|
|
Диагностика внутренней среды фирмы, стратегия связанной диверсификации + практическое заданиеСОДЕРЖАНИЕ 1. Диагностика внутренней среды фирмы. Сильные и слабые стороны. .............................................. 3 2. Стратегия связанной диверсификации. ............................... 7 Практическое задание. ...................................................... 10 Список литературы. .......................................................... 23 1. ДИАГНОСТИКА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФИРМЫ. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ. Диагностика внутренней среды фирмы состоит в обосновании направлений ее деятельности в будущем и выработки официальных ориентиров, поставленных перед всеми работниками. В связи с этим диагностика должна содержать следующие обязательные разделы: 1) миссия фирмы; 2) внутрифирменные (общие) цели; 3) общая стратегия фирмы. 4) анализ сильных и слабых сторон. Рассмотрим содержание каждого из разделов. 1. Миссия (общие цели) фирмы. В прикладном аспекте, миссия - это общее направление деятельности предприятия на срок 5-10 лет. Содержание миссии должно включать следующие базовые определения: - характеристика набора товаров (услуг, работ), составляющего основу предпринимательской деятельности фирмы (товарные группы, определяющие основной доход фирмы сейчас и в будущем); - характеристика потребителей, на которых ориентированы эти товары; - главные общие цели фирмы на планируемый срок (выживание, сохранение существующих позиций, рост); - характеристика применяемых технологий, на которые будет опираться фирма в будущем; - внутренний потенциал фирмы сейчас и в будущем; - внешний образ предприятия - экономический и социальный имидж, поддерживаемый через взаимодействие с элементами внешней среды средствами связи с общественностью. По результатам формулирования миссии должны быть выработаны правила принятия решений, которыми высшее руководство пользуется в своей повседневной деятельности в пределах срока реализации миссии. Набор этих правил оформляется в виде внутрифирменной политики и включает в себя следующие группы: 1) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в будущем - это показатели, которые с качественной точки зрения служат ориентирами ее деятельности (например, только прибыльность или только доходность и т. п.); 2) правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой и определяющие: - какие конкретно виды продукции (товаров, услуг) из набора и по какой конкретно технологии будут разрабатываться (узкая специализация или, наоборот, широкая диверсификация); - каким конкретно потребителям и на каком географическом рынке эта продукция будет поставляться (выбор метода сегментирования); - какими средствами фирма будет добиваться конкурентного превосходства (используемые средства маркетинга, например, минимизация цены, преимущества по качеству продукции и др.): 3) правила (форма взаимодействия), по которым устанавливаются отношения между: - высшим руководством и производственными подразделениями; - высшим руководством и функциональными подразделениями; - функциональными и производственными подразделениями; - функциональными подразделениями; - производственными подразделениями; 4) правила, по которым высшее руководство регламентирует повседневную деятельность (режим работы, степень свободы для отдельных работников, процедуры прохождения распорядительной и функциональной информации и т. п.). 2. Общие цели. Они конкретизируют миссию путем количественной и временной оценки каждого направления деятельности фирмы. С этой точки зрения общие цели должны показывать: что конкретно должно быть достигнуто - количественный критерий; когда цель должна быть достигнута - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели; кто отвечает за достижение цели - руководитель какого ранга (высшее, среднее и низшее звено управления), в чью должностную инструкцию вписана организация работ по достижению данной цели. В данном контексте общие цели можно рассматривать как количественную характеристику ориентиров. Так, например, ориентиром деятельности фирмы может быть "максимизация прибыльности", а цель, соответствующая ему - "норма прибыли не ниже 35% в течение срока реализации миссии". При этом полезно формулировать как экономические цели (доходность, доля рынка и т. п.), так и неэкономические, например, технологическое превосходство в регионе или отрасли; уровень благосостояния работников предприятия; участие в социальных программах местного, регионального или федерального значения и т. п. Поскольку общие цели соответствуют ориентирам, т. е. показателям результативности деятельности фирмы, то они должны быть сгруппированы в рамках строго ограниченных экономических и управленческих пространств (групп однородных целей). В общем случае можно выделить следующие виды пространств: -доходность (прибыльность) деятельности фирмы; - положение фирмы на рынке - уровень конкурентоспособности; - производительность - эффективность использования рабочей силы и производственных фондов; -ресурсная обеспеченность для реализации миссии; - инновации - разработка новых товаров, освоение новых рынков, создание новых технологий, внедрение современных методов организации производства и труда, внедрение новых элементов системы