь, конфликты такого рода бессмысленны и потому являются признаком слабости, потребности человека в разрядке. В специальном разрешении они не нуждаются. Конфликты подобного типа со стороны руководителя недопустимы, так как являются проявлением невыдержанности и неумения вести себя. Гораздо более убедительным будет спокойный разговор с "провинившимся", ставящий своей целью избежать аналогичных ошибок в будущем. Анализируя различные аспекты конфликтной ситуации - ее причину, позиции сторон, цели, которые они преследуют, объективные и психологические обстоятельства, которые способствовали возникновению конфликта,- надо не просто оценить ситуацию, но и попытаться узнать, понять, как ее видят другие участники этой ситуации. Часто, обсуждая назревшую проблему с человеком, мнение которого отлично от нашего, предъявляя к нему, как мы убеждены, вполне обоснованные претензии, мы слышим в ответ: "Вас бы на мое место...", "Войдите в мое положение!" и т. д. Нередко и мы сами, пытаясь убедить другого в своей правоте, с грустью думаем, что нас не понимают, не хотят "встать на наше место". Действительно, все мы в большей или меньшей степени склонны отождествлять ситуацию с тем, как мы ее видим. Понять позицию другого человека - это означает попытаться увидеть ситуацию его глазами, почувствовать, чем объясняется его отношение к ней, уяснить, почему эта ситуация так важна для него и вызывает у него волнения и переживания. Человек создает свою интерпретацию, свое толкование конфликтной ситуации, и как часто разное видение ситуации осложняет и без того непростой конфликт, делая его почти неразрешимым. Умение "встать на место другого" и "увидеть себя глазами другого" - качества, весьма немаловажные в общении с людьми. Особое же значение они приобретают, когда наши отношения с ними осложняются, и возникает взаимное непонимание. Развивать в себе умение понимать других людей - необходимость, к осознанию которой приходит любой руководитель, понимающий, что производственная деятельность не сводится просто к выполнению плана, а, точнее говоря, выполнение плана зависит не только от решения лишь производственных вопросов, но и от настроения людей. Какая линия поведения является оптимальной в конфликтной ситуации, когда сталкиваются разные позиции или интересы, и, казалось бы, выхода не найти? Шестидесяти пяти руководителям организаций было предложено выбрать альтернативу своего поведения (отстаивать свою точку зрения или уступить) в конфликтной ситуации, когда (и это специально оговаривалось) они убеждены в своей правоте, но знают, что человек" с которым они поспорили, ни за что не уступит. Оказалось, что, несмотря на уверенность в своей правоте" в ситуации такого спора с коллегой готовы уступить 20,6%, а с руководителем-17,6% опрошенных. Если же при предъявлении законных требований к подчиненному он идет на обострение отношений, то, по мнению 42,6% руководителей, лучше сгладить ситуацию любым способом, но не допускать развития конфликта. Немногим более половины-57,2% -готовы в такой ситуации пойти даже на обострение, но от своего не отступать. Руководителям было предложено выбрать лучшую линию поведения - обращаться или не обращаться за помощью к руководству при условии, что они уверены в своей правоте и не видят другого выхода. Ответили, что считают обращение к руководству недопустимым в случае спора с коллегой, 54,4% и в случае спора с подчиненным- 66,2% опрошенных руководителей низшего и среднего звена. 42,6% отметили, что в случае спора с руководителем считают недопустимым обращение к вышестоящему руководителю. Как же относятся к подобным вариантам поведения начальники более высокого уровня - их руководители? Обращение к руководителю в случае спора с коллегой считают недопустимым 47,1% руководителей, с подчиненным-88,2%, с начальником- 23,5%. Ясно одно: среди части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше отступать, нежели "ввязываться" в конфликтную ситуацию. Конкретно выбираемая линия поведения определяется обстоятельствами конкретной ситуации. Каждая ситуация, возникающая в практике взаимодействия людей, в сущности, глубоко индивидуальна: она своеобразна если и не по обстоятельствам своего возникновения, то, как минимум, по индивидуальным особенностям участвующих в ней людей, каждый из которых привносит в нее нечто свое. Это делает задачу выхода из конфликтной ситуации каждый раз новой и в какой-то мере творческой. Этика поведения руководителя организации предписывает также, чтобы ошибки работников не стали препятствием для их дальнейшей совместной деятельности. В конфликтных ситуациях нередко сплетаются личное и общественное, деловое и неофициальное. В курсовом проекте объектом исследования является торговая компания ЗАО "Комплекторг" по продаже электротехнического оборудования численностью 146 человек. Цель и проекта - исследовать конфликт руководителя отдела менеджеров - Дмитрия Лучкова и менеджеров Елены Сергеевой и Валентина Стерского, который был преодолен, благодаря правильным шагам генерального директора Дмитрия Шацкого. ГЛАВА 1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие процессы, межличностные взаимоотношения, групповое поведение. 1. Закон неопределенности отклика, или, по-другому, закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различий их психологических структур. Разные люди и даже один человек в разное время могут реагировать качественно по-разному на одинаковые воздействия. Руководитель, отдавая распоряжение работнику, надеется, что оно будет выполнено к определенному сроку и с определенным результатом. Иногда эти надежды оправдываются. Но довольно часто его не удовлетворяет деятельность подчиненного по какому-либо из контролируемых параметров. При этом и у подчиненного, и у руководителя имеются свои, часто диаметрально противоположные объяснения неисполнитсльности. Руководитель может посчитать подчиненного бездельником или неспособным работником. Подчиненный, в свою очередь, может предъявить десятки объективных обстоятельств в оправдание своей недисциплинированности. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным. Оправдания подчиненного - просто наивными. Ибо первый избрал способ воздействия на работника, не соответствующий его ожиданиям и способностям, второй использовал в качестве средств защиты все способы, только бы не затронули его как личность, не оскорбили бы чувство его собственного достоинства и самоуважения. 2. Закон неадекватности отображения человека человеком. Его смысл состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека. В самом деле, человек - сверхсложная система. Он включен в систему общественных отношений и потому является их выражением и отображением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности (в любой момент времени взрослый человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, мотивационного, социального и сексуального развития). Кроме того, человек осознанно и неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Психологически раскрытая личность может стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми. К этому следует добавить, что нередко человек не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя. С одной стороны, каким бы ни был человек, он обязательно что-либо скрывает о себе, что-нибудь ослабляет, что-либо усиливает, какие-либо сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то иногда приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акценты. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие. С другой стороны, человек - частный случай среди объектов окружающей нас действительности и как таковой может быть познан. Все дело в том, чтобы средства его познания соответствовали степени сложности такого объекта. В настоящее время уже разработаны научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Важнейшие среди них: принцип универсальной талантливости ("нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом"); принцип развития (способности развиваются в результате изменений условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок); принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной). 3. Закон неадекватности самооценки. Этот закон можно рассматривать как частный случай предыдущего закона. Когда человек пытается оценить сам себя, ему мешают те же ограничения, что и в случае анализа других людей. Кроме того, ситуация осложняется еще и другим обстоятельством. Психику можно представить в виде осознаваемого (логико-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) компонентов. Соотношение между ними выглядит как между надводной и подводной частями айсберга. Именно по этому принципиальному соображению логический, рассудочный самоанализ является изучением, по сути дела, видимой верхушки айсберга. 4. Закон расщепления смысла управленческой информации. В общем виде этот закон состоит в том, что управленческая информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеет объективную (от нас в принципе не зависящую) тенденцию к изменению смысла в процессе движения по ступеням иерархической лестницы управления. Причем изменение этой информации прямо зависит от числа людей, через которых она проходит: чем большее число работников знакомится с этой информацией и передает ее другим людям, тем выше величина отклонения ее смысла от первоначального. Глубинную основу расщепления смысла информации можно понять, приняв во внимание следующие два обстоятельства. Во-первых, язык, на котором передастся управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого характеризуется огромными иносказательными возможностями и, следовательно, возможностями разного толкования одного и того же сообщения. Во-вторых, люди, воспринимающие и передающие управленческую информацию, различаются по образованию, интеллектуальному развитию, потребностям, физическому или психическому состоянию, что, естественно, может наложить отпечаток на понимание и передачу этой информации. 5. Закон самосохранения. Ведущим мотивом социального поведения является сохранение личного статуса, личностной состоятельности, собственного достоинства человека. 6. Закон компенсации. Его суть в том, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления именно данной деятельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать. Например, слабое развитие профессиональной памяти может быть компенсировано умело поставленной системой внешней памяти: записные книжки, еженедельные календари, диктофоны, организация работы секретарей и помощников, рациональное размещение деловой документации. Недостаток развития, например способности генерировать идеи, может быть компенсирован организацией совещаний в режиме разделенного времени. Наука управления не исчерпывается описанными выше психологическими законами. Некоторые руководители учитывают действия законов управления и согласовывают свою деятельность с их требованиями лишь на интуитивном уровне. Но главное состоит в том, что производство как основа жизни и развития общества способно преодолевать не только свои инерционные силы, но и тормозящие действия управляющих систем, которые не соответствуют требованиям законов управления. Но какой ценой? Ценой замедления прогресса, большого материального ущерба, утраты нравственных ценностей. ГЛАВА 2. КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ И СТИЛИ РУКОВОДСТВА Качества руководителя можно разделить на две группы. Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приемы управленческой деятельности. Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности личности и характера [5, с.11]. Вторая группа качеств по отношению к первой обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддается коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию делегирования . Одно из основных психологических качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить: проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления; системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы; практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося; неконсервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства; оперативно, т.