|
|
Современные концепции лидерстваПлан лист ВВЕДЕНИЕ 3 Глава 1. ЛИДЕРСТВО 7 1.1. Управление на основе видения. 8 1.2. Личностные качества лидера. 9 1.3. Цель и энергия лидерства. 12 1.4. Отношения и самоанализ. 14 Глава 2. РОЛЬ ЛИДЕРА 21 2.1. Значение лидерства. 21 2.2. Самоотождествление лидера. 23 2.3. Лидер как посредник. 25 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28 Список использованной литературы. 30 ВВЕДЕНИЕ Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем. На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории. И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного лидера. Что это за характеристики, и каковы современные концепции лидерства, и пойдет речь в этой работе. Что необходимо, чтобы стать лидером? Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, - дар Божий. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. В истории много примеров психопатических лидеров, как Гитлер, Муссолини, Иди Амин, император Бокасса и им подобные. Очевидно, у них были определенные видения и даже способность заставлять людей следовать за ними. На наш взгляд, они не были хорошими лидерами, поскольку их цели были с самого начала направлены на "завоевание рынков" за счет третьих лиц. Не были они особенно удачливы как лидеры и в деятельности, поскольку не выполнили важных задач развития людей. Ведь лидеры отвечают за создание добавленной стоимости, а стоимость существует не только в материальной форме - она воплощается еще в большей степени в нематериальной форме - "человеческом капитале". Это особенно важно для "интеллектуальных" предприятий, откуда люди склонны уходить, если не находят должного развития. Лидеры с высоким уровнем притязаний, например Ян Карлсон из САС, Перси Барневик из АББ или Руне Андерссон, создают предпосылки для работы в высоком темпе. Есть какая-то своеобразная правда в утверждении: "Чем больше надо сделать, тем больше будет сделано". Нулевой прирост не ведет к динамике, а скорее служит предпосылкой дальнейшего спада. Как было отмечено, мы ничего не говорим о направлении роста, который может выражаться как в качественных, так и в количественных показателях. Направление деятельности может также быть некоммерческим, как, например, в случае с движением "Гринпис". Их представление о ценности отличается от представлений традиционных искателей власти, чья цель - следующие парламентские выборы. Как опытные руководители предприятий они создают стоимость, переходя от мысли к действию на протяжении очень короткого времени. Лидерство - это отношения между: • лидерами и "ведомыми" (кто идет за лидерами); • коммерсантом и потребителем; • руководителями и сотрудниками. Лидер развивает видение и переходит от мысли к действию. Преуспевающие лидеры ставят перед собой высокие цели, чтобы дело продолжалось. Удачливые лидеры очень активны и рассматривают людей скорее как ресурсы, а не как издержки. "Единственный неограниченный ресурс, которым мы располагаем, находится между ушами человека", - говорил Флоор ван Д,уйвенбооде, в течение 30 лет занимавшийся в "Ройял Датч Шелл" исследованиями в области лидерства и развития персонала по всему земному шару. Это выражение созвучно всем исследованиям, которые посвятили теме "выдающееся мастерство" Том Питерс, Клаттербак, Хикман и Сильва, Дил и Кеннеди, Мейс и др. Те организации, которые преуспели в том, чтобы убедить людей направить силы на достижение коллективной цели, достигают выдающихся результатов, удваивая и утраивая их, причем в сложившихся отраслях с жесткой конкуренцией. Этим организациям удается, помимо высокой рыночной эффективности и рационального управления ресурсами, добиться создания идеологической основы для всей организации и каждого ее сотрудника. Когда Ян Карлсон увлекал людей своими видениями, ему удалось добиться того, что САС стала самой пунктуальной авиакомпанией в мире, а затем завоевала приз "Авиалиния года". Поэтому есть основания ближе познакомиться с теми предпосылками, которые обеспечивают достижение таких результатов. В конце 60-х - начале 70-х годов в Норвегии предпринимались попытки создать самоуправляющиеся производственные группы. Работа велась Эйнаром Торсрюдом и его исследовательской группой и явилась идейным продолжением экспериментов поставленных несколькими десятилетиями ранее на угольных шахтах в Дурхэме, когда были вновь открыты достоинства работы в команде. То обстоятельство, что эти группы, казалось, обходились без руководителей, привело к тому, что в Центральном объединении профсоюзов Швеции заявили: "Теперь мы уволим бригадиров". Вскоре после этого в Норвегии аналогичные попытки были предприняты в "Конгсбергс Вопенфабриккер", но они приобрели дурную славу, поскольку группам никак не удавалось обуздать свои притязания. Одна из причин - недооценка ими значения лидерства. Роль лидера в такой системе изменилась иными словами, от планирования и контроля необходимо было перейти к обучению и поддержке. Конечно, лидеры нужны. Они необходимы как символы общей идеи, передаточное звено указаний, для мобилизации энергии, направления ее на дело и поддержания процесса. И наоборот, они не нужны в качестве полицейских, чья задача состоит в наблюдении за тем, чтобы отсталое население не наделало глупостей и придерживалось установленного законом поведения. Глава 1. ЛИДЕРСТВО Лидерство - это сложный термин, оно может ассоциироваться с человеком (его качествами), процессом (в котором ведут "ведомых") или продуктом (результатом деятельности человека). Под стратегическим лидерством понимается способность маневрировать в сложившихся обстоятельствах. Иными словами, это восприимчивость к изменениям в структуре потребностей и способность вносить изменения в организационный процесс. В качестве элемента стратегического лидерства можно выделить оперативное лидерство, направленное прежде всего на мобилизацию людей и управление ресурсами. Стратегическое лидерство не в состоянии эффективно решить эти задачи, поскольку даже самое удовлетворительное ведение бизнеса не гарантирует успеха. Необходимо еще уметь влиять на людей (в частности, на потребителей), что обеспечивается оперативным лидерством. Руководитель и лидер - эти термины являются предметом постоянных дискуссий. Начнем с интерпретации этих терминов. Мы употребляем слова "руководитель или глава министерства, школы" и т.п. по аналогии с анатомией: лицо, стоящее во главе организации, управляет людьми так же, как голова человека управляет телом и его движениями. (Синоним - слово "шеф", которое происходит от латинского слова "caput", также означающего "голова".) Руководство - это формальная властная позиция в организации, не имеющая ничего общего с личными качествами человека. Лидер - это тот, кто "ведет", идет впереди и указывает путь. Для этого должны быть "ведомые", которые следуют за ним и принимают его лидерство. Таким образом, возникает связь между лидерами и "ведомыми". Последние должны охотно следовать за первым. 1 Руководитель - это обозначение формальной позиции в системе. Власть руководителя основана на занимаемой им позиции независимо от наличия у него таланта вести за собой людей. Ему вовсе не нужны подчиненные. Хороший руководитель выполняет свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями. Плохой руководитель небрежно относится к ним. Можно утверждать, что руководителю делегируются полномочия сверху. Власть лидера покоится на его личных качествах и поведении. Он может быть также и руководителем, но не обязательно. Он может быть одним из рядовых сотрудников в группе, и когда ее необходимо возглавить для достижения какой-либо специальной цели, естественно, что он приступает к управлению, его уважают и соглашаются с ним. В отличие от руководителя лидеру власть делегируется снизу - от людей, которые нуждаются в лидере. 