|
|
Стили руководства персоналом, конфликты, практическое задание (выбор зама)План Задание первое 3 Задание второе 10 Задание третье 17 Список используемой литературы 19 Задание первое Стили руководства персоналом организации и сферы применения этих стилей. Сравнительная эффективность этих стилей. Руководство - это составная часть управления, связанная с оказанием целенаправленного воздействия на людей, с регулированием их поведения. Понятие "руководство" более узко, чем понятие "управление". Когда мы говорим о руководстве, мы подразумеваем исключительно управление людьми посредством специальных воздействий (приказами, распоряжениями, убеждениями и т. п.). Каждый из этих методов имеет свою психологическую специфику и применяется в силу обстоятельств и способностей руководителя. Посредством методов руководства реализуется избранный руководителем стиль, от которого зависят взаимоотношения подчиненных с руководителем, стиль, от которого зависят взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива. Стиль руководства - это не только реальное поведение руководителя при осуществлении тех функций и норм, которые, для него обязательны, но и достаточно устойчивая совокупность поступков и действий при этом. Ведь регламентированные нормы поведения руководителя преломляются через его личность, поэтому стиль руководства определяется влиянием индивидуальности на деятельность и поведение, связанные с реализацией должностных обязанностей и норм. Многочисленными экспериментальными исследованиями установлено типология стиля руководства, которая основывается на психологическом складе личности, на способности и умение управлять коллективной деятельностью. Авторитарный (директивный или диктаторский) стиль, т.е. основанный на исключительно точном следовании директивам, приказам. Для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции. Но недостатков больше чем достоинств. При авторитарном стиле чаще проявляется конформизм и реже - индивидуальность. Покорность сочетается с заискиванием. Темы разговоров в коллективе не выходят за пределы работы. Наблюдается подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников, их неудовлетворенность своей работой, своим положением в коллективе. Неблагоприятный психологический климат обуславливает повышенную психологическо-стрессовую нагрузку. При таком стиле руководства возникает нередко агрессивность, враждебность во взаимоотношениях. Напряжение и недовольство часто выплескивается на "козла отпущения" - ни в чем не повинного и самого слабого члена группы. Этот стиль руководства целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях, требующих напряжения, энергичных действий группы (например, боевые военные действия, аварии). Демократический стиль (или коллективный). При таком стиле руководства управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками. Руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Для демократического стиля характерна такая форма организации деятельности, как делегирование полномочий, т.е. часть управленческих функций, передаются другим членам коллектива, но с сохранением ответственности, благодаря чему в коллективе реализуются самоуправление. Хотя количественные итоги при демократическом стиле управления могут оказаться ниже, чем при авторитарном, желание работать - сильнее. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает, в отличии от авторитарного, высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, качество и оригинальность исполнения, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически коммуникативных способностях руководителя. Либерально-анархический (или попустительский) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, "минимум контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на "самотек"), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы. Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому, что обуславливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Поведение руководителя во многом подчиняется создавшимся ситуациям. Руководитель практически не управляет своими отношениями с подчиненными, а просто следует за той ситуацией, которая возникает в коллективе. Так, при низком уровне развития сотрудника или коллектива формой управленческого поведения руководителя является "авторитарное указывание". При среднем уровне, когда сотрудники "хотят работать, но еще не умеют работать" из-за недостаточного опыта - "популяризация", т.е. указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет), дается возможность проявить себя. При хорошем уровне - "участие в управлении". При высоком уровне -"передача полномочий". В деятельности любого руководителя есть неизбежные этапы: постановка цели, расстановка людей, инструктаж и оценка выполнения. В таблице 1 показано различие основных из названных стилей по каждому из этапов. Таблица 1 - Различия стилей руководства Стили Этапы Авторитарный Демократический Попустительский 1 Руководитель полностью определяет направление действий коллектива. Коллектив обсуждает направление своих будущих действий при участии помощи руководителя и принимает решения. Полная свобода для индивидуальных или групповых решений при минимальном участии руководителя. 