|
|
Определение миссии и стратегических целей организацииСОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ 4 1.1.Характеристика организации 4 1.2. Миссия организации и дерево целей 4 2. SWOT- АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ 7 2.1.Анализ сильных и слабых сторон организации 11 3. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 18 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 30 ВВЕДЕНИЕ Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегии для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решении. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации. Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. Руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков. Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т. е. дает возможность пройти им "школу" более высокого уровня управления. В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении. 1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1.Характеристика организации Рассматриваемая организация фирма "Электродеталь", которая занимается производством низковольтного электрооборудования, товаров широко потребления. В фирме работает 114 человек. Во главе фирмы стоит генеральный директор. 1.2. Миссия организации и дерево целей На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации - выход организации на внешний рынок. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках. В исследуемой фирме цели сформулированы в трех областях, которые организация считает для себя важными: прибыль на вложенный капитал, уровень дивидендов и репутация. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки. Так, первая цель имеет количественное выражение - 12%, две другие качественное - "сохранить", "повысить". Если для дивидендов показатель ясен - рубли в расчете на акцию, то для репутации показателем можно считать процент возобновленных договоров и повторных обращений в фирму. Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии (рис 1.). Рис.1. Дерево целей. Стратегическая задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации. Программа - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача. Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов: 1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации. Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. 2. Формулирование целей. Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу. Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и соразмерны с ней. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть, прежде всего, измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним. 3. Логическое построение целей. На этом шаге все цели организации логически увязываются в определенную систему. Например, цель - повышение уровня ПВК связана и может поддерживаться целями: разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством. 4. Привлечение сотрудников к формулированию целей. Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. 5. Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. 6. Составление "целевого портрета" организации. Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей фирмы. Все они основаны на мнениях экспертов. Среди них такие известные методы, как "мозговая атака", метод Дельфы, ориентации группы, "сценариев будущего". Первые три метода достаточно хорошо описаны в специальной литературе. Метод "сценариев будущего" в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать. 2. SWOT- АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ Рассмотрим экономические, политические, рыночные, конкурентные, технологические, социальные и международные факторы и выделим среди них наиболее значимые факторы исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей и других специфических особенностей рассматриваемой организации. Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации. 1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий. 2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы. 3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет уточнить стратегию фирмы и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством. 4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи. 5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. 6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей. 7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности. Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей? Следующим этапом необходимо охарактеризовать состояние и тенденции развития выделенных факторов внешней среды. Для прогнозирования факторов с явной тенденцией развития могут использоваться количественные методы (экстраполяция трендов, регрессионные модели и др.). Для получения прогнозной информации о будущем состоянии факторов внешней среды с неявным характером развития используются качественные методы, основанные на суждениях экспертов (табл.1). Таблица 1. Фактор Состояние фактора Тенденции Характер влияния 1. Экономическая составляющая 1. Уровень инфляции стабилизация "-"рост стоимости сырья и материалов "-"обесценивание доходов "+"игра на разнице цен "+"рост доступности краткосрочных кредитов 2. Ставка банковского процента снижение "-"снижение доходности депозитов "+"доступность кредита и возможность его увеличения 3. Ставки налога изменяются "-"снижение доли прибыли, остающейся в распоряжении предприятия 2. Социальная составляющая 1. Численность высококвалифицированных кадров 46 неизменная "-"снижение результативности работы предприятия из-за некомпетентности персонала 2. Средняя заработная плата 2000 постепенный рост "-"потеря заинтересованности в работе при низкой зарплате 3. Индекс потребительских цен "-"снижение реальной покупательной способности населения 3. Правовая составляющая 1. Точность выполнения договоров и контрактов около 100% рост "-"потеря времени, ресурсов и финансовых средств из-за несвоевременных поставок "+"эффективное функционирование производства 2. Законодательство в отношении предприятий, производящих товары народного потребления действует "+"льготы по налогам 4. Технологическая составляющая 1. Возникновение новых технологий "-"необходимость переоснащения производства "+"повышение производительности труда 2. Создание новых материалов "+"повышение качества продукци "+"снижение себестоимости Следующим этапом нужно определить направление и силу воздействия факторов на организацию. Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу "вероятность усиления фактора - воздействие фактора", представленную на рисунке 2. Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы 2. В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую - вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью -оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от -10 до +10). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы. вероятность воздействие высокая средняя низкая Сильное Умеренное Слабое Высокое значение факторов Среднее значение факторов Низкое значение факторов Рис. 2. Матрица "вероятность/ воздействие" вероятность воздействие высокая средняя низкая Сильное Точность выполнения договоров и контрактов Законодательство в отношении предприятий, производящих товары народного потребления Ставка банковского процента Возникновение новых технологий Умеренное Создание новых материалов Уровень инфляции Слабое Уровень безработицы Рис. 3. Матрица "вероятность/ воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды вероятность воздействие высокая средняя низкая Сильное Ставки налога Уровень инфляции Численность высококвалифицированных кадров Средняя заработная плата Умеренное Возникновение новых технологий Точность выполнения договоров и контрактов Слабое Индекс потребительских цен Ставка банковского процента Рис. 4. Матрица "вероятность/ воздействие" для позиционирования угроз внешней среды Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.), при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на организацию (итоговая строка таблицы 2). По результатам анализа внешней среды можно составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл.3). 2.1.Анализ сильных и слабых сторон организации. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования. 1.Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм и руководство постоянно ее контролирует. 2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии). 3. Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов - весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей. 4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные пены. 6. Сбыт, реклама, продвижение товара. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг. 7. Прибыль. Прибыль - это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга. Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период. Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде. Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны: Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами? Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор? Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить? Персонал (людские ресурсы). Лозунг 30-х годов - "Кадры решают все!" в условиях становления рыночных отношений и кризиса экономики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов: Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения? Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров? Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему? Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз? Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и принять адекватные меры. Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда относится организационная культура и имидж. Организационная культура и имидж организации. Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожидании. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она - результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение. Многие модели повеления, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. И здесь возникает ряд вопросов: последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства пли могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. Таблица 2. Факторы среды вес оценка взвешенная оценка 1. Экономические Уровень инфляции 0,2 +9 1,8 Ставка банковского процента 0,5 +8 4,0 Ставка налога 0,3 +7 2.1 Итого 1 8,8 2. Правовые Таможенная политика 0,1 +1 0,1 Нормативные акты местных органов власти 0,2 +8 1,6 Кредитная политика местных властей 0,3 +7 2,1 Точность выполнения договоров и контрактов 0,2 +5 +1,0 Законодательство в отношении предприятий, производящих товары народного потребления 0,2 +3 0,6 Итого 1 4,4 3. Рыночные Уровень доходов населения 0,2 +6 1,2 Циклы жизни товара 0,3 +3 0,9 Конкуренция 0,2 +2 0,4 Защищенность рынка правительством 0,3 +6 1,8 Итого 1 4,3 4. Технологические Новые технологии производства 0,4 +8 3,2 Новые материалы 0,2 +6 1,2 Новые технологии проектирования 0,3 +7 2,1 Новые информационные технологии 0,1 +3 0,3 Итого 1 6,8 5. Конкуренция Будущие цели конкурентов 0,1 -1 -0,1 Стратегия конкурентов 0,4 +6 2,4 Оценка перспектив конкурентов и отрасли 0,2 +2 0,4 Сильные и слабые стороны конкурентов 0,3 +3 0,9 Итого 1 3,6 6. Социальные Численность высококвалифицированных кадров 0,2 +6 1,2 средняя заработная плата 0,4 +7 2,8 Индекс потребительских цен 0,2 +9 1,8 Уровень безработицы 0,2 +1 0,2 Итого 1 6 7. Международные Поддержка правительства 0,5 +8 4,0 Укрепление внутреннего рынка 0,5 +7 3,5 Итого 1 7,5 Таблица 3. № п/п Возможности Угрозы 1. Льготы по налогам Снижение доли прибыли в связи с изменением ставки налога 2. Доступность кредита и возможность его увеличения Рост стоимости сырья и материалов, обесценивание доходов 3. Повышение производительности труда Необходимость переоснащения производства в связи с новыми технологиями 4. Игра на разнице цен Потеря времени, ресурсов и финансовых средств из-за несвоевременных поставок 5. Снижение реальной покупательной способности населения Полученные результаты анализа внутренней среды представим в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (таблица 4). Таблица 4. № п/п Сильные стороны Слабые стороны 1. Высокая конкурентоспособность производимых товаров на внутреннем рынке Ограниченный ассортимент продукции 2. Деятельность фирмы направлена на постоянное снижение себестоимости продукции Фирма зависит от единственного поставщика 3. Современное оборудование Не предусмотрено послепродажного обслуживания 4. Организация освоила рынок, недоступный конкурентам Необходимость совершенствования процесса производства. 5. Компетентность высшего руководства Не функционирует система оценки работы персонала 6. Репутация организации Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства пли могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. В результате образуются 4 поля. 1.Эффективное функционирование производства 2.Льготы по налогам 3.Доступность кредита и возможность его увеличения повышение качества продукции 4.Снижение себестоимости, повышение производительности труда 5.Игра на разнице цен 1.Снижение доли прибыли в связи с изменением ставки налога 2.Рост стоимости сырья и материалов, 3.Обесценивание доходов 4.Снижение результативности работы предприятия из-за некомпетентности персонала 5.Необходимость переоснащения производства в связи с новыми технологиями 6.Потеря времени, ресурсов и финансовых средств из-за несвоевременных поставок 7.Снижение реальной покупательной способности населения 1.Высокая конкурентоспособность производимых товаров на внутреннем рынке 2.Деятельность фирмы направлена на постоянное снижение себестоимости продукции 3.Современное оборудование 4.Организация освоила рынок, недоступный конкурентам 5.Компетентность высшего руководства 6.Репутация организации Расширить ассортимент выпускаемой продукции. Снижение издержек производства за счет использования передовых технологий и новых материалов. Поддерживать высокий профессионализм специалистов предприятия в сочетании с высоким качеством продукции в целях противодействия конкурентам. Расширить ассортимент выпускаемой продукции за счет недорогого оборудования, пользующегося спросом. 1.Ограниченный ассортимент продукции 2.Фирма зависит от единственного поставщика 3.Не предусмотрено послепродажного обслуживания необходимость совершенствования процесса производства 4.