1.1. Управление на основе видения В дискуссиях об организационном развитии часто отмечается, что развивать видение - обязанность лидера. Видение - предпосылка высших достижений. Люди, добившиеся выдающихся результатов, все без исключения мечтали об этом. Видение - это выразительная картина, которую можно лицезреть, представлять. Мечтать можно как о выигрыше чемпионата мира по настольному теннису, так и об удачном спуске на лыжах с холма. Видение, если оно есть, возникает в лобной части человеческого мозга. Таким образом, оно является частью нашего биологического механизма. Видение позволяет выбирать направление деятельности. Человек с видением скорее склонен выбирать действия, которые приблизят его к воплощению мечты в жизнь, чем совершать случайные действия, которые приведут к чему- то иному. Цели могут быть названы своего рода опорой видения. Обладать способностью к видению уже хорошо, но если оно не увязано с четкой целью, то ценится меньше. Люди, которые следуют видению, чаще всего, могут описать свою ближайшую цель, даже если у них такое отдаленное видение, как достижение нирваны или благополучный спуск с горы на лыжах в гигантском слаломе. Действия создают предпосылки для обратной связи. Цель трансформируется в действия. Эти меры - предпосылка для получения обратной связи. Кто ничего не делает, тот не знает, способствует или нет действие достижению цели, о которой он мечтает. Лидерство способствует переходу от мысли к действию. Это может показаться тривиальным, но большинство лидеров уделяют слишком много времени обдумыванию своих действий. Они умны, имеют широкие познания, но совершенно неспособны принять решение. В настоящее время заметно возросли требования к способности лидера быстро решать вопросы, сопряженные с риском. Для действий не менее важны коммуникативные умения. Лидер должен уметь быстро довести до исполнителей свои замыслы и показать им, почему он считает данную меру необходимой. В противном случае они за ним не пойдут. Посредственный лидер сидит и ждет какого-либо события. Когда оно происходит, он реагирует более или менее успешно. Умелый лидер знает, что если на шаг опережать действительность, то он сможет обойти конкурентов. Это требует постоянного наблюдения за окружающим миром, рынком и конкурентами - систематического процесса, который обусловливает необходимость внимательного наблюдения за слабыми сигналами и быстрой их интерпретации. Особенно это относится к лидерам высокотехнологичных предприятий. Подобные лидеры более эмоциональны, чем средний предприниматель. Это невротическое беспокойство заставило их занять место на рынке, и они стремятся к тому, чтобы их не обошли. Широко распространено представление, согласно которому работники рассматриваются как издержки. На деле это ресурс, который следует использовать рационально. Поскольку именно люди занимаются бизнесом, вероятно, лучше посмотреть на это под другим углом зрения и отметить, что лидер также представляет собой ресурс, который может быть использован окружающими. Инвестиции в людей никогда не бывают ошибочными. В худшем случае они не принесут немедленной отдачи, В лучшем случае они станут решающим конкурентным фактором. Лидеры, строящие культуру, которая позволяет людям процветать и развиваться, создают одновременно организацию, отличающуюся надежностью, безопасностью и гибкостью. Как, например, IBM.1 Отношение мудрого лидера к людям основывается на уважении к их профессиональной компетенции, их оценке как личностей и вовлечении в деловое развитие. В соответствии с таким взглядом на людей лидер и будет поступать, избегая провоцирования конфликтов в своей организации. 1.2. Личностные качества лидера. Приведем качества современного преуспевающего лидера. Получается идеальная картина: открытость (экстравертированность); решительность; любознательность; критическая настроенность; чувствительность; богатый опыт и терпеливое отношение к ошибкам; ориентированность на результат; внушает доверие; вдохновленность; внушает энтузиазм; спокойствие; быстро понимает комплексные взаимосвязи; добросердечность и внимательность; свобода от предрассудков; смелость; способность выявить лучшие качества у других людей; хороший слушатель; уверенность; гибкость. Поведение лидера только и берется в расчет. Если я (в качестве лидера) цинично отношусь к людям и презираю сотрудников, но одновременно постоянно играю роль ангела, то мое собственное "Отношение не имеет никакого практического значения. Не поступай по отношению к людям так, как ты не хочешь, чтобы они поступали по отношению к тебе. Этим простым замечанием подчеркивается, что любой человек может перенять лучшие черты поведения лидера. Похоже, что мы миримся со многим в поведении лидера до тех пор, пока его поведение воспринимается как искреннее. Тогда мы можем "Предсказать достаточно точно поведение лидера в данной ситуации. Предсказуемость в человеческих отношениях - недооцениваемая, но очень важная вещь. Это важный компонент отношений между людьми. Она позволяет оценить риск, связанный с тем или иным исходом: "Я довольно хорошо знаю, как мне надо себя вести, чтобы добиться славы или взбучки". В глазах большинства людей хороший лидер характеризуется пятью качествами: • способностью "взглянуть с вертолета"; • здравым смыслом; • фантазией; • способностью к анализу; • эффективностью. "Взгляд с вертолета" было популярным выражением в дискуссиях о лидерстве в течение последнего десятилетия. Впервые оно появилось в конце 70-х годов, когда Том Питере написал о "менеджменте ковбоя" в докладе для выступления в компании "Пепси". Ковбой ведет свое стадо и, чтобы обезопасить себя от движения в неправильном направлении, использует время от времени вертолет, чтобы оглядеться вокруг. Затем он может вновь усесться в седло и двигаться дальше. Понятие "способность "взглянуть с вертолета"" включает три других понятия, а именно: здравый смысл, фантазию и способность к анализу. Здравый смысл подразумевает "заземленный" материализм в понимании действительности. Однако тому, кто одарен только этим качеством, трудно оторвать взгляд от земли. Под фантазией имеют в виду творчество и способность воспринимать перемены в окружающем мире и, следовательно, перемены в структурах запросов потребителей, фантазия - основа и предпосылка возможности развития личного видения того, что предстоит делать. Она охватывает также способность пересматривать методы своей работы и постоянно искать новые, более рациональные способы поведения. Способность к анализу - мост между фантазией и здравым смыслом. Под ней понимается возможность не только "читать" структурные перемены, но и ставить их в причинную взаимосвязь, а также не только мечтать, но и расформировать мечты через теорию в практические действия. Способность "взглянуть с вертолета" - это баланс между способностью к анализу, фантазией (личным видением) и здравым смыслом (реализмом).1 Помимо возможности наблюдения за действительностью с вертолета, ковбою необходимо также заботиться о своем стаде на земле. Это и есть эффективное лидерство. Эффективный лидер мобилизует людей на достижение цели, разделяя с ними свое видение. Он договаривается о разделении труда с людьми и о том, что и когда должно быть сделано. Наконец, он следит за фактическим исполнением. Если что-то не удается, он размышляет о причинах этого, а также о необходимых мерах. Короче говоря, эффективное лидерство - это способность добиться от людей того, чтобы они исполняли такие договоренности. Быть лидером - значит взять на себя ответственность за дело и его развитие. Эта ответственность никогда не может быть делегирована. Поэтому зачастую так одиноко тем, кто наверху, особенно если нет понимания, что вокруг есть люди, которые могут помочь нести бремя. Иногда создается впечатление, что люди меняются, когда взваливают на себя ответственность лидера. Разумеется, это зависит от многих причин. Одна из них связана с возможностью оказывать влияние. Людям, использующим власть своего положения, т.