|
|
Межгрупповые конфликтыСодержание стр. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Наиболее общие причины конфликтов. . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Конфликт как процесс. Типичная схема конфликта . . . . . . 10 Анализ конфликта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Мотивации групп и их роль в возникновении конфликта . . 12 Восприятие конфликта и его роль в разрешении кон- фликтной ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Факторы конструктивного разрешения конфликта . . . . . . 15 Роль посредника в разрешении конфликта . . . . . . . . . . . . . 18 Примеры конфликтных ситуаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Введение Психологический климат трудового коллектива не всегда отличают позитивные по знаку отношения. Нередко они приобретают диаметрально противоположный характер. Конфликты - вечные спутники нашей жизни. Как правило, конфликтом признается такая форма взаимодействия людей и групп, при которой действия одной стороны, столкнувшись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей. Таким образом, в основе конфликта лежит препятствие, противоречие. Какие же последствия может вызвать конфликт? Отнюдь не только отрицательные. Конфликт в результате своего разрешения может привести и к конструктивным (усиление групповой динамики, развитие коллектива), и к деструктивным (стагнация, развал коллектива) последствиям. Актуальность темы определяется необходимостью конструктивного разрешения конфликтов, возникающих между группами в трудовом коллективе, а также необходимостью построения такой модели управления группами, при которой вероятность конфликтов будет минимальной. Согласно исследованиям1, примерно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу, переходят из производственной сферы в межличностные отношения, что приводит к снижению производительности труда, отнимая 15% рабочего времени. Кроме того, при деструктивном разрешении конфликта происходит ухудшение психологического климата в группах; в них нарушается сотрудничество и взаимопомощь, возрастает неудовлетворенность трудом, текучесть кадров, неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации, формируется представление о другой стороне как о "враге". Необходимость преодоления этих негативных последствий вызывает потребность исследования причин конфликтов (в данном случае - межгрупповых), рассмотрения наиболее типичной схемы конфликта, анализа конфликта. Совершенно необходимо также проанализировать мотивацию групп и составить иерархию групповых мотиваций по степени их интенсивности с тем, чтобы учитывать их при управлении группами, входящими в трудовой коллектив. В рамках данной работы представляется также целесообразным рассмотреть факторы конструктивного разрешения конфликтов. При этом анализируются практические примеры из реальной работы предприятия "Юник", занимающегося представлением мебельной продукции из Италии на российский рынок. 1. Наиболее общие причины конфликтов. Зная причины возникновения того или иного явления, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект. Исследователями2 выделяются три основные группы причин конфликтов, возникающих в трудовых коллективах: 1. Причины, порожденные трудовым процессом; 2. Причины, вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3. Причины, коренящиеся в личностном своеобразии членов коллектива. Кроме того, встречаются причины конфликтов, обусловленные экономическим состоянием жизни страны. Причины, порожденные трудовым процессом Это, во-первых, конфликты, вызываемые факторами, препятствующими достижению людьми основных целей трудовой деятельности - выполнению производственного задания, получению определенного продукта. Такими факторами могут быть: 1) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них (или одной какой-либо группы работников) влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (или другой группы); 2) перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений; 3) невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководства- подчинения". Во-вторых, это конфликты, вызываемые факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: 1) взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива (к примеру, при работе на один наряд зарплата каждого зависит и от работы всех, либо зарплата одной группы работников зависит и от труда другой группы; 2) неразрешенность ряда организационных вопросов "по вертикали" (то есть руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми или рабочими группами, располагающимися на организационной горизонтали; 3) функциональные нарушения в системе "руководства - подчинения", препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненным. Причины, вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений Это причины, вызванные взаимными симпатиями и антипатиями, неблагоприятной психологической атмосферой в коллективе (атмосферой нетерпимости), которая может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т.д. А также это плохая психологическая коммуникация (люди не понимают, не учитывают состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого и т.