Не функционирует система оценки работы персонала Поиск возможных поставщиков материалов и комплектующих. Расширение ассортимента продукции за счет товаров народного потребления. Создание подразделений, осуществляющих послепродажное обслуживание. Совершенствование системы оценки работы персонала Поиск новых рынков для существующей продукции. Организация гарантийного обслуживания на существующей технологической базе. Один профессионал заменит несколько некомпетентных работников. Рис.5. Матрица SWOT. 3. ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. В ходе выполнения этой части контрольного задания необходимо: 1) построить матрицу БКГ ("рост/ доля") и матрицу Мак-Кинси ("привлекательность рынка/ позиция в конкуренции"); 2) оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле; 3) классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации; 4) сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом. Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной - темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (>1)и зону низкой относительной рыночной доли (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) и зону низкого темпа роста (<105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадратов. Существует несколько простых и более сложных методических подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития фирмы. Они могут использоваться локально или в определенной комбинации, в зависимости от поставленной задачи. Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ, в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица. В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он задаст размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем. Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (чем больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" (или "вопросительный знак"), "собаки" и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них. "Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову". "Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей рекламе" и новым ценовым скидкам. "Дикая кошка", или "вопросительный знак", имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия "дикой кошки" имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уходе него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решит!) - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналов сбыта), или нужно уши с рынка. К "собакам" относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. п.). Стратегия "собаки" заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. Данные о темпах роста рынка для всех СХП организации приведены в табл. 5. Относительная доля рынка СХП рассчитывается на основании данных о продажах СХП и его ведущего конкурента по следующей формуле: Относительная доля рынка СХП = Объем продаж СХП / Объем продаж ведущего конкурента Каждое СХП в матрице БКГ представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Доля рынка СХП рассчитывается на основании данных табл.5 по следующей формуле: Доля рынка СХП = Объем продаж СХП/ Емкость рынка х 100%. Таблица 5. Номер СХП Объем продаж организации, тыс. ед. Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед. Емкость (размер) рынка, тыс.ед. Темп роста рынка, % Относительная доля рынка СХП Доля рынка СХП,% 1 1176 2555 4200 97,4 0,46 28 2 1358 570 4080 99,1 2,38 33 3 70 528 980 112,3 0,13 7 4 836 384 2860 103,5 2,18 29 5 558 2325 3120 103,0 0,24 18 6 250 336 2500 113,2 0,74 10 7 228 285 1970 99,6 0,8 12 8 82 144 1030 108,3 0,57 8 9 620 369 2400 97,1 1,68 26 10 295 1577 2145 107,4 0,19 14 Позиционирование СХП на матрице БКГ Рис.6. Позиционирование СХП на матрице БКГ Анализируя положения СХП в рамках матрицы БКГ, могут быть предложены следующие варианты стратегий: Для 6, 3,и 10 СХП - перспективные "знаки вопроса" - рост и увеличение доли рынка. Для 2,4 и 9 СХП - "дойных коров" - сохранение доли рынка. Для 8 СХП - "сбор урожая", т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка, - возможная стратегия для бесперспективных "знаков вопроса" Для 1,5,7 СХП - "собаки" - отсечение (отделение СХП), т.е. продажа СХП или превращение его в отдельно работающую фирму. Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Мак-Кинси. Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Все множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, разделено на четыре группы: 1. Размер и темп роста рынка. 2. Качество рынка. 3. Конкурентная ситуация. 4. Влияние внешней среды. В таблице 6 представлены полученные экспертным путем веса и балльные оценки перечисленных групп показателей для каждого СХП. на основании которых нужно рассчитать суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка. Полученная оценка определяет положение СХП в матрице по вертикали. Таблица 6. Экспертные оценки привлекательности рынков Характеристики привлекательности вес Номера СХП 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Размер и темп роста рынка 0,4 2 3 9 4 4 9 4 8 2 7 2. Качество рынка 0,2 1 1 9 3 4 8 3 7 1 5 3. Конкурентная ситуация 0,3 2 3 8 5 5 9 2 5 1 8 4.