е. власть должности, для достижения собственных целей и получения привилегий, роль лидера трудна. Тот, кто вообще не использует свою позиционную власть, также не добивается успеха в роли лидера, поскольку люди ожидают, что он примет на себя ответственность в качестве "пастыря". Не реагирующие на такие сигналы лидеры "отрекаются от престола", люди перестают их слушать или начинают использовать их слабости для иных целей, а не для усиления организации. Личная власть обусловлена личными качествами человека. Если она используется в собственных целях, люди начинают либо бояться, либо полностью зависеть от такого человека. Не использующий личную власть быстро теряет доверие, и ему трудно заставить других людей прислушиваться к себе. К обоим видам власти применима фраза Пола Херсея: "Использовать или потерять ее". Важно и отношение лидера к людям. Стремится ли он манипулировать ими или действует мобилизующе. В первом случае главное для него - заставить людей шевелиться. Напротив, лидер с мобилизующим отношением рассматривает сотрудников просто как сотрудников. Он размышляет над тем, каким образом увлечь сотрудников своими идеями, чтобы к их осознанию они пришли быстрее, чем это удалось в свое время ему. Будучи взрослыми людьми со сложившимися взглядами, сотрудники смогут затем сами решить, следовать ли им за лидером. Рассматривает ли лидер людей как инициаторов своих собственных действий (говоря словами Чарльза Горфилда) или как единицы планирования? Первый взгляд на людей существует миллионы лет (если ты не являешься фаталистом), второй возник одновременно с индустриализацией. Когда люди рассматриваются как вещи, т.е. заменяемые компоненты в производственном процессе, у них отнимают самое главное, что у них есть, - позитивное представление о себе. Человек, рассматриваемый в качестве "винтика", скоро таковым себя и почувствует и будет вести себя, не испытывая ответственности или вдохновения. Последняя дихотомия в сфере отношения к людям - между управлением посредством видения и прямым управлением. Прямое управление - наследие индустриализации, где основная концепция состояла в повышении эффективности трудового процесса без учета человеческого фактора. Оно осуществлялось путем прямого указания, что и как делать. При этом с людей косвенно снимается вся ответственность за трудовой процесс, и вместе с тем возникают проблемы мотивации и отчуждения. Управление посредством видения проще всего показать на примере лидерства Иисуса. Он призывал к спасению души и назвал несколько простых правил его достижения. После этого каждому ученику было легко выбрать правильное поведение в конкретной ситуации и каждый вечер отвечать самому себе на вопрос, был ли он хорошим христианином. Простой способ поведения в роли лидера, вероятно, можно выразить следующим образом: "Стремись к высокому мастерству, но не верь, что достигнешь его". 1.3. Цель и энергия лидерства. Цель лидерства состоит в мобилизации людей на высокие достижения в выбранном направлении. Лидер несет ответственность за цели, установленные в модели: идеологическую основу, рыночную эффективность, управление ресурсами, людьми и деловое управление. В известном смысле они относятся как к директору-распорядителю, так и к бригадиру низшего звена, даже если их содержание может несколько различаться. Когда лидер рассматривает свою собственную роль и соответствие ей, он должен обратить внимание на следующие основополагающие переменные. Сердцевина лидерства - это энергия. Лидерство направлено на мобилизацию, а не похищение энергии. Кроме того, хорошее лидерство передает мобилизованную энергию в сферу труда и обеспечивает правильное использование в течение последующего трудового процесса, т.е. позволяет определить, когда энергия начинает падать, и оказать помощь в работе, а также чисто личную поддержку. Мобилизация энергии дает радость. Работник, проявивший дополнительную энергию, чувствует себя счастливым, ему интереснее работать.1 Задача лидера - трансформировать цели руководителей предприятий (даже если он сам высший руководитель) в отношении дела и организации труда и людей для достижения поставленной цели. Для оптимального хода процесса трансформации лидер должен проявить уважение и понимание личных обстоятельств и мотиваций своих сотрудников. Одна из сторон трансформации означает, в частности, его способность перейти от своего (или чужого) видения к конкретным результатам, чтобы сотрудники приняли вызов, который не должен быть ни слишком слабым (тогда никто не будет напрягаться), ни слишком сильным (тогда нет никакого смысла напрягаться). Постановка и разделение цели для сотрудников - вероятно, сложнейшая задача для лидера, поскольку требует глубокого знания ситуации каждого сотрудника. Без подобного знания постановка цели станет лишь интеллектуальной игрой или просто "социальной хореографией" без привязки к реальности. Стратегию и людей связывает цель. Постановка цели - деликатный процесс. Обычно, чем больше сотрудники вовлекаются в процесс постановки цели, тем выше вероятность успеха. Цель и работу связывает планирование. Что необходимо для достижения поставленной цели? Умный лидер позволяет людям самим разобраться с этим, поскольку вообще лучшие работники сами знают, что делать (в своей сфере труда) для достижения заданного результата. Напротив, лидеру следует оказывать давление, когда речь идет о ресурсах, которые необходимо привести в действие, чтобы люди справились с работой. Людей и организацию объединяет система вознаграждений. Система вознаграждений выражается не только в кронах или рублях, хотя они и важны. Стратегия и организация (культура) связаны через корпоративную идентичность. Понятие корпоративной идентичности означает наличие собственного образа предприятия, все те мелочи, которые помогают сотрудникам ощутить себя частью компании, где они работают. Это аналогично тому, как молодежь относит себя к небольшой группе - панков, поклонников хард-рока или бритоголовых. Все знают, что стоит за этим. Если компания, например, имеет стратегию "успех через людей" и ей удается реализовать ее, то люди в большей степени готовы понять и воспринять общую цель (например, стать "авиалинией бизнесменов"). Предприятию, у которого нет единого определения цели (или есть противоречивые определения), не удастся, разве что временно, сплотить людей. Люди имеют основополагающее стремление понять, почему что-либо происходит. Тот, кто понимает смысл вещей, автоматически получает набор правил выбора из многих альтернативных действий. Человек предпочитает выбирать действия мотивированно, а не случайно или из-за сиюминутной потребности (голод, жажда, желание и т.п.). Поэтому для лидера важно думать о причинах своих действий и о том, как довести их смысл до сотрудников. В спорте употребляется понятие "мысленное пространство", что означает наличие общего понимания происходящего в команде или между командой и тренером. Поскольку спортивный тренер не может непосредственно управлять игрой, так как непосредственно в ней не участвует, он должен быть уверен, что действующие игроки так же понимают то, что и как нужно делать. Видимо, это поучительно для многих лидеров в других видах деятельности, когда они вынуждены находиться за : "кромкой поля".1 Поскольку цель деятельности - добиться высокого результата, а в данном случае - конкурентоспособности, необходимо сосредоточиться на его достижении, фантазии и видения людей малоинтересны, если они не служат инструментом достижения результата. Лучший результат достигается, если начать с видения. Когда это "воспоминание о будущем" (слова Дэвида Ингвара) формируется в лобных долях мозга, его следует разбить на конкретные изображения для более коротких временных горизонтов, т.