управления; - управление - качество общего менеджмента; - качество персонала; - социальная ответственность перед работниками фирмы и перед обществом. Очевидно, что в рамках конкретной фирмы и ее миссии может поддерживаться ограниченный круг пространств и значимость их относительно друг друга может меняться. Однако первые четыре пространства во всех случаях являются основой эффективности предпринимательской деятельности любой фирмы. Эти пространства должны характеризоваться системой показателей, которая включает в себя: доходность может определяться такими показателями как доходность собственных средств фирмы, рентабельность производственно-коммерческой деятельности и др.; положение фирмы на рынке - доля рынка, объем продаж отдельных видов товаров и услуг данной фирмы в общей емкости рынка; производительность - капиталоемкость продукции, средняя выработка на одного работающего; ресурсная обеспеченность - затраты на осуществление производственно-коммерческой деятельности фирмы в целом, издержки по отдельным видам продукции. 3. Общая стратегия фирмы. Выработка общей стратегии состоит в принятии одного из возможных (в отдельных случаях комбинации) направлений поведения (не путать с деятельностью) фирмы в будущем. В общем случае может быть три направления поведения: - стратегия стабильности - поддержание существующих размеров фирмы и направлений деловой активности; - стратегия роста - увеличение размеров фирмы путем либо наращивания производственного потенциала, либо путем подключения новых видов деятельности за счет приобретений, слияний, самофинансирования и т. п.; - стратегия сокращения - сокращение деловой активности, что может проявляться через "отсечение лишнего", то есть ликвидацию нерентабельных подразделений; полную переориентацию деловой активности; самоликвидацию. Выбор конкретной линии поведения базируется на концепции диверсификации деятельности фирмы, которая находит практическую реализацию в процессе стратегического маркетинга. 4. Сильные и слабые стороны. Руководство фирмы должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. При анализе выделяются семь важнейших элементов исследования. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм и руководство постоянно ее контролирует. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии). Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов - весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные пены. Сбыт, реклама, продвижение товара. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг. Прибыль. Прибыль - это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга. 2. СТРАТЕГИЯ СВЯЗАННОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ. Одним из этапов методологии стратегического планирования, является стратегическая сегментация рынка и оценка возможных перспектив его освоения. В общем случае стратегическая сегментация - это процесс анализа рыночного окружения фирмы, результатом которого является выделение сфер деятельности, привлекательных с точки зрения роста (объема продаж), прибыльности и стабильности в будущем. В основе техники сегментации лежит принятая руководством фирмы стратегия связанной диверсификации. Стратегия диверсификация - это метод стратегического управления фирмой, который в отличие от монотоварного производства предполагает многопродуктовый подход. При этом функциональная, технологическая, конструктивная, элементная и т. п. совместимость товаров не имеет принципиального значения. С точки зрения классической теории организации, диверсификация имеет ряд негативных свойств: 1) усложнение структуры потребляемых средств производства (разнообразный состав основных фондов и оборотных средств); 2) усложнение профессиональной и квалификационной структуры персонала; 3) усложнение организационной структуры фирмы; 4) усложнение структуры рынка фирмы как в той его части, где она выступает в качестве продавца, так и покупателя; 5) усложнение структуры затрат и доходов фирмы (общие затраты, как правило, растут, а поведение доходов неопределенно). Все указанные свойства диверсификации неизбежно повышают требования к компетентности высшего звена управления фирмой, принимающего стратегические решения в этой области. В то же время для большинства фирм диверсификация является единственным методом, позволяющим поддерживать общую эффективность производственного процесса на приемлемом уровне. Это объясняется следующим: 1) снижение уровня предпринимательского риска в связи с распределением общих инвестиций по нескольким разнородным направлениям (возможные экономические потери по одному или нескольким направлениям частично или полностью компенсируются доходами по другим); 2) наличие потенциала для производственного маневра в связи с возможными изменениями конъюнктуры рынка; 3) создание реальной возможности управления общей рентабельностью фирмы за счет тактического и оперативного регулирования номенклатуры и ассортимента продукции; 4) формирование объективной информационной базы для управления эффективностью деятельности по отдельным направлениям диверсификации, в том числе за счет управления действиями отдельных групп персонала; 5) создание в коллективе особого психологического климата, стимулирующего повышение индивидуальной и групповой эффективности; 6) возможность внедрения