е. быстро реагируя на изменения производственной и хозяйственной обстановки, принимая самостоятельно наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени; последовательно и целеустремленно, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь в "текучку"; самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки. Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством руководителя является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от эмоциональных оценок. Руководитель должен контролировать свое поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к работнику становилось ему известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности. Другое важное качество руководителя - умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей. Однако чтобы эффективно организовать деятельность сотрудников, надо прежде всего быть организованным самому руководителю. Любое начинание может быть успешным лишь при неукоснительном соблюдении поставленных требований самим руководителем. Нет более сильного средства разрушить всякую организацию, чем нарушение тех правил, выполнения которых требуешь лишь от других. Поэтому самоорганизация руководителя, ответственность за принятые решения, за психологический климат в коллективе и своевременное устранение и предупреждение конфликтных ситуаций, высокая требовательность к себе - исходный пункт всей организации управления. Ниже приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований. 1. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации, хладнокровен. Под фрустрацией понимается состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями на пути к цели, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые. 2. Умеет общаться с людьми. 3. Поощряет участие членов группы в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна. 4. Обсуждает свои качества, принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе. 5. Выдержанно принимает и победы, и поражения, вовремя разрешает конфликтные ситуации. 6. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за новые проблемы. 7. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен. 8. Компетентен в специфических проблемах управления. 9. Умеет ясно, точно, коротко выразить мысли словами. 10. Способен наслаждаться организацией и управлением, любит хорошо поставить дело. 11. Способен вызвать к себе расположение. 12. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне се. 13. Готов начать процессы изменения, управлять ими и использовать в интересах организации. 14. Способен нести ответственность за порученное задание. 15. Умеет продуктивно использовать свое время.[4, с.32] В корпорации "Дженерал моторс" предъявляют следующие пять основных требований к руководителям. Первое требование - компетентность. Каждый руководитель должен профессионально знать, как выполнить свою работу. Он должен знать, как это делать наилучшим образом, хотя и в своей манере. Второе требование - это достоинство и высшая ответственность во всех делах. Это больше, чем деловая этика,- требование подходить к каждой ситуации ответственно и с достоинством. Третье требование - это чувство нового и умение рисковать. Четвертое требование - чувствительность и подвижность. Чувствовать окружение, возникающие нужды, время, события - это значит уважать мнение других, постоянно стремиться к саморазвитию и быть готовым к изменениям. Никто не может осуществлять руководство без этого качества. Пятое, и последнее, требование - высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом. Долготерпимость - важнейшее условие работоспособности и напряженной работы руководителей. Стиль руководства - типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя говорить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нем можно судить и по тому, как организованы личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива. В 30-е гг. К. Левин выделил три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский. До сих пор этот подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространенным. Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на силе власти руководителя. Он обычно ориентирован на решение чисто производственных задач. Не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчиненных контролируется не только властью руководителя, но и посредством сил, имеющихся в коллективе (его активной частью). Попустительский (либеральный) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника, при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотек, действует, когда оказывают давление - либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Возможны и другие классификации стилей руководства. Однако в большинстве случаев специалистами выделяются два полярных стиля: авторитарный и либеральный, между которыми располагаются промежуточные варианты. Ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность, применимость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое использование их в зависимости от обстановки. При выборе того или иного стиля руководства должны учитываться по меньшей мере три фактора: 1. Ситуация (конфликтная, стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарный стиль. 2. Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем важно привлечь экспертов, организовать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль. 3. Группа (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования). Для коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический и даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства. Конечно, демократический стиль руководства чаще всего приводит организации к успеху и процветанию: он в большей степени отвечает интересам человека и производства. ГЛАВА 3. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей. В основе позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.