е. на цели. Продолжительность временных горизонтов зависит от природы деятельности. Однако согласно основному правилу, чем короче период между действием и "отражением", тем выше будет познание и эффективнее управление. Граница проходит где-то между разумной и ненужной бюрократией. Как правило, этот период в физической работе не превышает 8 часов, а в исследовательской работе речь может идти о месяцах и иногда даже годах. Чем больше этот период, тем важнее видение для управления поведением. 1.4. Отношения и самоанализ. Лидерство - это отношения минимум между двумя людьми. Без "ведомого" нет лидера. Поэтому необходимо наличие не менее двух человек для возникновения лидерства как феномена. Для развития отношений эти два человека, безусловно, должны общаться друг с другом. Это требует времени. Многие "шефы" (и плохие лидеры), видимо, не понимают этой простой механики. Вопрос об имеющихся в распоряжении лидера инструментах частично затрагивался выше в связи с рассмотрением основных переменных величин лидерства. Здесь мы значительно упростим дискуссию, лишь наметив направление самостоятельного изучения темы вместо полной научной систематизации инструментов лидерства. Поскольку лидер сам является инструментом осуществления своего собственного видения, на практике следует проводить точный анализ своих ошибок и успехов. Нереально стремиться к какому-либо идеальному примеру и пытаться подражать ему в словах и жестах. Люди видят фальшь. Сильная философия лидерства, выраженная простым способом, также является мощным инструментом. Это приводит как к выработке правильного поведения самим лидером, так и к предсказуемости его поведения. Делегирование - любимая тема различных конференций и литературы по менеджменту. Все считают себя знатоками. Но не многим удалось оптимально осуществить делегирование. Принцип весьма прост. В общем можно делегировать все, кроме регулируемой законом ответственности и прямых контактов с ближайшими сотрудниками. Однако этот процесс наталкивается на ряд психологических препятствий. "А вдруг я сам стану лишним?" "А вдруг допустят ошибку и я буду виноват?" В первом случае стоит подумать об альтернативе. Лидер, поставивший своих сотрудников в зависимое положение, совершенно незаменим из-за огромного объема работы. Тому, кто делегирует большинство обязанностей, приходится делать меньше, но его сотрудники разделяют ответственность и выполняют намного больше работы. Вторая проблема - боязнь ошибок - имеет невротическую и реалистическую стороны. Невротический страх перед неведомым вполне естествен. То, что не делалось раньше, всегда связано с риском. Никогда не делать ошибок - не обязательно хорошее качество. Оно скорее указывает, что человек не пытался действовать. В результате делегирования можно обнаружить, что люди на деле справляются с более крупными задачами, чем можно было предположить, и тем самым снижается невротический страх. Реалистический страх имеет другую основу, заключающуюся в том, что у людей не хватает ресурсов и профессиональных качеств, чтобы справиться с работой. Перепоручать подведение итогов секретарю, не имеющему достаточного экономического образования, вряд ли разумно. Прежде чем предпринять такой шаг, необходимо сначала убедиться в чисто технической возможности человека справиться с работой. Тренировка - важный инструмент как для лидера, так и для его сотрудников. Наилучшая наглядная модель - рисунок Хер-сея и Бланчарда, описывающий лидерство в зависимости от ситуации (см. рис. 1).1 В модели две оси, каждая из которых соответствует типу поведения лидера. Вертикальная ось показывает ориентацию на людей. В клетках справа лидер точен в распределении работы между людьми. В клетках слева он полностью делегировал ответственность за выполнение работы своим сотрудникам. Итак, имеются четыре клетки, каждая из которых соответствует определенному сочетанию ориентации на людей и цели. Обратите внимание на то, что клетки описывают поведение, а Ire личность рассматриваемых лидеров. Они также ничего не говорят о том, что правильно или неправильно. Клетка 1 (стиль S1) обозначает лидера, который действует в язответствии с законом. Она предполагает высокую ориентацию ва цели и низкую ориентацию на людей. Лидер S1 дает особые инструкции и следит за правильностью выполнения работы. Клетка 2 (стиль S2) обозначает лидера, "продающего" идеи. Она содержит высокую ориентацию как на цели, так и на лю-4,ей. Лидер S2 объясняет свои решения и разрешает их уточнять. В отличие от лидера S1 лидер S2 поощряет дальнейшее обучение и углубление понимания у своих сотрудников. Клетка 3 (стиль S3) подразумевает высокую ориентацию на людей и низкую ориентацию на цели. Лидер S3 не слишком заботится о выполнении работы и более сосредоточен на доведении своих идей до сотрудников и оказании им помощи в принятии решений. Это настоящее соучастие. Наконец, в клетке 4 (стиль S4) лидер S4 низко оценивается в ориентации как на людей, так и на цели. Он полностью переложил ответственность за принятие решений и их осуществление на сотрудников. Это полное делегирование. Подобные описания лидерства в двух измерениях весьма стары. Дело в том, что Херсей и Бланчард фактически исследовали. Какого лидерства люди реально хотят. Это показано кривой Гаусса на рис.1. Одни предпочитают лидера со стилем S1, другие - со стилем S2 и т.д. Что же дальше? Для ответа на этот вопрос обратимся к шкале, обозначаемой как уровень зрелости. Три классификации людей, желающих лидерства того или иного рода, по группам обнаружилось, что относительно цели работы важным критерием был уровень зрелости. Для упрощения и разъяснения этого явления все "ведомые" были разделены на четыpе различных уровня зрелости, каждому из них соответствует идеальный стиль лидерства. Уровень зрелости 1 (Ml) обозначает таких людей, которые именно сейчас неспособны выполнять указанную работу и которые, кроме того, не желают этого делать или испытывают неуверенность (из-за своей неспособности). Они предпочитают стиль S1, служащий четким руководством, в котором они нуждаются, чтобы справиться с работой. Если лидер продолжает руководить ими таким образом, то он их "запрет" в клетку Ml. Они будут навсегда зависеть от его лидерства и считать его "авторитарным типом. Однако с самого начала они с этим согласны. Уровень зрелости 2 (М2) подразумевает людей, у которых также отсутствуют способности самостоятельно справиться с работой, но появилось желание или мотивация ее выполнить. Они выбирают лидера S2, поскольку он обеспечит им разделение труда и поощрит их дальнейшее обучение (высокая ориентация на людей). Уровень зрелости 3 (МЗ) включает людей, которые могут выглядеть несколько парадоксально. Они могут достаточно хорошо справляться со своей работой, но испытывают неуверенность в том, что они действительно справятся с ней. То же состояние возникает у человека, только что получившего водительские права, при поездке по Лондону в часы пик. У них есть чисто технические предпосылки справиться с работой, но они испытывают неуверенность и боязнь. "Правильное" поведение лидера в этой ситуации - стиль соучастия S3. Лидер S3 поощряет МЗ говорить о своих заботах и поддерживает их, заявляя, что они, безусловно, справятся с работой. Уровень зрелости 4 (М4) означает людей, которые могут, хотят работать и имеют к этому мотивацию. По отношению к ним возможно полное делегирование. Их скорее будет раздражать деятельный лидер, подбадривающий их или указывающий, как выполнять работу. Для них наиболее желателен лидер, который находится "под рукой", когда им потребуется посоветоваться с толковым коллегой. Лидер, который обладает умением ориентироваться в ситуации и распознавать уровни зрелости сотрудников, делегирует им только такие обязанности, с которыми они могут справиться, и устанавливает сбалансированные задания по группам Ml-МЗ. Те, кто испытывает затруднение с делегированием, часто совершали ошибку, резко переходя от авторитарного лидерства Ml к М4. Это неосуществимо, поскольку любой человек при достижении цели должен пройти все стадии, прежде чем произойдет полное делегирование. Вероятно, это