2 Руководитель дает задание и показывает приемы работы поэтапно, так что участники не знают, что они будут делать на следующем этапе. Во время обсуждения определился путь к цели. На каждом этапе руководитель демонстрирует не менее двух альтернативных приемов каждого действия, оставляя выбор за исполнителем. Руководитель представляет коллективу материалы и объявляет, что ответит на вопросы, если такие возникнут. В возникающие споры не вмешивается. 3 Руководитель сам указывает каждому, что и вместе с кем делать. Участники могут выбирать, кому и с кем работать вместе, и совместно с руководителем распределяют действия. Полное вмешательство руководителя 4 Продемонстрировав однажды прием, руководитель считает, что свое дело сделал: остается оценить успехи каждого. Судит объективно, персонально адресуя упреки (похвалу) отдельным участникам. Руководитель стремится быть постоянным членом группы, работая почти наравне с другими; в своих замечаниях он объективен, оценивает факты, а не личностей. Вмешивается лишь в случаях крайней необходимости. Оценивать работу и как-то влиять на ход событий даже пытается. В ряду многочисленных качеств, под влиянием которых формируется стиль руководства, следует назвать, прежде всего, ценностные ориентации, идеалы и убеждения.1 Они способствуют выработке самых общих представлений о роли руководителя, о значении его деятельности, о формировании отношений с подчиненными. В частности, от ценностных ориентаций зависит представление об его непосредственных подчиненных, о наборе их личностных качеств и свойств. Некоторые руководители весьма узко представляют значение личности человека в организации. Это особенно хорошо видно по системе стимулов. Руководители, применяющие преимущественно экономические стимулы, обычно представляют себе человека исключительно как экономическую систему, видят в нем субъект только с экономическими потребностями, чаще всего с материальными, притом с простыми. Руководители, применяющие в основном только административные стимулы, видят в человеке только те его свойства, которые связаны с определенным состоянием, например, состоянием страха, тревожности.2 Такие руководители считают, что эти состояния способствуют нормальному отношению к труду. Высокий уровень фрустрации3, возникающей при неприемлемых стилях руководства, дезорганизует деятельность человека и снижает ее эффективность. Частые фрустрации ведут к повышенной возбудимости, агрессивности, фиксации ригидных форм поведения, могут стать причиной неврозов. Люди, различаются по выдержке, самообладанию способности длительно выносить неблагоприятные воздействия. Это зависит от конституции человека и его жизненного опыта, закалки. Толерантность индивида измеряется порогом эмоционального реагирования на угрожающую ситуацию. В исследовании этой проблемы выяснилось, что блокада целенаправленного поведения создает проблемную ситуацию, возможно, заменить "разрушение" конструкции "разрешением проблемы". Последнее, однако, затруднительно, если человек воспринимает ситуацию как угрожающую. Именно ощущение угрозы, а не сами лишения являются непосредственной причиной агрессии. Отсюда, в частности, такой вывод: чтобы избежать агрессивной выходки, иногда достаточно дать понять человеку - не только словами, но и всем поведением, что ему ничего не угрожает. Если руководитель это понимает, ему удается избежать многих неприятностей. Таким образом, хороший руководитель выбирает демократический стиль управления коллективом. Хочется отметить еще два стиля руководства, которые, по мнению зарубежных специалистов по менеджменту, являются достаточно эффективными стилями управления - это новаторско-аналитический стиль (используется в преуспевающих фирмах) и партисипативный (соучаствующий) стиль. Новаторско-аналитический стиль способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большего числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы. Партисипативный стиль является более эффективным. Ему свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решения ("группы контроля качества"); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи. Партисипативный стиль применяем, если руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных. При данном стиле руководства подчиненные должны иметь высокий уровень знаний, умений, потребность в обществе, независимости, личностном росте, интерес к работе, так как задача, стоящая перед людьми при партисипативном стиле управления, предлагает множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода, Таким образом этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях. Вероятная модель эффективности руководства и стиля, выбираемого руководителем, опосредованная степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.4 Ситуация зависит от степени благоприятности отношения руководителя с подчиненными, величины власти руководителя (т. е. его возможностью в контроле за действиями подчиненных и использование различных средств стимулирования их активности), от структуры групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Совокупная количественная оценка всех параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля, т.е. о степени владения им ситуацией функционирования группы. В зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми можно выделить пять типов руководителей: 1. "Либерал". Для него характерно максимальное внимание к людям, минимальное внимание к работе. Такой руководитель обычно пользуется доверием подчиненных. Но в коллективе он больше ценится как эмоциональный лидер, нежели специалистом. Разрешительство - его излюбленный стиль руководства. А это значит, что есть опасность возникновения анархии. 