д. [9, с. 13].Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны: Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент Разрастание, "эскалация" конфликтов происходит по такой схеме: Это объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, "вербует" себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. По направленности конфликты делятся на "горизонтальные", "вертикальные" и "смешанные". К "горизонтальным" относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К "вертикальным" конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В "смешанных" конфликтах представлены и "вертикальные", и "горизонтальные" составляющие. Конфликты, имеющие "вертикальную" составляющую, т.е. "вертикальные" и "смешанные" конфликты, составляют в среднем 70-80%. По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (неконструктивные, разрушительные). Конструктивный конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы - в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей - источник развития. Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится, психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его. По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными. Конфликты различаются и по сфере их разрешения - деловой или личностно-эмоциональный. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений. Правильное отнесение конкретного конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный "диагноз" и назначить адекватное "лечение". Причины конструктивных конфликтов: неблагоприятные условия труда; несовершенная система оплаты труда; недостатки в организации труда; неритмичность работы (простои, "штурмовщина"); сверхурочные работы; упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине); необеспеченность заданий ресурсами; несоответствие прав и обязанностей; отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого постулата управления: "Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов!); низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; конфликтогенные (т. е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Положительное разрешение конструктивного конфликта - это прежде всего устранение недостатков, к нему приведших. А поскольку причины эти - объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение их означает усовершенствование производства. И деловое решение конструктивных конфликтов - один из путей развития организации. Поэтому в творческих, продуктивно работающих коллективах ценятся сотрудники, прямо указывающие на недостатки. Причины деструктивных конфликтов: Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибочные действия (так уж устроены большинство людей, что прежде всего ошибки видят у других). Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому необходимо остановится именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам. Ошибочные действия руководителей можно разделить на три группы: нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда. Нарушения служебной этики. Сюда относятся: - всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным; - обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний; нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношений людей и для управления производством трудно переоценить: "Опереться можно только на то, что сопротивляется". Каждый специалист ценен, кроме всего прочего, и своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: "Если двое со всеми согласны, то один из них - лишний!"; - ущемление прав подчиненных; - злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручений внеслужебного характера); - поручения исполнителю "через голову" непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя); - утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций); - критика, принижающая достоинство человека. Нарушения трудового законодательства. Речь идет о нарушениях, как духа, так и буквы законодательства о труде. К сожалению, имеют место и те и другие: и попытки действовать самостоятельно, не считаясь с законом, и нарушение формальных процедур. Нарушений второго рода намного больше. Происходят они из-за правовой безграмотности руководителей. Значительная часть таких случаев связана с увольнением работников по инициативе администрации. По статистике, более чем в половине случаев обжалования работниками решения об увольнении судьи восстанавливают их на работе. Именно здесь руководителям нужно быть особенно внимательными. Несправедливая оценка руководителем подчиненных. Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся: - ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний; - недостатки в распределении работы между исполнителями; - установление оклада, нарушающего баланс "вклад - оклад"; - приглашение работника "со стороны", когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания; - руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. Он не только не хочет отомстить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет; - огульная критика группы подчиненных. Такая критика некорректна, т.е. каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя; - нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий. В итоге она может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, так как независимо от его старания отрицательная оценка предопределена, а в результате - взаимное раздражение. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, которые "не знают, чего хотят", и встречные претензии руководителей по поводу "бестолковости" подчиненных; - недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток разъяснений, неинформированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная. Когда человек находится в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К. У. Томас и Р. X. Килменн выделили следующие пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. 1. Приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, поступаясь иногда своими интересами). 2. Компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки). 3. Сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу делу). 4. Игнорирование, уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее). 5. Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, отстаивание своей позиции). Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой возможно удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Необходимо указать стратегии поведения и ситуации, в которых данная стратегия целесообразна. 1. Приспособление: наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласий более существен для оппонента; открывается возможность более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие; существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению с тем, чтобы они приобрели умения и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок; необходимо признать собственную неправоту; отстаивание своей точки зрения требует много времени и больших интеллектуальных усилий; желание сохранить мир и добрые отношения с другими людьми; человек чувствует, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы; 2. Компромисс: - у сторон одинаково убедительные аргументы; - необходимо время для урегулирования сложных вопросов; - необходимо принять срочное решение при дефиците времени; - соперничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводят к успеху; - обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы; - компромисс позволит сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять. 3. Сотрудничество: необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важен и не допускает компромиссных вариантов; основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации; необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников; представляется важным усиление личностной вовлеченности в деятельность группы; присутствуют тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной; есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликта на основе новых перспективных планов); 4. Игнорирование: источник разногласий тривиален и несуществен по сравнению с более важными задачами; необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для оценки ситуации; изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения; предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других, более серьезных проблем; подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт; пытаться немедленно решить проблему опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию. 5. Соперничество: требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций; при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте); идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль; исход очень важен, и делается большая ставка на решение возникшей проблемы; Этапы разрешения конфликтных ситуаций. Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел. Чаще всего надо действовать по обоим направлениям. Необходимо: Создать атмосферу сотрудничества. 2. Стремится к ясности общения. 3.Признать наличие конфликта. 4. Договорится о процедуре. 5. Очертить конфликт. Главная задача здесь заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Обе стороны должны высказаться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает и в особенности - как каждая оценивает свой "вклад" в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признает. 6. Исследовать возможные варианты решения. Широко известна техника "мозговой атаки", когда члены всей группы беспрепятственно и спонтанно высказывают любые, даже на первый взгляд нелепые предложения. Цель - выработать как можно больше вариантов решения задачи. 7. Добиться соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, т.е. быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, "чувства встречи", чтобы уладить разногласия. 8. Установить крайний срок решения. 9. Воплотить план в жизнь. 10. Оценить принятое решение. Существуют основные направления деятельности по "профилактике" конфликтов. 1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организаций производства и бытовых условий работников. Учитывая сложность этих вопросов, большой срок, требующийся для достижения ощутимых результатов, следует найти возможность (ненавязчиво, скрытым образом) довести до сведения подчиненных предпринимаемые вами усилия. 2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства. 3. Соблюдение служебной этики. Необходимо помнить следующее: - управление людьми начинается с управления собой; - не уважая подчиненного, не добьешься уважения с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация; - ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость; - изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям обязательны для успешной работы с ними. Индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию; недостаточное информирование сотрудников, утаивание информации создают напряженность во взаимоотношениях. 4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя: знания дела, умения наладить работу, перспектив, заработка, человеческого отношения к ним. ГЛАВА 4. АНАЛИЗ КОНФЛИКТА В КОМПАНИИ "КОМПЛЕКТОРГ" Конфликт произошел в офисе компании "Комплекторг" в марте 2000 года после совещания в 12 часов утра. Инициатором конфликта - руководитель отдела менеджеров Дмитрий Лучков, "пострадавшей" стороной были менеджеры отдела Елена Сергеева и Валентин Стерский. Предыстория конфликта следующая. Дмитрий лучков, закончив ВУЗ по специальности менеджмент, поступил на работу менеджером в компанию "Комплекторг", которая профилируется на продаже электротехнического оборудования. Дмитрию работа пришлась по душе. Трудолюбивый и исполнительный, надежный в отношениях с коллегами и хороший семьянин, он всегда старался выполнить задания точно и в рок. Это снискало ему уважение как среди товарищей по работе, так и у вышестоящего руководства. После трех лет работы в качестве рядового менеджера, Дмитрий был назначен старшим в группе менеджеров из восьми человек. К концу года