|
|
Проект разработки и принятия управленческого решения по обучению и переобучению работников организацииЗАДАНИЕ на курсовое проектирование по дисциплине "Разработка управленческого решения" Тема "Проект разработки и принятия управленческого решения по обучению и переобучению работников организации. Целью проекта является разработка управленческого решения для организации ЗАО "Агрегат" по повышению квалификации рабочих. Задачами проекта является разработать ряд мероприятия по разработке и принятию управленческого решения. Перечень подлежащих разработке вопросов: по аналитической части - в аналитической части работы рассмотрены основные этапы разработки управленческого решения, пути и методы реализации выработанного решения. Проведен выбор пути, по которому автор считает целесообразнее производит работу по обучение и переобучению персонала. Рассмотрены основные методы решения поставленной задачи. по научно-методической части - в теоретической части рассмотрены некоторые проблемы по данной теме, проанализирована и проработана информация нескольких авторов, которые обращаются к этой проблеме в своих работах. Рассмотрены некоторые основные понятия, касающиеся понятия управленческого решения и пути подхода к его реализации. по проектной части - в проектной части автор работы предлагает определенный способ решения поставленной задачи. Рассматриваются основные этапы этого способа по расчетной части - в расчетной части показывается на конкретном задании менеджеру по персоналу решение задачи по реализации управленческого решения, при обучении и переобучении персонала в заданной организации. Осуществлено составление сетевого графика работ определенных в проектной части, проведение расчетов эффективности проектных предложений; Исходными данными к проекту являются литературные источники; положение о предприятии ЗАО "Агрегат"; должностные инструкции менеджера кадровой службы; данные бухгалтерского учета ЗАО "Агрегат"; штатное расписание ЗАО "Агрегат" Срок сдачи студентом готового проекта "____" _____________ 2001 г. Дата выдачи задания "_____" _____________2001 г. Руководитель курсового проекта ____________________________ _____________ ___________________ (ученая степень, звание) (подпись) (инициалы и фамилия) Задание принял (а) к исполнению студент (ка) заочной формы обучения ________ курса _________ группы _____________ ____________________ (подпись) (инициалы и фамилия) СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 4 Аналитическая часть 5 Теоретическая часть 14 Проектная часть 27 Расчетная часть 35 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 39 ВВЕДЕНИЕ В современных условиях все больше экономистов, аналитиков и практических работников приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной деятельности следует считать выявление критических проблем и поиск их оптимального решения. Потребности в решении возникают лишь только при наличии проблемы, которая в общем, виде характеризуется двумя состояниями - задаваемым (желаемым) и фактическим (прогнозируемым). Рассогласование между этими двумя состояниями предполагает необходимость выработки управленческого решения и контроля за его выполнением. Именно решение является продуктом труда руководителя. Этот продукт является весьма специфическим. Решения и их последствия затрагивают многих людей и могут сохранять силу воздействия часто на достаточно продолжительные промежутки времени. Решение является личной функцией руководителя, которую он обязан выполнять в процессе управленческого труда. Само содержание процесса управления такого, что принятие решений занимает в нем центральное место. В работе поставлены задачи: по рассмотрению работы менеджера по персоналу по подготовке и переподготовке кадров организации. Задачами менеджера по персоналу является создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен придумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. Целью работы является исследование ситуации по созданию проекта подготовки и переподготовки кадров организации. Объектом исследования выбрана организация ЗАО "Агрегат", в которой менеджер по персоналу осуществляет реализацию управленческого решения. 1. Аналитическая часть Управленческое решение - это результат комплекса составляющий, таких как анализа прогноза, оптимизации, экономического обоснования, выбора одного из альтернативных решений, разработанных для данной ситуации. Существует два основных типа управленческих решений. Условно их можно представить в виде следующей схемы. Типовые ________ Алгоритмизированные задачи решения Нетиповые _________ Творческие задачи решения На основе используемых методов принятия управленческих решений можно определить следующую классификацию решений: Индивидуальные решения. Руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информация, которую он собрал без участия других людей. Консультационные решения. Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разработке вариантов решения других людей. Решение принимается руководителем самостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации. Групповые решения. Руководитель не только консультируется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения. Каждый руководитель должен знать, в каких случаях и как часто следует использовать каждый из перечисленных подходов к принятию решений. В процессе принятия решения существуют стадии принятия решения Начальная стадия это диагностика. Первый этап диагностики - распознавание характеристик решения. 1. Определение, является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным. Стратегические решения - это решения, имеющие важные последствия и долговременный эффект. Такие решения требуют особого внимания, тщательной проработки альтернатив, специальных процедур, прогноза последствий; часто необходимо привлечение экспертов. 