2. "Организатор". Этому типу руководителя свойственна высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и движением к людям. Он может быть строгим, но в любом случае дорожит своими подчиненными, защищает их, поощряет и самолично наказывает. И в то же время он требует безоговорочного подчинения. 3. "Диктатор". Он педантичен, пунктуален и требователен, ориентирован на производственные проблемы. Для этого типа руководителя характерно максимум внимания к работе и незначительное внимание к людям. Хотя "диктатор" обычно хорошо справляется со своими обязанностями, однако подчиненные его не любят. 4. "Манипулятор". Этот тип руководства основан на умеренном внимании к работе и к людям, на поиске компромиссов. 5. "Пессимист". Для такого руководителя характерно незначительное внимание и к производству, и к людям. Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются руководители с повышенной направленностью на свои собственные интересы - "карьерист". Ради достижения своих целей, карьеры "карьеристом" могут быть принесены в жертву интересы дела или людей.5 Встречаются также руководители с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания - "бюрократ". "Бюрократ" в своей деятельности опирается преимущественно на авторитарный стиль руководства. Ради соблюдения инструкции им могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы. В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно): Консервативно-интуитивный тип; Консервативно-аналитический тип; Новаторско-интуитивный тип; Новаторско-аналитический тип. Наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический тип, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для руководителя такого типа характерен энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирования большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.6 В зависимости от особенности поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов руководителей: доминирование, т. е. утверждение своей позиции любой ценой; уступчивость, т. е. сглаживание конфликта; компромисс, т. е. позиционный торг; сотрудничество, т. е. создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон; избежание конфликта, т. е. уход из ситуации. Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым типом поведения руководителя в конфликтной ситуации является тип "сотрудничества". Крайне неблагоприятными типами поведения руководителя являются "избежание", "доминирование", "уступчивость", а такой тип поведения, как "компромисс" позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.7 Задание второе Конфликт и причины его возникновения в коллективе. Стадии развития конфликта. Виды конфликтов и основные стили поведения в конфликте. Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. В конфликте одна из сторон требует, ждет изменения поведения, мыслей либо чувств партнера. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом: люди могут иметь различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме, и это не мешает их нормальному взаимодействию. Но противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы, ведут к возникновению конфликта. Стремление урегулировать конфликт часто лежит в основе общения. Понятие конфликта содержит в себе различные способы противостояния, напряжения и борьбы. Конфликт находит свое выражение в борьбе и соперничестве, конкуренции и раздорах, кризисе и расколе. Он многолик, и его можно изучать с общефилософских позиций, с точки зрения политического интереса и психологической мотивации, истории зарождения и реального содержания. Существуют четыре основных вида конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт. Потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги.8 Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникли бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жалованье. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение.9 Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или она идут против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили занижать нормы, установленные руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея кончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов "на свое место". Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности групп подразделений компании в своей продукции по более низкой цене. Участники конфликтной ситуации выбирают одну из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах: 1. Всеми средствами добиваться желаемого; 2. Уйти от конфликта; 3. Начать переговоры с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы. Каждая их этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Выделяется пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях: 1. Настойчивость (принуждение). Попытка заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, не интересуясь мнением и интересами других и игнорируя "цену" своей победы. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Эффективен этот стиль если ситуация угрожает существованию организации или достижению ее целей. Руководитель, отстаивая интересы дела должен проявить настойчивость. Недостаток этой стратегии - подавление инициативы подчиненных и возможность повторных конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений. 2. Уход (уклонение). Стремление ухода от конфликта уместно, если ситуация может разрешиться сама собой, или же нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся, или же конфликты нереалистические. 3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность пойти навстречу другому. Эта стратегия рациональна, когда разногласия менее выигрышны чем взаимоотношения, а "тактический проигрыш" гарантирует "стратегический выигрыш". Однако, если такая стратегия станет доминирующей для руководителя, эффективного руководства подчиненными добиться будет крайне затруднительно. 4. Компромисс. Точка зрения другой стороны принимается обусловлено, до определенной степени. Решение принимается путем взаимовыгодных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, т.к. уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Дисфункциональные последствия компромиссного решения - неудовлетворенность половинчатостью решений, а конфликт может возникнуть вновь, поскольку проблема не разрешена до конца. 5. Сотрудничество (решение проблемы). Когда существует убежденность участников конфликта, что расхождение во взглядах - это результат различных представлений о справедливости и правильности вопроса, участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, а при анализе разногласий найти выход из сложившейся ситуации. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Стратегия нацелена не на отношения между людьми, а на их совместные действия против проблемы. Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, руководитель должен применить различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако, стратегия сотрудничества должна быть основной, т.к. именно она чаще всего делает конфликт функциональным. При анализе какой-либо конфликтной ситуации большую роль играет позиция руководителя. Еще до разговора с сотрудниками руководитель должен дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить. В процессе обсуждения конфликта необходимо обратить внимание на ряд моментов: - надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно; - дать понять, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа; - покажите, что его проблема рассматривается не как его "вина"; - дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить значит продемонстрировать нетерпение и неуважение; - задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; - вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема. Большое значение для урегулирования конфликта руководителем имеет так называемый "алгоритм анализа конфликтной ситуации". Он состоит из двух этапов. Первый этап - уяснение причин конфликта. Он состоит из следующих шагов: а) определить, какие интересы людей, и каким образом затронуты в конфликте; б) установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет собой лишь повод для его возникновения; в) проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта. Второй этап - анализ предмета конфликта. Он также состоит из нескольких шагов, посредством которых выясняется: а) преследует ли конфликт цели какого-то практического действия, связанного с выполняемой работой, или направлен на разбор личных взаимоотношений; б) имеет ли место перевод деловых разногласий в сферу личных отношений и наоборот; в) какова степень реальности возникшего конфликта; г) кто является активной, а кто пассивной стороной в данной конфликтной ситуации; д) каковы цели инициатора конфликта. Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях. Например, распределение ресурсов, которые в любой организации ограничены, практически неизбежно влечет к конфликтам. Взаимозависимость задач, когда один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, часто ведет к конфликтам, особенно когда возможности неравные. Конфликты возникают между работниками различного уровня квалификации или руководители более высокого звена зависят от мастеров, поскольку последние претворяют в жизнь идеи более высокого звена управления. Различия в целях. Конфликты по этим причинам особенно учащаются в разрастающейся организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. При этом, например, интересы отдела сбыта могут не совпадать с интересами производственных подразделений, когда выпускаемая продукция не имеет успеха на рынке. Различия в способах достижения целей особенно часто ведут к конфликтам, когда у руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. Часто конфликты в организациях связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная информация или ее отсутствие является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. Итак, проанализировав конфликт, можно утверждать следующее: за кажущейся простотой конфликта стоит сложное взаимодействие людей, взаимосвязи и отношения между ними. Конфликт как процесс - объективная реальность. Важно не только умение избегать конфликтов, но и умение вести себя в конфликтной ситуации, так как человек постоянно или, по крайней мере, очень часто конфликтует с другими людьми. Какова же все-таки роль конфликта? Конфликты создают напряженные отношения между людьми, переключают их внимание с непосредственных забот на выяснение отношений, тяжело сказывается на их нервно-психологическом состоянии. И все же конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих решений. Положительная роль конфликта может также заключаться в росте самосознания участников конфликта, или последний преследует социально значительную цель; во многих случаях конфликт формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций, т.