группа под руководством Дмитрия побила все производственные показатели. Дмитрия назначили начальником отдела менеджеров, на должность, требующую умения организовывать, планировать и контролировать работу 22-х сотрудников. В течение следующих 4-х отчетных кварталов Дмитрий систематически не справлялся с заданием. Разрабатываемая отделом документация выходила с опозданием. Дмитрию не хватало таланта руководителя, он не мог скоординировать работу. Ничто не может послужить для руководителя более суровым приговором, чем заработанный ярлык "человек неорганизованный". Неорганизованный руководитель не имеет ясной цели, без видимой на то причины бросается от одного вида деятельности к другому, опаздывает на встречи и совещания, теряет бумаги и нарушает установленные сроки окончания работ. Дмитрий не мог контролировать ситуацию, чувствовал приближение кризиса, срывал свой гнев на подчиненных, ставя им в упрек неумение работать. Неоднократно претензии были высказаны в грубой и нелицеприятной форме. Сотрудники отдела пытались успокоить Дмитрия и удержать от грубых выражений, порывались написать докладную генеральному директору Дмитрия Шацкому. В очередной раз, после совещания, когда после череды письменных замечаний, генеральный директор строго указал Дмитрию на его недостатки и на возможные штрафные санкции. Дмитрий решил "разобраться" в сложившейся ситуации. На повышенных тонах, практически крича, он "выяснял" отношения с Еленой и Валентином. Обстановка накалилась до предела. Лена и Валентин подали докладную генеральному директору, в которой указали причину и обстоятельства конфликта (см. Приложение). Опасения относительно последствий конфликта были у обоих сторон. Дмитрий боялся потерять место, т.к. за несколько лет был накоплен определенный опыт, сама работа интересная и отношения с коллегами ему портить не хотелось. У Валентина и Лены опасения были точно такими же. Помимо сложившегося неблагоприятного климата в отделе, могло пострадать само дело, т.к. обе стороны представляли определенный интерес. Генеральный директор ценил опыт и работоспособность Дмитрия, Валентина и Елены. В данном конфликте он выступил посредником (арбитром) и вызвал Дмитрия на собеседование. В ходе беседы Дмитрий объяснял возникновение большинства проблем обилием рутинной работы. В качестве руководителя отдела ему приходилось прогнозировать потребность в оборудовании и расходных материалах, составлять на них заявки и следить за их выполнением, заполнять отчетные ведомости и подводить баланс. Все это отнимало уйму времени, и к концу каждого отчетного квартала Дмитрий чувствовал, что у него опять не завершено очередное задание. Он полагал, что именно бумажная волокита не позволяет ему укладываться в намеченные сроки. Хотя он работал по 50 часов в неделю, приближение очередного срока сдачи документации вынуждало его к принятию импульсивных решений. Испытываемое напряжение не позволяло ему расслабиться и дома. Дмитрия начали терзать опасения за свою карьеру и за деятельность всего коллектива. Когда компания приняла решение расширить объем производства продукции. Дмитрий почувствовал глубокую тревогу. Он боялся, что служащие отвернутся от него, если он потребует от них дополнительных усилий. Поведение бюджетного баланса представляло собой сложное, требующее больших затрат времени занятие, которое расстраивало все планы Дмитрия и выбивало его из колеи. Дмитрий перестал интересоваться передовыми технологиями. Многие из его коллег-соперников уже освоили новые методы работы, выполняемые их подразделениями, усовершенствовали свои компьютерные знания и работа их коллективов стала более производительной, нежели у подопечных Дмитрия. В качестве простого менеджера от Дмитрия требовались иные способности, нежели те, что предполагались в начальнике отдела. На низшей руководящей ступени его напористость и умение настроить на работу сослужили ему хорошую службу. Но когда он занял место начальника отдела, от него ждали уже мудрости человека, которому доверили большое дело. Основным видом его деятельности стало планирование-нечто такое, чем Дмитрий никогда не занимался ни на работе, ни дома. В должности начальника отдела он вынужден был встречаться с клиентами и определять прибыльность заказов, взаимодействовать с конструкторами и технологами в выработке спецификаций на предложенную продукцию, прогнозировать затраты человеко-часов и расходных материалов. Таким образом, перед Дмитрием встала задача научиться планировать и определять приоритеты в достижении намеченных целей. Мир инженерной графики, как и другие области производства, с внедрением компьютерной техники изменился до неузнаваемости. Часть испытываемых Дмитрием волнении была связана с его страхом перед автоматизацией производства. Чтобы овладеть компьютером, от Дмитрия требовались новые знания в области программирования. Но он чувствовал себя недостаточно подготовленным для освоения новых технологии, без которых было не обойтись в изменившихся условиях работы. Генеральный директор предложил Дмитрию методику по развитию умения планировать работу и организованности - умения ставить перед собой реальную цель - на ближайший месяц, на год вперед, до конца жизни. Долгосрочные задачи Дмитрий сформулировал так: научиться эффективно управлять отделом. Задачей ближайшего времени стали поиски курсов компьютерного программирования. С постановкой задач Дмитрий начал вести учет времени, которое у него уходит на те или иные дела. К концу недели он обнаружил; что значительную часть времени у него отнимают случайные посетители, телефонные разговоры, продолжительные совещания. Он заметил, что из-за не хватки времени ему приходится постоянно откладывать выполнение дел, требующих от него внимания и тщательной проработки. Сумел он осознать и тот факт, что зачастую он умышленно избегает выполнения неприятных заданий приглашая к себе для беседы тех, кто объективно отвлекал его от дел. С приближением срока сдачи отчетов Ник обнаружил, что у него еще