д.). Причины, коренящиеся в личностном своеобразии членов коллектива Это такие причины, как неумение контролировать свои эмоциональные состояния, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность и другие. Есть еще одна причина, рассматриваемая экологической психологией - индивидуальная и групповая территориальность. "С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входящие в ту или иную рабочую группу, "обслуживают" определенную территорию, и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповым столкновением"3. Существуют, однако, и другие взгляды на причины возникновения конфликтов. Например, упрощенный подход к анализу причин конфликтов Бенниса Уорена. Согласно этому подходу, существуют всего две основные причины возникновения конфликтов. Это информация (ее наличие, отсутствие, качество) и ее восприятие (индивидуальные, групповые особенности, иллюзии и т.п.). Другие авторы к причинам конфликтов в трудовых коллективах относят: "распределение ограниченных ресурсов; технологическую неопределенность; неопределенность организационной структуры, функций, обязанностей и т.п.; нарушения субординации; конфликтные рабочие места, характеризующиеся несоответствием прав и обязанностей; отступление от принципа обеспечения работника необходимой и достаточной информацией; различия в ценностных ориентациях и потребностях работников и руководителей"4. Причинами конфликтов в малых группах являются: "стремление подгрупп к власти; превышение лидером своей власти; борьба за лидерство; столкновения по официальным и неофициальным каналам; перенос личных взаимоотношений на деловые и наоборот"5. 2. Конфликт как процесс. Типичная схема конфликта. Многими специалистами6 конфликт рассматривается как процесс. Так как многие конфликты развиваются по похожей схеме, то целесообразно рассмотреть подробнее отдельные стадии конфликта. Первую стадию называют "предшествующие условия" или "латентная (скрытая) стадия конфликта7. "Предшественники могут быть неуловимы для невнимательного наблюдателя"8. Здесь надо отметить, что существуют особенности организационной ориентации, способствующие возникновению конфликтов. Кратковременность существования, высокая степень формализации структуры организации и жесткая ориентация на дело влекут за собой высокий уровень конфликтности. Можно выделить наиболее характерные ситуации, служащие основой для конфликтов: неудовлетворенность актуальной потребности; утомление, усталость; чувство неопределенности, неуверенности. "Отмечается, что конфликты часто возникают при технологической зависимости, когда при выполнении задания достижение цели работником или группой зависит от одного или нескольких людей, а также при властной или ценностной асимметрии, предполагающей различия в статусе или ценностях взаимозависимых работников"9. Эту стадию еще принято называть потенциальной оппозицией. Вторая стадия развития конфликта - его восприятие. На это стадии "люди ощущают потенциальное несогласие, фрустрацию, раздражение, злость, тревогу. Важнейшим свидетельством восприятия ситуации как конфликтной является испытываемое участниками взаимодействия ощущение угрозы. Чаще всего оценка ситуации, как представляющей угрозу, связана с представлением о том, что другая сторона станет препятствовать достижению целей, блокировать намерения и средства для достижения целей. У сторон возникает вопрос, могут ли они доверять друг другу"10. Третья стадия развития конфликта - открытый конфликт. "Содержанием стадии открытого конфликта являются заявление, действие и реакции конфликтующих сторон. Проявления открытого конфликта: незначительные разногласия и непонимание; открытый вызов; агрессивные вербальные атаки; угрозы и ультиматумы; агрессивные невербальные атаки"11. Четвертая стадия развития конфликта - разрешение конфликта и его последствия. 3. Анализ конфликта. Для конструктивного разрешения конфликта необходимо научиться управлять конфликтом, для чего надо уметь анализировать конфликт. Анализ конфликта следует начинать с выявления сторон и участников конфликтной ситуации. Затем - выявление самой конфликтной ситуации. Для этого необходимы: "оценка мотивов (причин и предпосылок), иногда для изменения ситуации достаточно изменить мотивы сторон; оценка ситуации (она "позволяет установить характер конфликта. Если информации о ситуации недостаточно, возможны два выхода: компромисс или переговоры ("торги")"12. "В ряде случаев необходимым условием управления конфликтом является диагностика его остроты. Модель диагностики остроты конфликтной ситуации предполагает анализ ее основных характеристик"13. Можно выделить следующие "характеристики конфликтной ситуации: характер разногласий (принципиальные или незначительные); размер ожидаемого выигрыша (потерь); взаимозависимость сторон конфликтной ситуации; продолжительность конфликта (продолжительность контактов конфликтующих сторон); структура и организованность противоборствующих сторон; участие третьей стороны; субъективная оценка динамики конфликта"14. 