было ошибкой - предоставить самостоятельность первым автономным рабочим группам, и рабочее управление пользовалось в конце 70-х годов плохой репутацией. Бригадиры получили инструкцию быть демократичными. Не получив инструментов, они лояльно поступили, сделав то, что, как они считали, от них ожидали: шагнули от лидерства S1 к лидерству 4, что привело в состояние полнейшего замешательства как их самих, так и сотрудников. Современный лидер - это вовсе не авторитарный лидер прошлого или "отрекшийся" от власти лидер 70-х годов, а лидер, учитывающий ситуацию и заинтересованный в развитии людей. Таким образом, преимущества лидерства, учитывающего ситуацию, состоят в том, что оно исходит не из идеализированных представлений о личности лидера, а из ситуации, в которой находятся сотрудники. Умелый лидер анализирует реальные возможности сотрудников и приспосабливает к ним соответствующий лидерский стиль. Тренинг лидерства в основном сводится к развитию умения одномоментно "прочитывать" ситуации, обусловленные ими требования и с их учетом степень готовности людей к выполнению конкретной задачи. То, на что лидер обращает внимание своих сотрудников, есть одновременно и то, чему будет уделено внимание сотрудников и ему они посвятят свое время. Поскольку большинство заинтересовано в выполнении такой работы, которая будет способствовать их собственной карьере, они запомнят то, что им покажется важным в речи своего руководителя. Если он постоянно говорит о научных и конструкторских разработках, то интерес к ним возрастет, если же о маркетинге, то вырастет заинтересованность в нем. Если же он обращает внимание на качество, то в его организации будет уделяться внимание именно этому вопросу. Если вы лидер, стоит задуматься над тем, на что в первую очередь обращать внимание. Поскольку лидер сам является инструментом лидерства, важно исследовать, как люди его воспринимают. Некоторые организации проводят регулярные обследования восприятия лидеров людьми (например, ИБМ и "Шелл") и предоставляют эту информацию лидерам. Качество лидерства отражается при обсуждении сотрудниками вопросов заработной платы со своим руководителем, поэтому лидер, безусловно, заинтересован в том, чтобы его оценивали выше среднего. Это стимулирует развитие позитивного лидерства. Деловое лидерство может оцениваться по тому положению на рынке, которое лидер обеспечил себе. Подобно оценке внутренних сторон деятельности внешние также оцениваются - покупателями и другими заинтересованными лицами. Предприниматели и другие ориентированные на достижения люди постоянно интересуются, как оценивают их окружающие. Это единственная приемлемая основа процесса развития личности. Люди, которые воспринимают себя, исходя из занимаемого положения, обычно обеспокоены такого рода информацией. В худшем случае она может привести к обману. Это утверждение не подразумевает, конечно, какого-либо морального осуждения мотива власти как такового. Если люди не стремятся оказывать влияние, у них никогда не возникнет тяги к крупномасштабным проектам. Проблема возникает, когда личное положение для них важнее достижений организации. Умный, ориентированный на власть человек считает, что если он позволит другим оценивать себя, то сможет тем самым развиваться и усиливать свое влияние. Если из-за страха принизить свой образ лидер будет уклоняться от поиска информации о себе, он вскоре вообще остановится в развитии. Привилегии, вытекающие из лидерства, различны. Своего рода привилегией является отождествление, или попытка подражания авторитетному примеру. Подражание идеалу - это не так плохо, поэтому у нас есть идеалы. Проблемы могут появиться, если эти идеалы основаны на незрелых представлениях, которые индивидуум перерос. Тогда идеал может воспрепятствовать развитию того уникального, что есть в собственной личности. Другая привилегия связана с совместной работой с людьми в группе. Вознаграждение принимает форму более или менее четкой оценки со стороны членов группы. Это приятно, но у этой медали есть оборотная сторона. В погоне за восхищением со стороны членов группы легко забыть об основной цели организации. И легко забыть о развитии компетенции сотрудников из опасения, что они обойдут лидера и перестанут давать ему высокую оценку. Третья группа привилегий связана с удовольствием, получаемым от осуществления власти и влияния. Многим интересно определять и воздействовать на ход событий. Оборотная сторона медали состоит в том, что руководство может легко превратиться в самоцель. Наконец, имеются материальные привилегии. Это наиболее очевидная и наименее постыдная часть привилегий. Интересно, что их размер исторически определялся показателями ответственности. Больше ответственности - больше денег. Ответственность же определялась количеством подчиненных. В таком случае лидер стремился увеличить число подчиненных независимо от того, нужно это для дела или нет, с целью увеличить материальное вознаграждение. Порой специалист, который охотнее всего занимался бы своей техникой, считает, что он должен взять на себя ответственность лидера, если хочет получать больше денег. И это несмотря на то, что он сам лично не любит ответственности и часто становится плохим лидером. Однако с ростом числа интеллектуальных предприятий эта тенденция идет на убыль, поскольку повышается ценность специалистов для таких организаций. В некоторых из организаций введено раздельное продвижение по лестницам I карьеры для специалистов и менеджеров. Существуют и другие факторы, которые усиливают тенденцию к формированию социальной группы. Следующие из них представляются наиболее важными: (1) общее отождествление вне рамок организации; (2) сходный образ мышления; (3) символы и эмблемы; (4) лидерство. Первые три фактора будут кратко рассмотрены здесь, а четвертый фактор - лидерство - более подробно будет проанализирован в следующем разделе данной главы. Помимо своего трудового коллектива люди обычно принадлежат ко многим другим социальным группам - семейным, религиозным, школьным общностям, политическим партиям, профессиональным, деловым ассоциациям или профсоюзам. Индивидуум склонен испытывать сильную или слабую приверженность (лояльность) к таким группам и защищать свою группу от внешних критиков или "опасности". Далее, если рабочая группа полностью или в основном состоит из адвокатов или врачей, или экономистов, или представителей демократической партии, или приверженцев методистской церкви, или членов профсоюза, или бизнесменов, то такая группа будет строится на основе самоотождествления ее членов, что обеспечивает крепкий фундамент для развития солидарности. И наоборот, многие социальные группы в организации, объединяющие людей из разных ее структурных подразделений, - например группа экономистов, которые работают в разных отделах крупного учреждения, но часто вместе обедают, - основываются на этом внеорганизационном отождествлении. Если все члены рабочей группы разделяют одни и те же социальные ценности или имеют одни и те же интеллектуальные традиции, то при этом также легче развивается социальная сплоченность и коллективное самоотождествление. Например, если все члены рабочей группы исповедуют либеральную (или, наоборот, консервативную) социальную философию, то это способствует укреплению групповой солидарности. Конечно, этот фактор тесно связан с предыдущим, поскольку лица, отождествляющие себя с некоей общностью вне стен организации, склонны иметь и сходные взгляды - по крайней мере в некоторых вопросах. Отождествлению себя с абстрактными явлениями или идеями существенно помогают конкретные звуковые или зрительные символы. Так, например, флаг постоянно напоминает индивидууму о том, что он является представителем определенного государства (или отдельного полка) и всегда должен выступать на его стороне, независимо от того, правильно это или неправильно. В организациях важными символами отождествления