е. при эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации. Задание третье Перед Татьяной Михайловной стоит непростая задача: выбрать заместителя начальника отдела. При выборе любого из кандидатов таит в себе развитие конфликтной ситуации в отделе. При выборе Надежды на должность заместителя начальника отдела ситуация может развиваться по следующей схеме: внутри личностный конфликт Елены Николаевны развившийся на фоне назначения Татьяны Михайловны начальником отдела, может перерасти в межличностный конфликт между Татьяной Михайловной и Еленой Николаевной. Т.к. Татьяна Михайловна назначила неопытного сотрудника на руководящую должность, а Еленой Николаевной, опытным сотрудником, пренебрегла. При выборе Елены Николаевны на должность заместителя начальника отдела ситуация может развиваться по следующей схеме: внутри личностный конфликт Надежды, как не оцененного по достоинству сотрудника и как следствие нежелание более плодотворно работать. Может появиться конфликт между группой и личностью. Данное назначение может быть расценено сотрудниками отдела как продвижение своих людей. Такой конфликт, может быть, подогреваем и реакцией Надежды на назначение Елены Николаевны. Необходимо сказать о целях которые преследует Татьяна Михайловна. Если ее цель улучшить работу отдела, то назначение Надежды будет оправдано. А если Татьяна Михайловна преследует цель продвижение своей подруги и нежелание получить конкурента в лице Надежды, то назначение Елены Николаевны обоснованно. Хотя в некоторой степени работа отдела будет страдать. По моему мнению, на данную должность следует назначить Надежду. Проработав в отделе 2 года Надежда смогла показать себя как инициативного и квалифицированного работника, находящего нестандартные решения. При данном решение проблемы возникает конфликтная ситуация с Еленой Николаевной. Решить эту проблему можно несколькими способами: первый, провести беседу с Еленой Николаевной, в которой откровенно объяснить причины назначения Надежды; второй, переложить принятие решения о назначении на должность заместителя начальника отдела на плечи самих работников отдела. Провести собрание коллектива на котором изложив суть проблемы и варианты решения. Мое решение о назначение на должность заместителя начальника отдела Надежды основывается на требования предъявляемых менеджерам. На сегодняшний день к менеджерам предъявляются высокие требования. Такие как: инициативность, нестандартность мышления, решение проблемы вовремя и быстро, желание и способность нести ответственность за свои решения, и т.д. Надежда отвечает всем требованиям и достойно справиться с возложенными на нее обязанностями. Список используемой литературы Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М., 1998. Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для вузов. - М.: Аспект Пресс, 1996. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., Триада, 1997. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М., 1998. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996. Волков И. П. "Руководителю о человеческом факторе". - М.,1989. Жуплев А. В. "Руководитель и коллектив". - М.,1989. Зазнобина Н.П. Основы управления персоналом. - М.: ЦПП Банка России, 1998.-Ч. 4. Журавлев А. Л. "Стиль руководства по управлению социально - психологическим климатом производственного коллектива. Социально - психологический климат коллектива: Теория и методы изучения.- М.,1979. Лапуста М.Г., Шуршукова Л.Б. Риски в предпринимательстве. М., 1998. Швальбе Б. "Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. - М.,1993. Герчикова И.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ: Банки и биржи, 1994. Самоукина А.В. Искусство управления персоналом банка. - М.: Русская деловая литература, 1997. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Киба-нова.-М.: ИНФРА-М, 1997. 1 Волков И. П. "Руководителю о человеческом факторе". - М.,1989. 2 Жуплев А. В. "Руководитель и коллектив". - М.,1989. 3 От лат. frustratio - обман, тщетное ожидание. У человека возникает чувство гнетущего напряжения тревоги, гнева, если ему не достался страстно желаемый предмет или его целенаправленные действия натолкнулись на характерный запрет. 4 Швальбе Б. "Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. - М.,1993. 5 Журавлев А. Л. "Стиль руководства по управлению социально - психологическим климатом производственного коллектива. Социально - психологический климат коллектива: Теория и методы изучения.- М.,1979. 6 Швальбе Б. "Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. - М.,1993. 7 Журавлев А. Л. "Стиль руководства по управлению социально - психологическим климатом производственного коллектива. Социально - психологический климат коллектива: Теория и методы изучения.- М.,1979. 8 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М., 1998. 9 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М., 1998. 1 19 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|