2. Оценка уровней неопределенности и риска. Особую сложность представляют решения в ситуации полной неопределенности и риска. 3. Наличие одной или нескольких целей. Многочисленные цели являются причиной сложностей и конфликтов. 4. Выявление ограничений при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы. Пример ограничения - бюджет. Результатом этого этапа являются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смысла проблемы, условий и основных требований. Ошибки, возникающие на данной стадии: • задание осознается чрезмерно обобщенно, без учета своеобразных особенностей; • предполагается такое условие, которое в данной задаче не содержится, Следующая после диагностики стадия - это стадия информационных процессов Этап исследования имеющейся информации. Анализ условий и выдвижение предположений о возможных путях решения проблемы. Ошибки, характерные для данной стадии: • использование удобной или имеющейся информации вместо правдивой или необходимой, но труднодоступной; • предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частичным (вводящая в заблуждение экономия); • принятие решения на основе первоначальной информации и затем сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации (укрепление); • технические, вычислительные ошибки. Еще одна стадия это сравнение альтернатив. При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки. Выделяют еще одну стадию, стадию последствия решений. Последняя стадия процесса принятия решения - рассмотрение его последствий. Для данной стадии характерно возникновение тревоги и потребности оправдать себя после принятия решения. Если руководитель использует для реализации решения власть, он берет на себя психологические обязательства. Изменить направление исполнения очень трудно, так как это связано с потерей "лица". Обязательства становятся ловушкой. Все управленческие решения обладают свойствами: 1. Обоснованность (люди убеждены, что решение действительно обоснованно). 2. Своевременность. 3. Содержание. В соответствии с ним выделяются: запрещающие, разрешающие и конструктивные решения. 4. Выполнимость. Преобладание "пустых" (невыполнимых) решений свидетельствует о низком профессионализме руководителей или желании скрыть истинное положение дел. 5. Жесткость регламентации. Выделяются следующие типы решений: контурные (широкий простор для выбора приемов и методов реализации); структурированные (при реализации инициатива возможна лишь во второстепенных вопросах); алгоритмизированные (инициатива исключается). 6. Твердость. Характеристика, раскрывающая вероятность (возможность) пересмотра решения. Широкое распространение в теории организационного поведения получила оптимизационная модель принятия решений. Для тех решений, которые требуют высокого качества, а времени для принятия решения достаточно, применимы следующие процедуры: 1. "Мозговая атака", обеспечивающая широкий выбор альтернатив. 2. Оценка целей и ценностей, используемых при выборе. 3. Взвешивание цены риска плохих последствий по сравнению с выгодой хороших результатов при каждом выборе. 4. Поиск новой информации о вариантах выбора. 5. Освоение всей новой информации, даже если она не подтверждает первичный выбор. 6. Проверка последствий всех выборов до принятия окончательного решения. 7. Подготовка детального плана реализации решения. Рассмотрим шаги оптимизационной модели принятия решений. 1. Выявление потребности в решении. 2. Определение критериев. 3. Установление весов критериев. 4. Развитие альтернатив. 5. Оценка альтернатив. 6. Выбор наилучшей альтернативы. Оптимизационная модель предполагает несколько допущении, которые не всегда оправданы на практике. Первое допущение связано с целевой ориентацией процесса принятия решения. Считается, что все возможные выборы известны, а предпочтения ясны и постоянны. Последнее допущение предполагает, что окончательный выбор должен максимизировать результат. Однако если речь идет о человеке, то следует учитывать ограничения его рациональности. Управленческие решения, основанные на интуиции, могут быть не менее качественными, чем основанные на логических рассуждениях. Интуитивное принятие решений. Минцберг предположил, что многие решения не требуют или к ним не могут быть применены логические, рациональные процедуры. Это связано с тем, что системы управления сложны и изменчивы и требуют специфических решений. Приведем некоторые выводы, вытекающие из концепции Минцберга: 1. "Следование своему внутреннему чувству" может привести к правильному решению, однако для того, чтобы убедить других и подкрепить его, необходимо "внутреннее чувство" перевести на язык рациональности. 2. Более высокий уровень иерархии системы управления в большей степени требует развитой интуиции и интегративных навыков. Более низкие уровни ориентированы на формальные правила и процедуры решения. 3. Роль интуиции возрастает, когда организационная среда не стабильна. 4. Хорошее решение требует большего, чем только рациональные процедуры. Рассмотри факторы, влияющие на принятие решений. 1. Эмоциогенные факторы. Например, сильное волнение, возмущение могут привести к выборочному использованию информации, ее тенденциозной интерпретации, к односторонней оценке альтернатив, к принятию решений без их достаточной информационной подготовки, отсутствию учета последствий и т. п. 2. Факторы соблазна. Иллюзия доступности "легкого" пути в обход существующим нормам, правилам и т. п. 3. Провоцирующие факторы. Они, например, могут оказывать влияние на принятие решений за счет высокого уровня значимости данных факторов для человека вне связи с контекстом проблемной ситуации. 4. Привлекательность стереотипных, привычных действии. Более подробно остановимся на получивших широкое распространение методиках решения проблем. 