4. Мотивации групп и их роль в возникновении конфликта. При анализе межгрупповых конфликтов ведущее значение играет анализ мотиваций групп. Если ранжировать эти мотивы по степени их интенсивности, то можно выделить несколько ступеней. На первой ступени выявляются самые мощные групповые мотивы. Это стремление к цели (возможно, труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и стремление к успеху характерно для этой ступени. На второй ступени мотивы не так сильны, как на первой. Для нее характерны стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, за принадлежность к престижным группам, бойцовский дух. На третьей ступени мотивы не так сильны, как на второй. Для нее характерны солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство. На четвертой ступени мотивы не так сильны, как на третьей. Для нее характерны совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д. На пятой ступени групповые мотивы самые слабые. Для нее характерны случай, давление, неосознанные объединения. Групповые силы сцепления уменьшаются от первой к пятой ступени. Если группа встречает соперника, наталкивается на сопротивление и вызов, то она растет при сильных мотивах. Или же, если группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения. Подвижны не только границы между ступенями, но и сами ступени по степени мотивации в определенных случаях могут меняться местами"15. Анализ мотивов, движущих поведением групп, приводит к пониманию причин конфликтов, возникающих между группами, помогает управлять группами по пути уменьшения числа конфликтов, либо, если их избежать не удается, то помогает направлять конфликт в конструктивное русло. Так, например, при анализе межгруппового конфликта следует сначала выявить конфликтующие группы, затем определить мотивы, в соответствии с которыми были созданы эти группы. Прежде всего, следует выявить, к какой цели стремится данная конкретная группа, а к какой - группа, вступившая с ней в конфликт. Если достижение цели одной группой мешает достижению цели другой группы, то возникает конфликт. Вторая ступень мотивации предусматривает с самого начала стремление утвердиться в конкуренции с другими, бойцовский дух. Именно это уровень мотивации вызывает наибольшее число конфликтов. Таким образом, для предотвращения межгрупповых конфликтов определяющим является согласование целей групп, подчинение их одной общей цели. Так, например, цели корпорации оказывают огромное влияние на формирование приоритетов каждой группы, каждого отдела, входящего в его состав. Возможно, "мысленно представить себе систему приоритетов компании как набор входящих один в другой ящиков, начиная с самого большого, символизирующего приоритеты корпорации в целом; и, кончая самым маленьким, символизирующим вместе с содержащейся в нем стопкой листов систему приоритетов конкретного руководителя"16. 5. Восприятие конфликта и его роль в разрешении конфликтной ситуации. Конфликт может быть как адекватным, так и неадекватным или ложно понятым. "В первом случае (адекватность) это означает, что конфликтная ситуация существует объективно, т. е. стремление стороны А к достижению некоторого желаемого для нее состояния С объективно препятствует достижению стороной Б некоторого желаемого для нее состояния Д. И наоборот. Причем стороны справедливо полагают, что структура их целей, интересов конфликтна, и правильно оценивают существо реального конфликта, т. е. дают адекватную трактовку происходящего. Во втором случае (неадекватность понимания происходящего) конфликтная ситуация существует реально и стороны это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности. В третьем случае (ложно понимаемый конфликт) дело обстоит таким образом, что объективно конфликтная ситуация отсутствует, но вот стороны склонны рассматривать свои отношения как конфликтные"17. 6. Факторы конструктивного разрешения конфликта. Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов: адекватности восприятия конфликта; открытости и эффективности общения; создания атмосферы взаимного доверия; определения существа конфликта. Что же касается адекватности восприятия конфликта, то имеется в виду достаточно точная, неискаженная (по возможности, конечно) личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. В данной ситуации трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. "Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неверным, немедленно подтверждается"18. Следующий из упомянутых выше факторов конструктивного разрешения конфликтов - открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Для разрешения конфликта необходимо открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоций, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация имеет катарсический эффект, уменьшающий вероятность поздних взрывов и скрытого возмущения. Кроме того, она способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшим доверительных отношений между оппонентами. Вместе с тем, каким бы острым не было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства. Е.Мелибруда считает, что "иногда даже крик или удар по столу лучше, чем спокойная, хладнокровная отповедь, которую противник будет помнить всю жизнь" 19. Это, конечно, верно, но лишь в том случае, если "крик или удар по столу" не сопровождается оскорблениями личности оппонента; поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы. "Хорошо бы, если бы каждый из противников мог хотя бы частично сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? Каких реакций я жду со стороны другого? Что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так, как я ожидаю? На какие последствия я надеюсь в случае, если будет достигнуто соглашение?"20. "Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Однако применительно к участникам конфликта слово "доверие" звучит даже как-то несколько странно. Трудно понять, как можно сотрудничать с человеком, с которым конфликтуешь. Тем не менее это так. Ведь фактически любая конфликтная ситуация проблемна, и. значит, говоря об ее разрешении, мы должны иметь в виду разрешение проблемной ситуации. Речь должна идти о групповом решении проблемы, а она неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия (или, если быть более точным, - противодействия)"21. Еще один фактор конструктивного разрешения конфликтов - определение существа конфликта. Для того, чтобы суметь это сделать, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия носят пошаговый характер, разворачиваясь в следующем направлении: Шаг 1. Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить, в чем, собственно, суть проблемы, приведшей к конфликту. Иными словами, определить основную, базовую, его причину. При этом очень важно, чтобы противники хорошо осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь сходства и различия. Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта. Но даже адекватное осознание основной причины, вызывающей конфликт, не гарантирует в дальнейшем полное отсутствие межличностных осложнений. Их могут стимулировать те или иные элементы поведения конфликтующих - своего рода вторичные причины конфликта. Обычно они служат поводом для его возникновения, затеняя часто истинную причину и затрудняя анализ (так, нарушение индивидуальной территориальности, как правило, лишь повод для возникновения конфликта, но сторонний наблюдатель, вполне вероятно, усмотрит в происшедшем причину). Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать поведение конфликтующих сторон на предмет выявления конфликтогенных его деталей. Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта. Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами, которыми, по мнению Е. Мелибруды, не мешает задаться участникам конфликта: "а) что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт? б) что мог бы сделать для этого мой партнер? в) каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?"22. Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение конфликтующих сторон. "Фактически они вправе говорить о заключении между собой своего рода сделки, предполагающей разумные встречные уступки сторон, что способствует достижению цели обоюдовыгодного (оптимального в данном случае соглашения)"23. Шаг 5. Реализация намеченного совместно способа разрешения конфликта. Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт. Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости дальнейшей работы над ней, вновь повторяя иногда всю последовательность шагов. Пошаговое движение конфликтующих сторон в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений, наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. 7. Роль посредника в разрешении конфликта. Посредникам порой удается сделать гораздо больше, чем представителям конфронтирующих сторон. Наличие посредника для разрешения конфликтной ситуации чрезвычайно важно, скорее всего, в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, "сохранить лицо". В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок (обоюдных или даже преимущественно в пользу одной из конфликтующих сторон) конфликтующие стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается "одолжение" в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации, мнения), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, чисто психологические шаги противоборствующих участников конфликта навстречу посреднику означают не уступку ему (и уже тем более друг другу), но скорее демонстрацию готовности сотрудничать с ним (а, следовательно, и друг с другом) в решении общем проблемы, следуя при этом некоторым правилам "игры". Нужно учитывать следующие положения, регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника для конструктивного разрешений конфликта: конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор; посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт; конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при выработке окончательно решения; посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности; основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения; если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или сразу двум конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта; посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении ею соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме; посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу; их необходимо убедить, что в случае уступок им не грозит "потеря лица". В интересах эффективности функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутри коллективные конфликты, принимая ту или иную сторону. Разумнее всего, пожалуй, ему находиться как бы "над схваткой", однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие события. Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того, успешная реализация посреднической функции, несомненно, повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой работе. 8. Примеры конфликтных ситуаций. Была исследована деятельность предприятия "Юник", представляющего мебель из Италии на российский рынок. Один из возникших конфликтов был связан с тем, что мягкая мебель, закупленная предприятием, оказалась неукомплектованной (не хватало некоторых креплений, был разным цвет обивочного материала дивана и кресел). Из-за этого предприятию пришлось понести убытки, связанные с приведением мебели в состояние, годное для продажи. Тем не менее, несколько комплектов мебели так и остались непроданными, из-за чего весь отдел сбыта был лишен процентных надбавок к зарплате. Отдел же закупок при этом никак не пострадал. Таким образом, возник групповой конфликт между двумя отделами - отделом сбыта и отделом закупок. Конфликт решался на уровне руководства предприятия. Прежде всего, руководство выяснило причину возникновения конфликта. Она