больше времени стало уходить в разговоры с посетителями, совещания и телефонные звонки. Проследив расход времени за истекшую неделю, Дмитрий пришел к конкретным решениям: 1) если возможно, ограничивать продолжительность телефонного разговора до 5 минут; 2) создать архив для оперативного поиска нужных документов; 3) начинать работу с выполнения утомительных задании оставляя приятные дела на конец рабочего дня; 4) ограничить просмотр телевизионных передач и посвятить сэкономленное время посещению курсов компьютерной грамотности. Ему пришлось много и упорно трудится, чтобы сделать эти нововведения частью своей жизни. В течение следующих месяцев Дмитрий начал показывать более эффективные результаты на производстве. Вся проблема и сама конфликтная ситуация заключалась в неумении планировать и организовывать свой день и работу подчиненных. В данной ситуации проявилось чуткое отношение генерального директора компании Дмитрия Шацкого к участникам конфликта и была предложена интересная и своевременная методика самообразования. На Дмитрии Лучкове лежала большая ответственность за конфликтную ситуацию, т.к. он был ее инициатором. Самое главное, что у него хватило мужества признать свои ошибки, извиниться перед Еленой и Валентином и начать работать над собой с целью не допускать впредь подобных ситуаций. Т.к. одна из функций руководителей, в процессе координации деятельности членов коллектива, состоит в устранении конфликтов или в своевременном их разрешении. Руководители, особенно непосредственные, имеют возможность наиболее точно оценить, какая из сторон защищает интересы коллектива и общества, а какая-эгоистические и групповые и принять необходимые меры для ликвидации конфликта. Невмешательство руководителя в конфликтные ситуации можно расценивать как уход от должностной ответственности, что ведет в итоге к утрате фактического руководства общественным мнением в коллективе. Руководитель должен четко реагировать на малейшие изменения психического климата в коллективе и помнить, что конфликт легче предотвратить, чем решать уже назревший. Разрешение конфликта или недоразумения-это не только административный или производственный акт. Этот акт имеет большое воспитательное, идеологическое и политическое воздействие. Многие из причин недоразумений и конфликтов между трудящимися носят субъективный характер и часто лежат вне сферы их непосредственной деятельности. Участие руководителя в своевременном разрешении недоразумений и конфликтов является неотъемлемой составной частью его деятельности. Между руководителем и подчиненными могут возникать различные недоразумения и конфликты. Исследование причин их возникновения дает возможность наметить меры по устранению этих конфликтов и недоразумений. По мнению 69% опрошенных работников и 76,4% активных сотрудников организаций, у них не возникают конфликты со своими непосредственными руководителями, 1,8% работников не высказали своего мнения, остальные 29,1 % указали различные причины недоразумений с непосредственными руководителями. Эти причины можно разделить на три основные группы. К первой относятся причины, которые связаны с нарушением работниками своих производственных обязанностей (46,1% всех указанных причин). Из них 33,0% связаны с нарушениями трудовой дисциплины и 13,1% - с низким качеством выполненной работы. Во вторую группу включаются причины, связанные с деятельностью руководителя (43,6% всех указанных причин): из них 28,5% - недостаточно объективная оценка работы, выполненной работниками, 3,5% - ошибки в работе членов коллектива, допущенные по вине руководителя, 10,6% - критика работниками своего руководителя. К третьей группе можно отнести причины, не связанные с деятельностью руководителя и оценивающего работника (3,1%) (например, неритмичное и некомплектное материально-техническое снабжение). Исследования показали, что на производительность труда отрицательно влияют те недоразумения, которые возникают из-за неправильного восприятия работниками критики руководителя, касающейся их работы или поведения или из-за личной неприязни между руководителем и подчиненным. Недоразумения, возникающие в результате неправильного восприятия руководителем критики работников или из-за личной неприязни между руководителем и подчиненным, негативно влияют на производительность труда и психический климат коллектива. Эти недоразумения отражаются отрицательно не только на конфликтующих работниках, в конфликт обычно вовлекаются и другие работники и руководители. Инициатива в разрешении конфликтных ситуаций должна исходить от руководителя. Коллектив необходимо привлекать к разрешению конфликта только тогда, когда исчерпаны все другие возможности для его урегулирования. Большая группа опрошенных работников указывает, что уважает своего руководителя за его компетентность и культуру. В сравнении со всеми указанными до сих пор качествами, за которые трудящиеся уважают своих непосредственных руководителей, общая культура и компетентность в наибольшей степени влияют на производительность труда работников. Повышение общего и специального образования трудящихся, рост их социальной активности способствуют предъявлению более высоких требований к руководителю. Внедрение новейших достижений научно-технического прогресса во многом зависит от руководителей организаций. Поэтому руководители должны непрерывно обновлять и обогащать свои знания в области передовых достижений науки и техники управления. Для этого нужно систематически повышать знания по психологии, физиологии, этике производственных отношений, эстетике и педагогике. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Одна из функций руководителей в процессе координации деятельности членов коллектива состоит в устранении конфликтов между работниками или в своевременном их разрешении. Руководители, особенно непосредственные, имеют возможность наиболее точно оценить, какая из сторон защищает интересы коллектива и общества, а какая-эгоистические и групповые и принять необходимые меры для ликвидации конфликта. Невмешательство руководителя в конфликтные ситуации можно расценивать как уход от должностной ответственности, что ведет в итоге к утрате фактического руководства общественным мнением в коллективе. Руководитель должен четко реагировать на малейшие изменения психического климата в коллективе и помнить, что конфликт легче предотвратить, чем решать уже назревший. Разрешение конфликта или недоразумения-это не только административный или производственный акт. Этот акт имеет большое воспитательное, идеологическое и политическое воздействие. Многие из причин недоразумений и конфликтов между трудящимися носят субъективный характер и часто лежат вне сферы их непосредственной деятельности. Участие руководителя в своевременном разрешении недоразумений и конфликтов является неотъемлемой составной частью его деятельности. Следует отметить, что между руководителем и подчиненными также могут возникать различные недоразумения и конфликты. Исследование причин их возникновения дает возможность наметить меры по устранению этих конфликтов и недоразумений. По мнению 69% опрошенных работников и 76,4% передовиков производства, у них не возникают конфликты со своими непосредственными руководителями, 1,8% работников не высказали своего мнения, остальные 29,1 % указали различные причины недоразумений с непосредственными руководителями. Эти причины можно разделить на три основные группы. К первой отнесем причины, которые связаны с нарушением работниками своих производственных обязанностей (46,1% всех указанных причин). Из них 33,0% связаны с нарушениями трудовой дисциплины и 13,1% - с низким качеством выполненной работы. Во вторую группу включим причины, связанные с деятельностью руководителя (43,6% всех указанных причин): из них 28,5% - недостаточно объективная оценка работы, выполненной работниками, 3,5% - ошибки в работе членов коллектива, допущенные по вине руководителя, 10,6% - критика работниками своего руководителя. К третьей группе можно отнести причины, не связанные с деятельностью руководителя и оценивающего работника (3,1%) (например, неритмичное и некомплектное материально-техническое снабжение). Недоразумения, возникающие в результате неправильного восприятия руководителем критики работников или из-за личной неприязни между руководителем и подчиненным, негативно влияют на производительность труда и психический климат коллектива. Эти недоразумения отражаются отрицательно не только на конфликтующих сторонах, в конфликт обычно вовлекаются и другие работники и руководители. Инициатива в разрешении конфликтных ситуаций должна исходить от руководителя. Коллектив необходимо привлекать к разрешению конфликта только тогда, когда исчерпаны все другие возможности для его урегулирования. В данном проекте исследовался конфликт между руководителем подразделения и его подчиненными. Выяснена причина конфликта, сама проблема. Решение происходило с непосредственным участием руководителя организации и при желании самого инициатора конфликта устранить неблагоприятную ситуацию. В результате негатив был устранен. Возникновение конфликтов определяется и сложными ситуациями в деятельности трудовых коллективов, и недостатками в системе управления, и индивидуальными особенностями работников. Современный подход к конфликтным ситуациям в организации состоит не в подавлении их тем или иным способом (уход от конфликта, административное воздействие и т. д.), а во всестороннем анализе конфликта и выработке совместного решения с участием всех заинтересованных сторон. При общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни. Реальный практический опыт, развитие у себя навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека - все это является необходимой основой, на которой возникает умение разбираться в самой сложной ситуации и принимать правильное решение. А. С. Макаренко, говоря об искусстве воздействия на людей, писал, что "мастерство воспитателя не является каким-то особым искусством, требующим таланта, но это специальность, которой надо учить..." Можно добавить к этому: не только учить, но и учиться. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Анцупов А.Я., Шипилов А.К. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 1999. Бахнов М. Трудовые конфликты - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999. Дмитриев А.В. и др. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: 1993. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга: КИСИ, 1993. Здравомыслов А.Г. Социология конфликтов -.: 1996 Зигерт В.., Ланг Р. Руководить без конфликтов. - М.: 1993. Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты - СПб. - Рига, 1997. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию - М.: ВЛАДОС, 1999. Конфликтология /Под ред. Кармина - СПб., Лань, 1999. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель...- М.: Дело, 1993. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации -М.:Инфра-М, 1996. Моделирование конфликтных ситуаций в социально-экономических системах. -СПб.: 1998. Периодические издания (журналы): "Управление персоналом"; ПРИЛОЖЕНИЕ копия Генеральному директору ЗАО "Комплекторг" Шацкому Д.С. от менеджеров Сергеевой Е.Т. , Стерского В.И. ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА В связи недостойным поведением начальника отдела менеджеров - Дмитрия Лучкова и неоднократным, грубым обращением к нам, просим Вас разобрать конфликтную ситуацию. Дмитрий на протяжении нескольких месяцев плохо организовывает работу, о предстоящих заказах сообщает за несколько часов до сдачи документации, постоянно делает гневные замечания, резкие и грубые. Несколько раз доводил женщин - коллег до слез. Просим Вас разобрать ситуацию и устранить причины подобного поведения Дмитрия Лучкова. В противном случае оставляем за собой право подать в суд на Дмитрия за моральный ущерб. ___________ Е.Т. Сергеева ___________ В.И. Стерский 12.03. 2000 г. 1 2 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|