1. Мозговая атака. Предполагается, что человек привыкает к однообразию рутинной работы и неохотно решает нестандартные задачи, в том числе и из-за боязни критических замечаний со стороны своих коллег и руководителей. Таким образом, люди теряют свой творческий потенциал. Основная идея метода "мозговой атаки" - создание обстановки интеллектуальной свободы, когда все участники процесса решения имеют возможность высказывать, не опасаясь критики, любые идеи и соображения, какими бы странными они ни показались на первый взгляд. Оценка предлагаемых решений, выявление рационального зерна завершают работу. 2. Синектика. Название этого метода, предложенного в начале 60-х годов У. Дж. Гордоном, означает соединение внешне несопоставимых элементов. Участники этого группового метода принятия творческих решений выбираются из различных подразделений организации, они должны иметь различную подготовку и опыт работы. Такая разнородность состава группы позволяет взглянуть на проблему с разных точек зрения, причем мнение одного из участников группы может казаться другому абсолютно немыслимым. Наличие квалифицированного ведущего такой группы позволяет объединить все высказанные предложения и выработать общее решение. 3. "Горизонтальное (латеральное)" мышление. Автор этого метода Э. Де Боно (1971) различает два направления мышления. "Вертикальное" мышление предполагает движение шаг за шагом в логической последовательности, т. е. всякое решение выводится или обосновывается из предыдущего. При таком направлении движения, по мнению автора методики, элемент неожиданности практически исключен. "Горизонтальное" мышление позволяет принимать решения не на основе логики, а основываясь на широком спектре ассоциаций, в результате чего генерируются самые неожиданные идеи (например, можно наудачу открыть словарь и искать ассоциации произвольно найденного слова с решаемой задачей). На каждой из стадий принятия решении возможно использование механизма психологической оптимизации процесса. На стадии, предваряющей принятие решения, возможны: • создание оптимальной целевой структуры, т. е. согласование целей организации, управленческого персонала сотрудников; • выбор одной из двух тактик, одна из которых имеет в своей основе движение от требуемых результатов к наличным условиям, а другая - от имеющихся условий к последствиям. При этом благоприятными условиями принятия решений можно считать: • доверие руководителя к собственной компетентности, основанное на знаниях, практическом опыте, уверенности в себе; • убежденность руководителя и группы в необходимости данного решения; • уверенность в социальной поддержке, основанная на возможности группового решения, способности к риску и т. п. На начальной стадии принятия решения психологическая оптимизация процесса сводится: • к анализу ситуации и выбору целей, исключающих их конфликт; • к определению типа проблемы, что облегчает поиск типового подхода; • к идентификации людей, участвующих в выработке решения, с проблемой, т. е. принятие ее как своей. Научные исследования выявили, что одним из основных факторов, влияющих на способность руководителей принимать качественные и своевременные решения, является процедура оценки альтернатив. Для данной стадий принятия решений важно выявление ловушек неэффективных решений. К ловушкам неэффективности относятся: 1. Бесконфликтное одобрение. Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту решения. Такое одобрение провоцирует принятие решений без реального обдумывания альтернатив. 2. Неконфликтные изменения. Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются "пустыми". 3. Защитное избежание. Одна из форм защитного избегания - делегирование. Руководитель не принимает решений, перекладывая их на других, в одном случае на подчиненных, в другом - на непосредственного руководителя. 4. Сверхбдительность. Чрезмерная тревожность или высокий уровень мотивации вынуждает руководителя многократно возвращаться к уже принятым решениям, иногда их пересматривать или затягивать решения. Психологические причины неудач в групповом принятии управленческих решений: 1. Несостоятельность руководителя в роли лидера группы, проявляющаяся в неумении ставить цели, неспособности оценивать и критично рассматривать идеи членов группы, стремлении провести собственные решения, неумении создать и скорректировать структуру группы и использовать групповую динамику. 2. Недостаток критичности в ходе группового принятия решений, проявляющийся в так называемом групповом мышлении. 3. Выбор структуры группы, которая чаще всего при групповом принятии решения бывает спонтанно взаимодействующей. При таком взаимодействии верх берут более активные члены, групповое принятие решений приобретает форму борьбы мнений, а не поиска оптимальных решений. На всех стадиях принятия решений существенную роль играют характеристики людей, участвующих в этом процессе. К основным характеристикам человека, принимающего решения, относят: 1. Индивидуальные особенности, опыт, занимаемые позиции. Важную роль играют особенности восприятия проблемы, определяемые прошлым опытом, позициями, которые занимал и занимает руководитель, установками и стереотипами. 2. Познавательные (когнитивные) структуры. Люди имеют различные способности, связанные с абстрактным мышлением, памятью, вниманием. Когнитивные личностные структуры определяют скорость принятия индивидуальных решений, системность подхода, детальность рассмотрения вариантов и т. п. 3. Ценностные ориентации. В принятых решениях учитываются национальные, культурные, религиозные, философские и другие ценности руководителей. Отмечается, что американский и западный подход к принятию решений существенным образом отличается от японского. Американский руководитель сначала собирает необходимую информацию, затем обращается за консультацией или советом и только после этого принимает решение. Определяющим принципом при оценке принятого решения является установление его эффективности. Японский руководитель больше внимания уделяет непосредственно самому процессу принятия решения. Важно умение правильно поставить вопрос и установить группу специалистов, которые смогут ответить на него более полно и точно. Наиболее распространен метод групповых решений. 