была связана с тем, что у отдела закупок, с одной стороны, и у отдела сбыта и маркетинга, с другой, были различные цели. Отдел закупок был заинтересован только в том, чтобы покупаемая в Италии мебель была приобретена по как можно более низкой цене (не была закреплена материальная заинтересованность работников отдела в продаже продукции, они получали только лишь стабильную зарплату). Работники же отдела продаж и отдела маркетинга помимо оклада получали и процентную надбавку за проданные комплекты мебели и, следовательно, были заинтересованы в том, чтобы мебель была продана. Причины конфликта, таким образом, были порождены самим трудовым процессом - действия одной из групп работников (отдела закупок) негативно повлияли на эффективность действия другой (отдела продаж). Кроме того, конфликт был также вызван факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - отдел сбыта был лишен достаточно высокого заработка. Решение конфликта - в изменении целей отдела закупок предприятия, создание материальной заинтересованности сотрудников отдела закупок в продаже мебели, что и было сделано (были введены процентные надбавки за проданную мебель сотрудникам отдела закупок). То есть, конфликт развивался по конструктивному пути. Кроме того, было достигнуто уменьшение числа конфликтов в будущем. Заключение В заключение необходимо отметить основные положения такой проблемы, как межгрупповые конфликты в организации. Любой конфликт может носить конструктивный характер, если правильно будет разрешена конфликтная ситуация. Для правильного разрешения конфликтной ситуации необходимо: 1) уяснить причины конфликта; иными словами, руководителю необходимо: а) определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; б) установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет собой лишь повод для его возникновения; в) проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта; 2) анализ предмета конфликта. Посредством него руководитель выясняет: преследует ли конфликт цели какого-либо практического действия, связанного с выполняемой работой, или направлен на разбор личных взаимоотношений; имеет ли место перевод деловых разногласий в сферу деловых отношений или наоборот; какова степень реальности возникшего конфликта; кто является активной, а кто - пассивной стороной в данной конфликтной ситуации; каковы цели инициатора конфликта. Если дробить конфликт на составные части, проанализировать его, провести последовательное рассмотрение составных частей конфликта, то конфликт может стать вполне управляемым, быть конструктивным, то есть его последствиями могут быть не раскол, а сплочение коллектива, укрепление позиции руководителя, выдвижение умелых посредников, достижение большей эффективности работы. Не следует бояться конфликтов, обнажая порой худшее в человеческих отношениях, они в то же время способны обогатить нас. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. Новосибирск, 1989. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование // Промышленная социальная психология. Л., 1982. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. Теоретический и прикладной аспекты. М., 1991. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1996. Мелибруда Е. Я - ты - мы. Психологические возможности улучшения общения. М., 1986. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1999. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // Теоретические и методолгические проблемы социальной психологии. М., 1977. Роджерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: человек - фирма - маркетинг. М., 1990. 1 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1999. С.100. 2 Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1996. С.249-251. 3 Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и прикладной аспекты. М., 1991. С. 253. 4 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1999. С.109. 5 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1999. С.109. 6 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1999. С.108. 7 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1999. С.109. 8 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1999. С.108. 9 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1999. С.108. 10 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1999. С.108-110. 11 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1999. С.108-110. 12 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1999. С.111-112. 13 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1999. С.111-112. 14 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1999. С.111-112. 15 Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990. С.169-170. 16 Роджерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: человек - фирма - маркетинг. М., 1990. С.80. 17 Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта. // Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. М., 1977. С. 93. 18 Мелибруда Е. Я -ты -мы. Психологические возможности улучшения общения. М., 1986. С.202. 19 Мелибруда Е. Я -ты -мы. Психологические возможности улучшения общения. М., 1986. С.108. 20 Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1996. С.88. 21 Мелибруда Е. Я -ты -мы. Психологические возможности улучшения общения. М., 1986. С.203. 22 Мелибруда Е. Я -ты -мы. Психологические возможности улучшения общения. М., 1986. С.205. 23 Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1996. С.259. 1 21 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|