обычно служат названия или имена. Специальное изучение поведения лесничего в Вашингтонском национальном лесном заповеднике показало, что "Управление лесного хозяйства" и "Вашингтонский национальный лесной заповедник" - символы тех двух организаций, с которыми он себя решительно отождествляет. Общее название организации помогает людям выработать и общий объект самоотождествления даже тогда, когда они и не работают в непосредственном контакте. Глава 2. РОЛЬ ЛИДЕРА Рабочие ситуации, привязанности вне организации, сходство мышления и символы и эмблемы представляют лишь некоторый материал, на котором вырастает или может быть построено самоотождествление. Очень часто важную роль в том, что потенциальные задатки отождествления выкристаллизовываются в крепкие, сплоченные рабочие группы, играют люди, которые берут на себя роль лидера. Лидер - даже обладающий большими природными способностями - не сможет сформировать социальную группу, если для нее нет опоры в общих задачах, в вере во что-то общее, в единых привязанностях или символах, но он часто способен выступать как катализатор и иногда может принимать решение о том, какому из двух очень схожих принципов формирования группы отдать предпочтение. Сильный лидер способен порой выковать из своего подразделения рабочую группу, которая без его влияния не могла бы сохранить цельность из-за различий в профессиональных приверженностях ее членов. Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах. В большинстве организаций лидеры в силу их двойного членства - в первичных трудовых коллективах, состоящих из их подчиненных, и в руководящих группах, состоящих из их коллег и вышестоящих начальников, - выполняют еще и функцию объединения многочисленных рабочих групп ради достижения целей и выполнения программ организация в целом. Они являют собой элемент соединительной ткани, которая превращает организацию в нечто большее, нежели просто совокупность независимых и замкнутых групп. 2.1. Значение лидерства. Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство - это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства - т.е. качеств, которые внушают им веру в него и побуждают их признать его влияние на себя. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение, имеет склонность к доминированию, о которой упоминается в главе 1, - а именно стремление проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения. Существенно важное значение часто имеет и соответствующий профессиональный статус - инженеры скорее признают лидерство другого инженера, - а также единство мнений и взглядов лидера и его последователей, равно как и его способность "разговаривать на их языке". В той степени, в которой коллектив признает принятую в данной организации "табель о рангах", лидерство можно завоевать, добившись официальной должности: назначение человека на должность начальника подотдела само по себе может наделить его влиянием на сотрудников этого подотдела. Официальное положение придает человеку дополнительное влияние за счет имеющихся в его распоряжении санкций. Начальник подотдела может блокировать продвижение по службе и повышение заработка своих подчиненных или сделать их работу более приятной или легкой. На этом основании мы можем проводить различие между "формальным" лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации, и "естественным" лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами. Лидерство почти всегда окружено неким ореолом. Сторонники редко могут точно оценить все личные качества лидера. Если он способен поддерживать высокую степень доверия к нему членов группы, то они будут вполне готовы поверить, что он умен и хорошо образован. Влияние признанного лидера существенно подкрепляется столь обычным стремлением сторонников идеализировать его. Такие фигуры, как Джиффорд Пинчот из Управления лесного хозяйства США или Дэниэл Хо-ан, бывший мэр города Милуоки, стали символами тех организаций, которые они возглавляли, и достижения их организаций приписываются, вероятно в сильно преувеличенной степени, их личным качествам. Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Вот почему великие кризисы порождают великих президентов (хотя и не все президенты в великих кризисах проявили себя великими лидерами).1 Редко бывает (если такое вообще возможно), чтобы лидер мог изменить самые глубинные, основополагающие взгляды, ценности и мнения своих сторонников. Как говорилось выше, его роль заключается скорее в том, чтобы претворять эти взгляды и мнения в согласованную программу действий. Он выступает неким посредником на "рынке" идей и ценностей, путем компромисса и убеждения добивается согласия остальных со своей политикой и предложениями. Лидеру трудно добиться успеха, если он не разделяет большинство коллективных ценностей, поскольку в этом случае бремя компромиссов будет для него слишком тяжелым. Руководитель Управления сельского хозяйства, который не верит в общую идею "паритета" или хотя бы проявляет признаки неверия, не сможет долго пользоваться хоть сколько-нибудь значительным влиянием в Министерстве сельского хозяйства. Человек, считающий, что все безработные - это те, кто никогда хорошо не трудился, на группу социальных работников может оказать лишь негативное влияние. Очень трудно также стать истинным лидером, не обладая острой восприимчивостью к взглядам и позициям своих сторонников; причем не так уж важно, чем объясняется подобная восприимчивость - тем ли, что лидер понимает ее необходимость и сознательно ее проявляет, или тем, что он просто разделяет эти взгляды. При отсутствии такой восприимчивости он не будет знать, в какой момент необходимо пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы. Он не сможет избежать вопросов, способных вызвать в группе серьезные разногласия и оказать на нее разрушительное воздействие. Именно такая восприимчивоть, по общему мнению как друзей, так и недругов Франклина Д. Рузвельта, - то качество, которым он обладал в весьма значительной степени. Подводя итоги, можно сказать, что лидерство - это скорее двусторонний, нежели односторонний процесс. В какой мере "великий человек" действительно способен изменить курс истории - это спорный вопрос. Однако доподлинно известно, что в очень большой мере лидер должен вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти. 2.2. Самоотождествление лидера. В любом коллективе почти всегда есть признанный лидер, будь то глава подразделения, руководитель сектора, начальник или "естественный" лидер, не занимающий должности в официальной иерархии. Этот лидер выступает признанным представителем рабочей группы в ее отношениях с остальной организацией или людьми за пределами организации. Он становится центром притяжения, символом неповторимости группы. Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и потому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен "извне", ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных. Во-вторых, членство в других рабочих группах, состоящих из руководящих работников, может создать конфликт между его приверженностями разным группам. Каждый из этих факторов заслуживает внимания. Личные амбиции. Отождествляет ли себя лидер с рабочей группой или с "группой управляющих", часто зависит от его притязаний на более высокий статус. Поскольку в организации продвижение по службе является признанным символом личного успеха, "мобильный" человек с очень сильными личными амбициями обычно пытается подниматься по иерархической лестнице как можно быстрее. Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации - источник удовлетворения его личных амбиций. До какой степени его притязания будут противоречить лояльности группе, существенно зависит от того, насколько полно уже удовлетворено личное честолюбие лидера. Часто в подразделениях, занимающихся канцелярской работой, долго проработавший и надежный сотрудник без специального образования, необходимого для профессионального роста, повышается на должность руководителя. Поскольку он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. С другой стороны, назначенный на ту же руководящую должность молодой честолюбивый выпускник колледжа, который еще только начал удовлетворять свои амбиции, вполне вероятно, будет отождествлять себя с руководством. Но к тому времени, когда этот же самый честолюбивый молодой человек достигнет должности начальника отдела в правительственном учреждении и окажется ответственным за какую-нибудь правительственную программу, он может счесть, что социальные ценности его программы значат для него больше, чем подъем на еще одну ступень в руководящей иерархии. Так, например, он может вступить в борьбу, отстаивая свою программу и интересы подчиненных ему работников перед руководством своего учреждения (комитета или управления) или даже перед президентом или законодательным органом власти. В критической ситуации он может даже решиться скорее уйти в отставку, чем поступиться своей программой или согласиться с ущемлением интересов своих сотрудников. Личные амбиции - такой фактор, который следует учитывать в большинстве человеческих ситуаций. Фактически все лидеры в то или иное время принимают решения, которые больше соответствуют их собственным притязаниям, нежели благополучию группы, ее программным целям, целям учреждения или даже самым высоким интересам страны. Часто им настолько успешно удается обосновать свои решения ценностями группы, что они сами совершенно не осознают собственные побуждения. Нередко подчиненные обнаруживают, что их предложения блокируются, поскольку их принятие может повредить карьере начальства. Помимо того, что приверженность руководителя подразделения своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. Например, полицейскому сержанту на инструктаже могут сообщить, что в ночную смену его патрульные полицейские слишком много времени проводят в ночном кафе, жуя пироги, и слишком мало патрулируют улицы. Он может признавать обоснованность претензии и все же считать, что для людей, которые (по его мнению) в целом хорошо несут службу, следовало бы делать некоторые послабления. Реакция сержанта на противоположные требования его начальства и его рабочей группы будет зависеть от относительной степени его лояльности тем и другим. В таких ситуациях едва ли возможно найти какое-то общее решение, можно лишь сказать, что в одних случаях верх берет лояльность одним, а в других случаях - другим. Столкнувшись с подобным конфликтом, лидер, вероятно, приложит все усилия, чтобы убедить одну или другую группу (или обе) изменить свою позицию так, чтобы конфликта можно было избежать или разрешить его. В той степени, в которой он действительно отождествляет себя с обеими группами, он будет ощущать сильное желание сохранить доверие к себе, уважение и дружбу членов обеих групп, а конфликт в организации станет конфликтом внутри его собственной личности. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя - функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации. С одной стороны, если лидер полностью отождествляет себя с рабочей группой, он может оказаться не в состоянии "влить" эту группу в более широкую систему сотрудничества. (Патрульные полицейские по-прежнему будут поедать привычную порцию пирогов). Его подразделение больше не сможет вносить ожидаемый от него вклад в достижение целей, установленных руководством на высшем уровне иерархической пирамиды. Если подобное положение сохранится, то вся организация может оказаться под угрозой или руководство может предпринять шаги, чтобы снять такого лидера и назначить другого. С другой стороны, если лидер группы отождествляет себя с руководством - если он не полностью разделяет ценности группы или не отстаивает их, когда они вступают в конфликт с целями учреждения в целом, - то это может совершенно разрушить моральный дух рабочей группы. В том случае, если какое-то самоотождествление внутри группы сохранится, группа начнет отторгать своего руководителя, пытаясь защититься от него и выдвинуть из собственных рядов нового, неформального лидера. (Патрульные постовые, наверное, постараются скрыть свои действия от сержанта). Поведение в подобных конфликтных ситуациях - основное испытание, по которому группа судит о своем лидере. Члены группы ожидают, что лидер займет их сторону и будет использовать свои авторитет и способности - а если возможно, и возможности вышестоящих начальников - для защиты интересов группы. 2.3. Лидер как посредник. Когда возникает конфликт между целями управлений или отделов и целями составляющих их подотделов или секторов - а хоть какой-то конфликт возникает обязательно, - то возможности более крупных подразделений организации достичь своих целей попадают в сильную зависимость от успешных действий руководителей ее низовых подразделений, которые в силу внутреннего противоречия между разными самоотождествлениями оказываются в положении посредника в конфликте. В правительственных организациях типичные конфликтные ситуации распадаются приблизительно на две категории. Первая - это конфликты между подчиненным и начальником, т.е. конфликты между индивидуумами, составляющими нижние уровни организации, которые считают себя "рабочими", и теми, кто считает себя "управляющими". Вторая - это конфликты между группами, которые отождествляют себя с конкретными, определенными программами, и более крупными структурами, в которые эти группы входят. Типы групповых ценностей, которые порождают эти две разновидности конфликтов, будут рассмотрены более подробно в следующей главе, а сейчас мы можем сконцентрироваться на роли руководителей подразделений в урегулировании таких конфликтов. Первая категория конфликтов зачастую возникает тогда, когда организация пытается повысить производительность одного из своих подразделений путем внедрения новых методов работы (как в примере с патрульными полицейскими). Служащие, выведенные подобными новшествами из привычной рутины, могут истолковать такие перемены как попытку их "пришпорить". Их сопротивление может принять форму недовольства и претензий по вопросам, которые раньше никогда не вызывали подобных реакций. Основное бремя этой неудовлетворенности выпадает на ближайших непосредственных начальников - тех, кто работает в тесном контакте с оперативными сотрудниками.1 Если эти начальники в значительной мере отождествляют себя со своими трудовыми коллективами, то они также станут ощущать неудовлетворенность и не смогут приложить должные усилия к внедрению новой системы организации труда. Если же начальники решительно отождествляют себя с руководящим аппаратом организации, то, возможно, их и привлечет новый порядок работы, но они могут встретить сильное сопротивление попыткам внедрить его на практике и ощутить возросшие трудности в налаживании сотрудничества в коллективе. В любом из этих двух случаев новый порядок работы скорее всего не сможет привести к ожидаемому повышению производительности. В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы и группу высшего руководства, образуется разрыв - либо сразу же над уровнем ближайшего непосредственного начальника, либо сразу же под ним, - который ослабляет влияние более крупного подразделения организации на рабочие группы и затрудняет сотрудничество ради достижения целей организации. В прошлом неспособность предугадать такой разрыв и принять предупредительные меры против его появления была общей слабостью "экспертов по вопросам эффективности", чья сосредоточенность на механической стороне трудового процесса иногда мешала им видеть проблемы обеспечения сотрудничества. В некоторых случаях ближайший непосредственный начальник может отождествлять себя как с рабочей группой, так и с руководящим звеном организации. Подобная ситуация окажется дискомфортной лично для него, поскольку и снизу, и сверху на него будут давить противоположные