2. Теоретическая часть Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизни общества, и особенно его материальной сферы, требует постоянного совершенствования форм и методов управления. Исследования проблем управления социально-экономическими процессами, составляют одну из наиболее активно развивающихся областей науки. Во всех развитых странах социально-экономический прогресс общества видят, прежде всего, в развитии научных методов управления, в основе которых лежит теория принятия решений в иерархических организационных системах.1 Мировая и общественная наука добились существенных успехов в построении теории и методов принятия научно обоснованных решений. В условиях жесткой конкуренции любую проблему приходится решать с применением сложных научных подходов - системного, маркетингового, воспроизводственного, функционального, интеграционного, комплексного, нормативного и др. Рыночные отношения - это система экономических, правовых, социально -психологических отношений между изготовителем и потребителем, протекающих в условиях многообразия форм собственности и конкуренции. Конкуренция - состязательность, соперничество, напряженная борьба хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Поэтому, в условиях действия жестоких законов конкуренции как объективного процесса "вымывания" некачественных товаров и услуг, а, следовательно, вытеснения с рынка тех фирм, которые их производят, необходимо осуществлять переход на всех уровнях иерархии на концепции научного менеджмента. В этих условиях немаловажно оценить влияние технических, экономических, организационных, экологических, психологических, социальных и других аспектов на эффективность использования ресурсов и конкурентоспособность принимаемого решения. Разработка и принятие управленческого решения является, чуть ли не главным звеном при осуществлении стратегических планов фирмы.1 Целенаправленное развитие и функционирование социально-экономической системы осуществляется с помощью иерархических организационных систем управления. Иерархия - это естественная форма управления сложными объектами различной природы, позволяющая организовать совместное функционирование разнородных элементов, составляющие эти объекты, для достижения общей цели. Иерархическое управление свойственно всем целенаправленным системам. Структура иерархии управления определяется масштабом социально-экономической структуры, функциональным многообразием ее элементов. Иерархия организации определяет порядок соподчинения подсистем и элементов в системе управления, распределения управленческих функций и ответственности. Вышестоящим элементом иерархи управления принадлежит приоритет решений и право вмешательства в действия подчиненных ему нижестоящих элементов. Нижестоящий элемент свободен в своих решениях в рамках поставленных ему сверхзадач и ограничений, то есть обладает определенной "степенью свободы" в своей деятельности. Процесс управления включает в себя цикл выработки и реализации управленческого решения. Управленческое решение это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обеспечения и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.1 Для подготовки и принятия решения требуется информация о ситуации и сформулированная цель. Модель принятия решения можно представить в виде на Рис.1, которая состоит из следующих блоков: первый блок - это прием, восприятие, селекция, хранение и представление информации; второй блок - это распознавание информации; третий блок - это подготовка решения; четвертый блок - это оценка эффективности решения; пятый блок - это принятие решения; Из всей поступающей информации отбирается и запоминается только то, что может иметь прямое отношение к решению. Затем в следующем блоке, на основании сравнения делается вывод о соответствии ситуации одному из известных по опыту образцов, либо о том, что данная ситуация сходна с несколькими образцами, но не идентична ни одному из них, либо о том, что ситуация является абсолютно новой. В последнем случае вырабатываются основные признаки новой ситуации. Распознавание ситуации это важнейший элемент подготовки решения, поскольку оно связано с необратимым преобразованием информации. В этом блоке еще можно установить ошибку или дезинформацию и устранить ее. При подготовке проекта решения в третьем блоке на основании методов, созданных в процессе обучения и накопления опыта или в научных решениях, подготавливаются варианты решений. Рассматриваемые методы могут быть типовыми, стандартными или вновь применяемыми. Применение стандартных методов не означает стандартных решений. Однако для успешного Рис. 1. Схема принятия решения. недостаточно обойтись использованием только типовых методов. Необходимы также новые, оригинальные, неповторимые методы, которые являются продуктом творчества, которые могут и не возникнуть в процессе подготовки решения. В четвертом блоке производится оценка вариантов решения, выработанного в предыдущем блоке. В этом блоке содержатся и критерии, и способы оценки. Полученный количественный и качественный результат передается в пятый блок. В этом блоке принимается решение. Здесь осуществляется волевое действие. Поскольку всякое принимаемое решение неизбежно содержит элемент риска, здесь же анализ допустимости риска. В частности риск недопустим, если низка степень достоверности распознавания ситуации. Риск оправдан если ожидается высокая эффективность решения и имеется уверенность в правильности оценки обстановки. Процесс принятия решения может быть одноразовым, а может быть и многоразовым, и принятое решение может подвергаться проверке. Время принятия решения может быть самым различным: стратегические решения готовятся годами, а оперативные - в течение секунд. Таким образом, то или иное управленческое решение представляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки имеющей директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществление, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение указанных целей.1 Импульсом экономического решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближения в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым прогнозным. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворить, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)? как делать (по какой технологии)? с какими производственными затратами делать? в каком количестве? в какие сроки? где (место, производственное помещение, персонал)? кому поставить и по какой цене? что это даст инвестору, в общем, и целом? Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерево целей. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизации управления, мотивация качественного решения и другие. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", или озарение, посещаемое, как правило, представителей высших эшелонов власти. Интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого, как раз и является высокая должность. Но, менеджер, ориентирующийся только на нее, становиться заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки. Решение, основанное на суждении, во многом сходны с интуитивным, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но в то же время, в их основе лежит знание и осмысление в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успехов аналогичной ситуации в прежнее время. Однако есть несколько недостатков такого решения. Во-первых, здравый смысл есть не у каждого, а во-вторых, суждение не возможно соотнести с ситуацией, которая ранее не встречалась в практике. В-третьих, при выработке такого решения отметаются неизведанные направления, которые могли бы дать не плохой результат. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Качество управленческого решения определяется совокупностью параметров, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. К параметрам качества управленческого решения можно отнести такие как: показатель энтропии, то есть количественно неопределенной проблемы. Если проблема формулируется только качественно без конкретных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, то показатель энтропии приближен к единице. степень риска вложения инвестиций; вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; степень адекватности (или степень точного прогноза) теоретической модели практическим данным, на основании которых она была разработана; После предварительной реализации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся: применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента; изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения; обеспечение лица принимающего решение качественной информацией; применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения; структуризация проблемы и построение дерева целей; обеспечение сопоставимости вариантов решения; обеспечение многовариантного решения; правовая обоснованность принимаемого решения; автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решения; разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; наличие механизма реализации решения; Выполнение перечисленных условий повышения качества и эффективности управленческого решения довольно сложно и это дорого стоит. Выполнение полного набора условий реально производить только по достаточно дорогим объектам. Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Альтернативные варианты управленческого решения должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: эффект времени (время осуществления проектов или вложение инвестиций); фактор качества объекта; фактор масштаба (объема) производства объекта; уровень освоенности объекта в производстве; метод получения информации для принятия управленческого решения; условие применения (эксплуатации) объекта; фактор инфляции; фактор риска и неопределенности; Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента, а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза. Практически все авторы склонны считать, что количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех. В качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводят к базовому при помощи корректирующих коэффициентов. Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе изложенных выше условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения. Кроме всего прочего, для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения. Количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией. При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения решения; В противном случае, в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору. Эффективность управленческого решения можно повысить за счет анализа механизма действия в конкретных ситуациях следующих экономических законов: закон зависимости между ценой и предложением; закон спроса и предложения; закон возрастания дополнительных затрат; закон убывающей доходности; закон экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления; закон эффективности масштаба производства; закон экономии времени; закон конкуренции и антимонопольного законодательства; Эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, то есть подходов, принципов, методов. Однако в настоящее время к менеджменту применяются только некоторые подходы и принципы. Это можно объяснить "узостью" понятия "менеджмент", отсутствием в нем цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы), обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке.1 Если руководствоваться "широким" понятием "менеджмент", то автоматически добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный, подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции. Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту около тринадцати научных подходов, таких как: системный; комплексный; интеграционный; маркетинговый; динамический; воспроизводственный; процессный; нормативный; количественный (математический); административный; поведенческий; ситуационный; Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует один из аспектов менеджмента. При системном подходе любая система (объект) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющих цель, входные данные или параметры проблемы, которые необходимо решить, связь с внешней средой и обратную связь, то есть информацию поступившую от потребителя к лицу, принявшему решение. При применение комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты менеджмента и их взаимосвязь. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена. Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между уровнями управления по горизонтали; Такой подход как маркетинговый предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для ее удовлетворения. После установления функций создается несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбираются тот из них (объектов), который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. При применении функционального подхода, когда идут от обратного, от потребностей иногда создаются совершенно новые оригинальные объекты. При использовании динамического подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за пять - десять и более прошлых лет и перспективных анализ (прогноз). Воспроизводственный подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара, для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами не единицу полезного эффекта. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий. Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важным элементам: целевой подсистемы (например, показатели качества товара, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и т. д.); функциональной подсистемы (например, нормативы качества планов, организованности системы менеджмента и т.д.); обеспечивающей подсистемы (например, нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы и т.д.); Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (по времени и по масштабу применения). Нормативами функционирования внешней среды фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов. Чем больше основных нормативов по каждому элементу менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уровнях управления. При количественном подходе осуществляется переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами. Сущность административного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах. Это приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т. п. Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и фирмы в целом. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие фактов, как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует ситуации, максимально адаптирован к ней. Все перечисленные подходы необходимо применять при решении любой задачи, возникающей при функционировании или развитии системы менеджмента, по стадиям жизненного цикла объекта, при стратегическом, тактическом или оперативном управлении. 3. Проектная часть Рассмотрим предприятие ЗАО "Агрегат", которое занимается установкой охлаждающих систем на предприятиях и жилых помещениях. Предприятие работает на рынке 6 лет, зарекомендовало себя надежным партнером и высоко конкурентоспособным предприятием. Проанализируем кадровую ситуацию на предприятии. Структура предприятия "Агрегат" представлена на Рис.2. Рис.2 Структура предприятия "Агрегат" Численность персонала составляет 57 человек. Управление персоналом на предприятии осуществляется менеджером кадровой службы. Проведем анализ работы менеджера по кадрам. Для этого сопоставим квалификацию и рабочих и квалификацию работ, которую они выполняют. В таблице 1 приведены данные о существующих разрядах работ на предприятии и квалификации рабочих, ее выполняющих. Рациональное использование рабочих мест имеет в виду не только соответствие между профессиями и характером выполняемой ими работы, но и соответствие по квалификации, состоящее в том, чтобы присвоенный каждому рабочему разряд был наиболее близким к разряду выполняемой им работы. Таблица 1. Сопоставление разряда рабочих и разряда работ за январь 2001 г. Разряд работ Разряд рабочего Итого I II III IV V VI I - II 2 3 5 III 3 6 9 IV 1 4 5 V 1 4 5 10 VI 2 2 Итого 5 9 2 8 7 31 Рассчитаем средний разряд рабочих и средний разряд работ по выполняемым ими работ: Средний тарифный разряд рабочих Кср = (5*II+9*III+2*IV+8*V+7*VI) /31 = (5*2+9*3+2*4+8*5+7*6)/31 = 127/31 = 4.09 Средний тарифный разряд по работам Ксрч=(5*II+9*III+5*IV+10*V+2*VI)/31 = (5*2+9*3+5*4+10*5+2*6) /31= 119/31=3.8 Расхождения среднего тарифного разряда рабочих и среднего разряда работ достаточные. Кроме того, только в 15 случаях (по диагонали) из 31 имеется совпадение разрядов рабочих и разрядов выполняемых ими работ. Это составляет 48,4 %. В 12 случаях (38,7%) рабочие выполняют работы ниже своей квалификации, а в 4 случаях - выше (13%). Вычислим средний разряд рабочего и средний разряд работ: средний разряд рабочего Кср* = (4,09*1,5+4,09*1,3)/2= 5,32 средний разряд работ К* ср.ч = (3,8*1,5+3,8*1,3)/2= 5,537 Средний тарифный разряд по работам превосходит средний тарифный разряд рабочих, что говорит о том, что на предприятии не хватает рабочих соответствующей квалификации. Это ведет к тому, что высококвалифицированные работы выполняются рабочими медленнее, следовательно, снижается производительность труда и заработок рабочих. Возрастает текучесть кадров. На предприятии ЗАО "Агрегат" дефицит рабочей силы подтверждается большим количеством сверхурочных работ. Показательным в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является анализ движения рабочей силы, т.