Влияние внешней среды 0,1 4 5 9 9 6 10 2 8 6 3 Суммарная взвешенная оценка 1. Размер и темп роста рынка 0,4 0,8 1,2 3,6 1,6 1,6 3,6 1,6 3,2 0,8 2,8 20,8 2. Качество рынка 0,2 0,2 0,2 1,8 0,6 0,8 1,6 0,6 1,4 0,2 1,0 8,4 3. Конкурентная ситуация 0,3 0,6 0,9 2,4 1,5 1,5 2,7 0,6 1,5 0,3 2,4 14,4 4.Влияние внешней среды 0,1 0,4 0,5 0,9 0,9 0,6 1,0 0,2 0,8 0,6 0,3 6,2 ИТОГО 2 2,8 8,7 4,6 4,5 8,9 3 6,9 1,9 6,5 49,8 Все показатели, характеризующие позицию СХП в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы: 1. Относительная позиция на рынке. 2. Относительный потенциал производства. 3. Относительный потенциал НИОКР. 4. Относительный потенциал персонала. Полученные экспертным путем веса и балльные оценки вышеуказанных групп показателей для каждого СХП приведены в таблице 7. Рассчитаем суммарную взвешенную оценку конкурентной позиции СХП, которая определяет положение СХП в матрице по горизонтали. Таблица 7. Экспертные оценки конкурентных позиций СХП Характеристики привлекательности вес Номера СХП 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 1. Размер и темп роста рынка 0,35 2 8 2 8 2 3 5 4 7 1 2. Качество рынка 0,2 2 9 1 9 2 4 4 2 7 2 3. Конкурентная ситуация 0,3 3 9 1 8 2 4 3 3 7 2 4.Влияние внешней среды 0,15 6 10 4 8 4 9 8 7 7 5 Суммарная взвешенная оценка 1. Размер и темп роста рынка 0,35 0,7 2,8 0,7 2,8 0,7 1,05 1,75 1,4 2,45 0,35 14,7 2. Качество рынка 0,2 0,4 1,8 0,2 1,8 0,4 0,8 0,8 0,4 1,4 0,4 8,4 3. Конкурентная ситуация 0,3 0,9 2,7 0,3 2,4 0,6 1,2 0,9 0,9 2,1 0,6 12,6 4.Влияние внешней среды 0,15 0,9 1,5 0,6 1,2 0,6 1,35 1,2 1,05 1,05 0,75 10,2 ИТОГО 2,9 8,8 1,8 8,2 2,3 4,4 4,65 3,75 7 2,1 45,9 Каждое СХП в матрице Мак-Кинси представляется в виде окружности, диаметр..которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Позиционирование СХП на матрице Мак-Кинси Рис.7. Позиционирование СХП на матрице Мак-Кинси Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций. Все СХП в соответствии с их положением в матрице Мак-Кинси можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СХП, имеющие высокий, средний и низкий приоритет инвестиций. Рекомендуемые стратегии: для СХП 4 и 6 с высоким приоритетом инвестиций - стратегия роста/ инвестирования; для СХП 1, 5, 7, 8 и10 с низким приоритетом инвестиций - стратегии "сбора урожая" или сокращения, т.е. продолжение деятельности без инвестиций или дезинвестирование; в особых случаях, когда существует хорошая возможность восстановления позиций СХП, могут быть использованы разновидности стратегии разворота; для СХП 2, 7 и 9 со средним приоритетом инвестиций стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации (селективное инвестирование). Выбор осуществляется из широкого спектра возможных стратегий: рост/ инвестирование, сохранение и защита достигнутых позиций/ реинвестирование, сокращение и ликвидация/ дезинвестирование. В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ, в силу понятных причин - еще не сложился рынок, нет достаточной стратегической информации, но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках. Опыт использования матрицы БКГ показал, что она весьма полезна при определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Вместе с тем необходимо отметить, что прежде чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив развития, а относительную позицию организации в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции сложнее, то придется использовать более сложные инструменты анализа. Временной аспект стратегии. Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание: при определении горизонта планирования; сроков, необходимых для выработки стратегии; адаптации организации к новой стратегии и реакции ее на изменения во внешней среде; срока, когда организации целесообразно проявить (опубликовать) свою стратегию, и т. д. Но особенно сильное влияние на выбор стратегии фактор времени оказывает через жизненные циклы спроса, продукта, технологии или организации в целом. Концепция жизненного цикла (ЖЦ) описывается кривой роста, получившей название "кривой жизненного цикла" спроса, продукта и технологии. Жизненный цикл продукта- это концепция, которая дает описание сбыта продукта, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии развития с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. На рис. 8 представлен типовой жизненный цикл, который проходит большинство товаров. В нем выделяют несколько стадий, которые характеризуются разной прибылью, составом и объемом затрачиваемых ресурсов. На каждой стадии развития товара перед организацией ставятся разные задачи, которые тесно увязываются с ее общей стратегией. На стадии зарождения главная задача