требования. Даже если он не полностью отдает себе отчет о причинах своего дискомфорта, он, вполне вероятно, попытается устранить его, потакая одной или обеим группам. Он может попытаться убедить членов трудового коллектива в том, что новый производственный процесс призван облегчить, а не усложнить их труд. Он может попытаться убедить их в важности программы, осуществляемой организацией, и необходимости ее эффективного выполнения. Или же он может попытаться убедить вышестоящее руководство, что новый процесс "не работоспособен" или что его надо изменить тем или иным способом. Если он преуспеет в этом, то до некоторой степени восстановит гармонию между ценностями рабочей группы и целями и требованиями организации в целом. Подобные ситуации и разнообразные реакции на нее руководителей широко распространены на тех уровнях организации, где работники заняты выполнением довольно рутинной и неквалифицированной работы и где они не сильно заинтересованы в достижении целей, поставленных более крупным структурным подразделением. Сходный разрыв в цепи самоотождествлений может произойти между сектором или подотделом и отделом или управлением, в которые они входят, - разрыв на более высоком уровне, чем уровень ближайшего непосредственного начальника. В таком случае наиболее распространенная причина заключается в том, что у сектора или подотдела имеется четко определенная программа, с которой работающие здесь специалисты решительно себя отождествляют и которая, как они считают, лишь очень слабо связана с работой остальной организации. Так, например, отдел распределения жидкого топлива Управления регулирования цен полностью отвечал за осуществление программы распределения топлива. Разрабатывая и осуществляя эту программу, отдел был очень слабо связан с остальной организацией. Группа высших руководителей отдела решительно отождествляла себя со своей программой, и совсем не столь же решительно - с департаментом распределения или с управлением в целом. В результате этого высшее руководство управления столкнулось с весьма сильным сопротивлением при попытках разработать для отдела политику или повлиять на осуществление его программы. Подобный разрыв в цепи отождествлений можно обнаружить между многими федеральными управлениями и их министерствами - например, Метеорологической службой и Министерством торговли или Управлением по электрификации сельского хозяйства и Министерством сельского хозяйства, - а также между региональными и центральными органами на федеральном уровне и на уровне штатов и между городскими управлениями и городским правительством в целом. Такие разрывы трудно ликвидировать, если только не включить руководство мелких подразделений в группу руководителей более высокого уровня и не побудить их тем самым перенести туда часть своей приверженности. 1. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В первой главе мы рассмотрели, в чем отличая и сходства лидера и руководителя. Изучив первый параграф, мы установили, что в принципе развитие качеств лидера без "видений" невозможен. Видение - предпосылка высших достижений. Человек с видением скорее склонен выбирать действия, которые приблизят его к воплощению мечты в жизнь, чем совершать случайные действия, которые приведут к чему- то иному. Цели могут быть названы своего рода опорой видения. Обладать способностью к видению уже хорошо, а если оно еще и увязано с четкой целью, то ценится больше. Рассмотрев личные качества современного лидера во втором параграфе мы видим идеального человека. Не поступай по отношению к людям так, как ты не хочешь, чтобы они поступали по отношению к тебе. Этим простым замечанием подчеркивается, что любой человек может перенять лучшие черты поведения лидера. Похоже, что мы миримся со многим в поведении лидера до тех пор, пока его поведение воспринимается как искреннее. Прочитав третий параграф "Цель и энергия лидерства", мы приходим к выводу, что задачей лидера является трансформирование цели руководителей предприятий (даже если он сам высший руководитель) в отношении дела и организации труда и людей для достижения поставленной цели. Постановка цели - деликатный процесс. Обычно, чем больше сотрудники вовлекаются в процесс постановки цели, тем выше вероятность успеха. В последнем параграфе, первой главы, мы видим, что преимущества лидерства, учитывающего ситуацию, состоят в том, что оно исходит не из идеализированных представлений о личности лидера, а из ситуации, в которой находятся сотрудники. Умелый лидер анализирует реальные возможности сотрудников и приспосабливает к ним соответствующий лидерский стиль. Тренинг лидерства в основном сводится к развитию умения одномоментно "прочитывать" ситуации, обусловленные ими требования и с их учетом степень готовности людей к выполнению конкретной задачи. Во второй главе, первого параграфа, рассмотрено, подходит ли человек для роли лидера, а это зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства - т.е. качеств, которые внушают им веру в него и побуждают их признать его влияние на себя. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Самое важное не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами. Если лидер отождествляет себя с рабочей группой, и это положение сохранится, то вся организация может оказаться под угрозой или руководство может предпринять шаги, чтобы снять такого лидера и назначить другого. В том случае, если лидер отождествляет себя с руководством, то группа начнет отторгать своего руководителя, пытаясь защититься от него и выдвинуть из собственных рядов нового, неформального лидера. Поведение в подобных конфликтных ситуациях - основное испытание, по которому группа судит о своем лидере. Об этом мы узнаем из второго параграфа второй главы. В последнем параграфе мы рассматриваем лидера - как посредника. Когда возникает конфликт между целями управлений или отделов и целями составляющих их подотделов или секторов - а хоть какой-то конфликт возникает обязательно, - то возможности более крупных подразделений организации достичь своих целей попадают в сильную зависимость от успешных действий руководителей ее низовых подразделений, которые в силу внутреннего противоречия между разными самоотождествлениями оказываются в положении посредника в конфликте. Фактически мы увидели, что организаторская роль руководителей низшего и высшего уровней во многом зависит от их самоотождествления как с рабочими группами своих подчиненных, так и с руководящей группой своих коллег и вышестоящих начальников. Это двойное отождествление имеет огромное значение для обеспечения определенной целостности крупных организаций. Список использованной литературы Котлер Ф. Основы маркетинга. - С.Петербург: Коруна, 1994. Кохно П.А., Микрюков В.А.. Менеджмент. - Москва:Финансы и статистика, 1993. Кульман А. Экономические механизмы. - Москва: Прогресс,1994. Липатов В.С. Методы исследования трудовых процессов. - Москва: МКУ, 1993. Макконнелл К., Брю С. Экономикс. - Москва: Республика, 1993. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. - Москва: Тригон, 1992. Рерберт А.Саймон, Дональд У.Смитбург, Виктор А. Томпсон, Менеджмент в организациях. - М., 1995. Эванс Дж. М., Берман Б. Маркетинг. - Москва: Экономика, 1993. 1 Рерберт А.Саймон, Дональд У.Смитбург, Виктор А. Томпсон, Менеджмент в организациях. - М., 1995, стр.25. 1 Эванс Дж. М., Берман Б. Маркетинг. - Москва: Экономика, 1993, стр. 63. 1 Макконнелл К., Брю С. Экономикс. - Москва: Республика, 1993, стр.68. 1 Котлер Ф. Основы маркетинга. - С.Петербург: Коруна, 1994, стр.68. 1 Кохно П.А., Микрюков В.А.. Менеджмент. - Москва:Финансы и статистика, 1993. 1 Липатов В.С. Методы исследования трудовых процессов. - Москва: МКУ, 1993, стр.168. 1 Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. - Москва: Тригон, 1992. 1 Кульман А. Экономические механизмы. - Москва: Прогресс,1994, стр.96. 29 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|