к. неудовлетворенность рабочих работой приводит к текучести кадров. В таблице 2 приведены данные движения рабочей силы за последние три года. Таблица 2. Движение рабочей силы на ЗАО "Промконтакт" Показатель 1998 1999 2000 Принято на предприятие Чпр 15 12 11 Выбыло с предприятия, Чуб в том числе: 10 11 14 -на учебу - - - -в Вооруженные Силы - - - -на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом - - - по собственному желанию Чсоб 8 7 12 -за нарушения трудовой дисциплины Ч дис 2 4 2 Среднесписочная численность работающих Чср 29 28 26 Коэффициент оборота: по приему Кпр=Чпр /Чср 15/29=0,51 12/28=0,42 11/26=0,42 по выбытию Куб =Чуб / Чср 10/29=0,34 11/28=0,39 14/26=0,53 Коэффициент текучести: К тек = = (Чсоб +Ч дис)/ Чср 10/29=0,34 11/28=0,39 14/26=0,53 Таблица 3. Баланс рабочего времени Показатель План Отчет Отклонение На рабочего На 31 рабочих Календарное время, дн. 366 366 в том числе: - праздничные дни 6 6 - - - выходные дни 52 52 - - - выходные дни субботы 44 44 - - Номинальный фонд рабочего времени 264 264 - - Неявка на работу, дн. 40,4 41 +0,6 +18,6 - ежегодные отпуска 18 18 - - - отпуск по учебе 7,8 7,2 -0,6 -18,6 - отпуск по беременности и родам - - - - - дополнительные отпуска 1,6 1,7 +0,1 +3,1 - болезни 12,6 10,6 -2,0 -62 - неявка по разрешению администрации 0,4 0,2 -0,2 -6,2 - прогулы - 3,2 +3,2 99,2 - простои - 0,1 +0,1 +3,1 Явочный фонд рабочего времени 223,6 223 0,6 18,6 Номинальная продолжительность рабочей смены 8 8 - - Бюджет рабочего времени, ч. 1788,8 1784 -4,8 -148 Внутрисменные простои - 10,2 +10,2 +173,4 Праздничные дни 5,8 5,8 - - Льготные дни 8 - -8 -248 Полезный фонд рабочего времени 1775 1768 -7 -217 Средняя продолжительность рабочего дня 7,938 7,927 -0,011 Сверхурочно отработанные час. 14,1 -14,1 -437,1 Непроизводственные затраты 21,1 -21,1 -654,1 Большие непроизводительные затраты рабочего времени связаны в основном повышенными требованиями к качеству оказываемых услуг предприятием вследствие конкурентной борьбы на рынке сбыта. Как видно из баланса рабочего времени, непроизводительные затраты рабочего времени составили в расчете на одного рабочего 21,1 ч. Каждый рабочий отработал сверхурочно 14,1 ч. поскольку на предприятии ощущался дефицит рабочей силы. На основе проведенного анализа моно построить дерево проблем (см. Рис.3). Рис.3 Дерево проблем. Решение выявленных проблем требует их решения. Используя метод целеполагания построим дерево целей и определим основные цели предприятия ЗАО "Агрегат". На Рис.4 показано дерево целей. Рис.4. Дерево целей Рассматривая дерево целей можно определить ряд задач, которые стоят перед кадровой службой предприятия ЗАО "Агрегат", для решения возникших проблем. Для того, что бы ликвидировать существующие проблемы, необходимо в первую очередь изменить ситуацию в вопросах обучения и переобучения персонала. Повысив тем самым уровень знания персонала, его умения, а, следовательно, заинтересованность рабочих в труде. Это приведет к тому, что усилия рабочей силы станут наиболее эффективными и результативными. На рис.5 построено дерево задач. Рис.5 Дерево задач. На основе дерева задач можно выбрать одно или несколько решений поставленных задач. Альтернативность решений не подразумевает использования только одного решения. Существует возможность использования нескольких решений. Рис.6. Дерево решений. 4. Расчетная часть Определим порядок выполнения работ по разработке и внедрению управленческого решения и построим сетевой график. Таблица 4. № п/п Наименование работ Трудоемкость работ а. Определение потребности в обучении 8 б. Распределение ресурсов 16 в. Составление плана обучения 16 г. Составление учебных программ 80 д. Составление приказа о проведение аттестации 2 е. Организация аттестационных комиссий 20 ж. Проведение аттестации 64 з. Анализ результатов аттестации 48 и. Обоснование обучения 16 к. Обучение персонала 320 л. Оценка обучения 48 На рис.8 изображен сетевой график. Рис.8. Сетевой график. Таблица 5. Расчет экономической эффективности, которая будет получена вследствие обучения персонала и повышения квалификации рабочих1 Наименование ед. измерения Количество Годовой выпуск продукции до повышения квалификации рабочих шт. 30 Среднесписочная численность рабочих. чел. 17 Число рабочих, не выполняющих нормы выработки. чел. 13 Удельный вес рабочих, не выполняющих нормы выработки. % (13*100)/17=76,5 - Средний % выполнения норм выработки рабочих, не выполняющих нормы. до повышения квалификации; после повышения квалификации % 92 100 Увеличения % выполнения норм выработки рабочими, не выполняющими нормы % ((100-92)/92)*100=8,6 Повышение производительности труда рабочих повысивших квалификацию % % (8,6*13)/13=8,6 Относительная экономия численности рабочих чел 13*8,6/100=1 Прирост производительности труда в цехе % 1*100/(17-1)=6,25 Затраты на обучение руб. 13*1500=19500 Прирост объема производства шт. 30*60*0,86=15 Прирост объема производства в % % 15*100/30=50 Экономия на условно-постоянных расходах. тыс. руб. 64*50/100=32 Прирост прибыли за счет роста объема производства тыс. руб. 15*4=60 Годовой экономический эффект тыс. руб. 32+60 - 0,15*19,5= 92-2,925=89,1 Срок окупаемости лет 19,5/92=0,2 1. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В работе рассмотрен процесс разработки и принятия управленческого решения по обучению и переобучению организации ЗАО "Агрегат". В процессе анализа кадрового состава этой организации было выяснено, что существует несоответствие между квалификацией рабочих и квалификацией работ, ими выполняемых. Вследствие этого снижается заинтересованность персонала в производительном труде, возрастает текучесть кадров, что негативно сказывается на производительности труда и на прибыльности предприятия в целом. Перед менеджером кадровой службы была поставлена задача разработать и внедрить управленческое решение по обучению персонала. Было определено, что основной целью предприятия является получение прибыли, что невозможно без высокоорганизованной кадровой работы, а, следовательно, задачей кадровой службы является обеспечение предприятия квалифицированной рабочей силой в соответствии со штатным расписанием. Поскольку анализ работ показал, что не все рабочие справляются с производственным заданием, то главной задачей на рассматриваемом этапе является вопрос обучения и переобучения персонала. В проектной части работы рассмотрены возможные варианты этого решения. Т.е. менеджер по кадрам должен рассмотреть возможности по переобучению персонала, разработать план обучения и программы обучения, определить состав рабочих подлежащих обучению. Кроме этого возможен вариант проведения аттестации персонала, для более точного определения количества рабочих, не соответствующих своей квалификации или имеющих заниженные разряды и способных выполнять более квалифицированную работу. Целью аттестации так же является обоснование обучения. Таким образом, подготовка к обучению и проведение аттестации рабочих могут вестись параллельно. Получить высокие результаты в управлении производством можно только тогда, когда весь персонал заинтересован в результатах своего труда, когда усилия персонала приводят к повышению эффективности труда. Следовательно, необходимо обучать персонал. Этот процесс должен быть постоянным. Задача менеджера кадровой службы обеспечивать организацию процесса обучения, а также контролировать его эффективность. От качества принятых решений менеджером по кадрам в этой области работы с персоналом зависит качество работ осуществляемых рассматриваемым предприятием. ЛИТЕРАТУРА Акофф Р. Искусство решения проблем: Пер. с англ. - М.: "Мир", 1982.- 224с., Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: "Русская Деловая Литература", 1998. - 288 с. Кини, Ральф Л. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения / Пер. с англ. В.В. Подиновского и др. - М.: "Радио и связь", 1981 Ларичев О. И. Объективные модели и субъективные решения / Отв. ред. Д.М. Гвишиани - М.: "Наука", 1987. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь.- М.:"Знание",1987.-506с Мамиконов А.Г. Принятие решений и информация. - М.:"Наука", 1983.-184с. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг. - М.: "Дело", 1992. - 702 с. Теория выбора и принятия решений / Уч. пособие для вузов по спец. "Прикладная математика", "Экономическая кибернетика" / И.М. Макаров и др. - М.: "Наука", 1982. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 1998. - 272 с. Юдин А.Б. Вычислительные методы принятия решений. - М.: "Наука", 1989. Березовский Б. А. и др. Бинарные отношения в многокритериальной оптимизации / Б.А.Березовский, В.И.Борзенко, Л.М.Кемпнер; АН СССР, Ин-т проблем управления - М.: "Наука", 1981. Вейлл П. Искусство менеджмента. - М.: "Новости", 1993. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: "Высшая школа",1994. Голубков Е.П. Какое принять решение? Практикум. - М.: "Экономика",1990. Государственное и муниципальное управление: Справочник. -М.: "Издательство Магистр", 1997. -496с. Доусон Р. Уверенно принимать решения. - М.: "ЮНИТИ", 1996. Дудорин В. И. Моделирование в задачах управления производством. -М.: "Статистика", 1980. -232с. Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: "Экономика", 1984. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. -М.: "Экономика", 1988. -191 с. Заичкин Н.И., Юрченко Т.И. Методические указания к проведению лабораторных работ NN 1,2,3 по курсу "АСУ в машиностроительной промышленности". - М.: МИУ, 1984. -34с. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: "Дека", 1996. Кудрявцев Е.М. Исследование процессов производства. - М.: "Машиностроение", 1984. -232с. Ларионов А.И., Юрченко Т.И. Экономико-математические методы в планировании. Учебное пособие для учащихся сред. учебн. заведений. - М.: "Высшая школа", 1984. - 224 с. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: "ЭКМОС", 1998. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. - М.: "Патент", 1996. Математическая экономика на персональном компьютере: Пер. с яп. /М.Кубонива, М.Табата, С.Табата, Ю.Хасэбэ; Под ред. М.Кубонива; Под ред. с предисл. Е.З.Демиденко. - М.: "Финансы и статистика", 1991. - 304 с. Математические методы и моделирование в экономике и организации управления (указатель литературы). Выпуск 1. -М.: МИУ, 1987.-60 с. Методические указания к курсовому проектированию по дисциплине "Разработка управленческого решения" для студентов заочного обучения / Сост. Н.И.Заичкин, Т.И.Юрченко. -М..: ГУУ, 1998. 44с. Обработка нечеткой информации в системах принятия решений / А.Н.Борисов и др. - М.: "Радио и связь", 1989. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской.- М.: "Издательство ПРИОР", 1999. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решения. - М.: Финансы и статистика, 1991. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации, М. 1993. 1 Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации, М. 1993, с.15. 1 Фатхутдинов Р.А Разработка управленческого решения: [Учебник для вузов],2-е изд-е доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез",1998, с.17. 1 Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решения. - М.: Финансы и статистика, 1991, с.7. 1 Карданская Н.Л. Основы принятия управленческого решения: [Учебное пособие]. - М.: "Русская Деловая Литература", 1998, с.32-33. 1 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: [Учебник для вузов] 2-е изд. доп. - М.: ЗАО "Бизнес школа "Интел-Синтез", 1998, с. 42. 1 Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской.- М.: "Издательство ПРИОР", 1999, с.94. 1 2 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|