организации - создать клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и от готовности покупателя приобрести его. На этой стадии одна или две организации выходят на рынок и конкуренция будет слабой. Организация несет повышенные расходы, связанные с доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля прибыли на единицу продукции низкая. Рис. 8. Стадии жизненного цикла товара На стадии быстрого роста цель - укрепить позиции фирмы и расширить сбыт. Как правило, число продаж легче увеличить путем выпуска модификаций популярных изделий, чем созданием нового продукта. Поэтому быстро растет число предлагаемых модификаций продукта с определенным разбросом цен. Реклама носит убеждающий характер. На рынок проникают еще несколько фирм и конкуренция усиливается. Несмотря на то, что доходы растут, организация несет повышенные расходы, связанные с наращиванием объема производства. На стадии замедленного роста цель организации - сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. На рынок, имеющий еще значительный потенциал, выходят новые фирмы и конкуренция достигает наивысшего накала. Появляются первые признаки насыщения и предложение начинает опережать спрос. На стадии насыщения цель организации, занимающей лидирующее положение на рынке (большая доля рынка по сравнению с ведущими конкурентами), - как можно дольше сохранить такое положение. Фирма получает значительную прибыль, хотя доход на единицу продукции несколько снижается из-за периодических стимулирующих скидок, распродаж и т. п. Затраты на производство и маркетинг стабилизированы, фирма использует напоминающую рекламу. Она старается поддерживать объем продаж за счет выпуска новых модификаций продукта, совершенствования упаковки и сервисного обслуживания, сохранения своих отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начинают покидать стабилизированный рынок. На стадии спада у организации имеются три альтернативы, каждой из которых соответствует своя стратегия поведения: 1. Прекратить выпуск продукта и покинуть рынок. 2. Ограничить маркетинговые усилия, постепенно снижая объемы продаж и производства, уменьшить численность торгового персонала. При этом в перспективе - уход с рынка. 3. Попытаться оживить продукт, изменив его упаковку и положение на рынке, сбывая его по-новому, найти функциональную сферу применения или специальные рынки. Рассмотрим пример использования концепции ЖЦ в стратегическом управлении для целей доводки и выбора стратегии. На рис. 9. изображены ЖЦ трех продуктов, выпускаемых одной организацией. Первый продукт находится в стадии спада и организация должна решать вопрос о времени его вывода с рынка. Второй продукт выведен на рынок в 1995 г., а третий в 1997 г. Жизненные циклы трех продуктов огибает кривая совокупного дохода, которая имеет прогиб, приходящийся на 1996 г. Это свидетельствует о том, что организация допустила в 1996 г. снижение совокупного дохода от продажи трех товаров, что, вероятно, не согласуется со стратегией руководства фирмы иметь стабильный или постоянно увеличивающийся приток денежных средств. Рис. 9. Жизненные циклы трех товаров Что нужно было сделать руководителям этой организации, чтобы избежать временного снижения дохода? В этом случае можно было поступить следующим образом: попытаться второй продукт выпустить на рынок не в 1995 г., а немного раньше или же предложить на рынке дополнительно какой-либо продукт. Принято считать, что формировать ЖЦ продукта в плановом порядке невозможно, так как он формируется под влиянием неконтролируемых со стороны организации факторов. Собственно на этом изначально основана концепция ЖЦ. Но это не совсем так, у организации имеются некоторые возможности формировать ЖЦ товара в плановом порядке. На рис. 10 представлен пример планового формирования ЖЦ продукта. С целью поддержания положения данного продукта на рынке, находящегося в стадии насыщения, организация предприняла его модификацию, тем самым сохранив объем продаж еще некоторое время. Это, естественно, значительно увеличило поступление денежных средств от его реализации. Так фирма может поступить несколько раз, если данная марка продукта пользуется популярностью у покупателей. Рис. 10. Планирование ЖЦ отдельного продукта. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им. Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение к организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. ЛИТЕРАТУРА Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организацию, процесс. - М.: Гардарика, 1996. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Гардарика, 1995. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. Управление организацией. Учебник. од ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 1997. 1 28 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|