эффективных методов мотивации персонала, основанных на объективных критериях (четко определенный и в большой степени персонифицированный конечный результат). Отмеченные выше особенности диверсификации свидетельствуют, что данный метод стратегического управления по своей сути является сложным, а последствия его применения - достаточно неопределенными. Однако мировой опыт показывает широкое его распространение в самых разнообразных областях предпринимательской деятельности. В общем случае диверсификация деятельности фирмы необходима при появлении следующих признаков или их сочетания: 1) экономические показатели объективно выходят на уровень бездоходности или убыточности по основному виду (видам) деятельности; 2) изменение рыночной ситуации в пользу конкурентов, то есть снижение конкурентного статуса; 3) объективно доказанное на перспективу падение спроса на основную продукцию данной фирмы; 4) объективно доказанное на перспективу увеличение спроса на новую для данной фирмы продукцию при условии ее более высоких экономических характеристик и/или повышения конкурентного статуса. Окончательное решение об уровне и направлениях диверсификации деятельности фирмы и ее конкретных направлениях принимается высшим руководством на основе глубокого текущего и перспективного анализа состояния внешней и внутренней среды. Основополагающим (глобальным) принципом принятия решений о диверсификации является минимум изменений во всех аспектах деятельности фирмы при сохранении ее миссии и общей стратегии. На практике этот принцип реализуется через следующие локальные принципы: 1. Технологический - максимальное использование существующих технологических возможностей: наличие технологической базы, структура основных фондов, степень их загрузки, гибкость технологического процесса, возможность наращивания имеющегося технологического потенциала. 2. Организационный - минимальные организационные изменения существующей организационной, в том числе производственной, структуры фирмы. Наиболее эффективно этот принцип реализуется при наличии автономных организационных модулей - продуктовых подразделений, что определяет достаточно высокий уровень адаптации структуры к динамично изменяющимся внешним условиям. 3. Рыночный - минимальные изменения в структуре поставщиков и максимальное сохранение клиентуры, что обеспечивает более высокий уровень надежности функционирования фирмы, минимизируют риск непоставок и неплатежей и т.п., тем самым обеспечивая выполнение договорных обязательств фирмы. Реализация этого принципа возможна только на основе регулярных маркетинговых исследований. 4. Обратной корреляции - формирование такого набора товаров, на которые колебания спроса находятся в обратной зависимости: снижение объема продаж одних сопровождается увеличением объема продаж других. Это существенно снижает предпринимательский риск. 5. Отбора по экономическим критериям (например, по рентабельности) - формирование инвестиционных проектов по каждому варианту диверсификации с оценкой по выбранному критерию. 6. Отбора по критерию предпринимательских позиций - получение преимуществ неэкономического характера перед конкурентами (например, участие в экологических и других программах, имеющих социальную значимость), что позволяет сформировать положительный имидж фирмы. В перспективе это может обеспечить и экономические приоритеты (например, по бюджетному финансированию, льготному налогообложению и т. п.). 7. Дифференцированного контроля результатов финансово-хозяйственной деятельности - формирование системы контроля реализации инвестиционных проектов по направлениям диверсификации, оценку их эффективности и принятие соответствующих управляющих воздействий. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ В практическом задании будет рассматриваться фирма "АРМ", которая занимается производством низковольтного электрооборудования, товаров широко потребления. В фирме работает 114 человек. Во главе фирмы стоит генеральный директор. Рис. 1. Миссия организации и дерево целей На вершине иерархической пирамиды находится миссия (генеральная цель) организации - выход организации на внешний рынок. Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках. В исследуемой фирме цели сформулированы в трех областях, которые организация считает для себя важными: прибыль на вложенный капитал, уровень дивидендов и репутация. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки. Так, первая цель имеет количественное выражение - 12%, две другие качественное - "сохранить", "повысить". Если для дивидендов показатель ясен - рубли в расчете на акцию, то для репутации показателем можно считать процент возобновленных договоров и повторных обращений в фирму. Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии (рис. 2). Рис. 2. Дерево целей. Стратегическая задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации. Программа - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача. Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов: 1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации. Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. 2. Формулирование целей. Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу. Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и соразмерны с ней. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть, прежде всего, измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним. 3. Логическое построение целей. На этом шаге все цели организации логически увязываются в определенную систему. Например, цель - повышение уровня ПВК связана и может поддерживаться целями: разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством. 4. Привлечение сотрудников к формулированию целей. Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. 5. Наглядное представление целей. Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. 6. Составление "целевого портрета" организации. Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей фирмы. Все они основаны на мнениях экспертов. Среди них такие известные методы, как "мозговая атака", метод Дельфы, ориентации группы, "сценариев будущего". Первые три метода достаточно хорошо описаны в специальной литературе. Метод "сценариев будущего" в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать. Теперь рассмотрим экономические, политические, рыночные, конкурентные, технологические, социальные и международные факторы и выделим среди них наиболее значимые факторы исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей и других специфических особенностей рассматриваемой организации. Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации. 1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий. 2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы. 3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет уточнить стратегию фирмы и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством. 4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи. 5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. 6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей. 7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности. Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей? Следующим этапом необходимо охарактеризовать состояние и тенденции развития выделенных факторов внешней среды. Для прогнозирования факторов с явной тенденцией развития могут использоваться количественные методы (экстраполяция трендов, регрессионные модели и др.). Для получения прогнозной информации о будущем состоянии факторов внешней среды с неявным характером развития используются качественные методы, основанные на суждениях экспертов (табл.1). Таблица 1. Фактор Состояние фактора Тенденции Характер влияния 1. Экономическая составляющая 1. Уровень инфляции стабилизация "-"рост стоимости сырья и материалов "-"обесценивание доходов "+"игра на разнице цен "+"рост доступности краткосрочных кредитов 2. Ставка банковского процента снижение "-"снижение доходности депозитов "+"доступность кредита и возможность его увеличения 3. Ставки налога изменяются "-"снижение доли прибыли, остающейся в распоряжении предприятия 2. Социальная составляющая 1. Численность высококвалифицированных кадров 46 неизменная "-"снижение результативности работы предприятия из-за некомпетентности персонала 2. Средняя заработная плата 2000 постепенный рост "-"потеря заинтересованности в работе при низкой зарплате 3. Индекс потребительских цен "-"снижение реальной покупательной способности населения 3. Правовая составляющая 1. Точность выполнения договоров и контрактов около 100% рост "-"потеря времени, ресурсов и финансовых средств из-за несвоевременных поставок "+"эффективное функционирование производства 2. Законодательство в отношении предприятий, производящих товары народного потребления действует "+"льготы по налогам 4. Технологическая составляющая 1. Возникновение новых технологий "-"необходимость переоснащения производства "+"повышение производительности труда 2. Создание новых материалов "+"повышение качества продукци "+"снижение себестоимости Следующим этапом нужно определить направление и силу воздействия факторов на организацию. Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу "вероятность усиления фактора - воздействие фактора", представленную на рис. 3. Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде табл. 2. В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую - вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью -оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от -10 до +10). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы. вероятность воздействие высокая средняя низкая Сильное Умеренное Слабое Высокое значение факторов Среднее значение факторов Низкое значение факторов Рис. 3. Матрица "вероятность/ воздействие" вероятность воздействие высокая средняя низкая Сильное Точность выполнения договоров и контрактов Законодательство в отношении предприятий, производящих товары народного потребления Ставка банковского процента Возникновение новых технологий Умеренное Создание новых материалов Уровень инфляции Слабое Уровень безработицы Рис. 4. Матрица "вероятность/ воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды вероятность воздействие высокая средняя низкая Сильное Ставки налога Уровень инфляции Численность высококвалифицированных кадров Средняя заработная плата Умеренное Возникновение новых технологий Точность выполнения договоров и контрактов Слабое Индекс потребительских цен Ставка банковского процента Рис. 5. Матрица "вероятность/ воздействие" для позиционирования угроз внешней среды Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.), при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на организацию (итоговая строка табл. 2). По результатам анализа внешней среды можно составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл.3). Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования. 1.Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм и руководство постоянно ее контролирует. 2. Разнообразие и качество ассортимента. Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии). 3. Рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов - весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей. 4. Рыночные исследования и разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные пены. 6. Сбыт, реклама, продвижение товара. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг. 7. Прибыль. Прибыль - это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга. Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период. Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде. Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны: Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами? Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор? Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить? Персонал (людские ресурсы). Лозунг 30-х годов - "Кадры решают все!" в условиях становления рыночных отношений и кризиса экономики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов: Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения? Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров? Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему? Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз? Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и принять адекватные меры. Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда относится организационная культура и имидж. Организационная культура и имидж организации. Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожидании. Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она - результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение. Многие модели повеления, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. И здесь возникает ряд вопросов: последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Таблица 2. Факторы среды вес оценка взвешенная оценка 1. Экономические Уровень инфляции 0,2 +9 1,8 Ставка банковского процента 0,5 +8 4,0 Ставка налога 0,3 +7 2.1 Итого 1 8,8 2. Правовые Таможенная политика 0,1 +1 0,1 Нормативные акты местных органов власти 0,2 +8 1,6 Кредитная политика местных властей 0,3 +7 2,1 Точность выполнения договоров и контрактов 0,2 +5 +1,0 Законодательство в отношении предприятий, производящих товары народного потребления 0,2 +3 0,6 Итого 1 4,4 3. Рыночные Уровень доходов населения 0,2 +6 1,2 Циклы жизни товара 0,3 +3 0,9 Конкуренция 0,2 +2 0,4 Защищенность рынка правительством 0,3 +6 1,8 Итого 1 4,3 4. Технологические Новые технологии производства 0,4 +8 3,2 Новые материалы 0,2 +6 1,2 Новые технологии проектирования 0,3 +7 2,1 Новые информационные технологии 0,1 +3 0,3 Итого 1 6,8 5. Конкуренция Будущие цели конкурентов 0,1 -1 -0,1 Стратегия конкурентов 0,4 +6 2,4 Оценка перспектив конкурентов и отрасли 0,2 +2 0,4 Сильные и слабые стороны конкурентов 0,3 +3 0,9 Итого 1 3,6 6. Социальные Численность высококвалифицированных кадров 0,2 +6 1,2 средняя заработная плата 0,4 +7 2,8 Индекс потребительских цен 0,2 +9 1,8 Уровень безработицы 0,2 +1 0,2 Итого 1 6 7. Международные Поддержка правительства 0,5 +8 4,0 Укрепление внутреннего рынка 0,5 +7 3,5 Итого 1 7,5 Таблица 3. № п/п Возможности Угрозы 1. Льготы по налогам Снижение доли прибыли в связи с изменением ставки налога 2. Доступность кредита и возможность его увеличения Рост стоимости сырья и материалов, обесценивание доходов 3. Повышение производительности труда Необходимость переоснащения производства в связи с новыми технологиями 4. Игра на разнице цен Потеря времени, ресурсов и финансовых средств из-за несвоевременных поставок 5. Снижение реальной покупательной способности населения Полученные результаты анализа внутренней среды представим в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (таблица 4). Таблица 4. № п/п Сильные стороны Слабые стороны 1. Высокая конкурентоспособность производимых товаров на внутреннем рынке Ограниченный ассортимент продукции 2. Деятельность фирмы направлена на постоянное снижение себестоимости продукции Фирма зависит от единственного поставщика 3. Современное оборудование Не предусмотрено послепродажного обслуживания 4. Организация освоила рынок, недоступный конкурентам Необходимость совершенствования процесса производства. 5. Компетентность высшего руководства Не функционирует система оценки работы персонала 6. Репутация организации 1. Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства пли могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организацию, процесс. - М.: Гардарика, 1996. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Гардарика, 1995. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. Управление организацией. Учебник под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 1997. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Под ред. Бондаря Н. П. - СПб: Бизнесс-пресса, 1999. 16 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|