|
|
Мотивация трудаСОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ3 1. МОТИВАЦИЯ 5 1.1. Методы улучшения мотивации 5 1.2. Эффективность управления персоналом 12 2. ОБРАБОТКА ПОЛУЧЕННОЙ ИНФОРМАЦИИ 16 2.1. Определение степени удовлетворенности персонала организации 16 2.2. Определение ценностной ориентации работников 17 2.3. Определение тесноты связи27 3. ОЦЕНКА И РАСЧЕТ ЗРАБОТНОЙ ПЛАТЫ СБОРЩИКОВ ТОРГОВОГО ОБОРУДОВАНИЯ 42 ЛИТЕРАТУРА 45 ВВЕДЕНИЕ Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей. (Л. Якокка. Карьера менеджера) Проблему человеческой мотивации, следовало бы считать одной из главных, ибо мотивация - топливо человеческой активности. И мысль Л. Якокки - лишнее тому свидетельство. Что нами движет? Детально перечислять здесь все "силы", которые движут нашими поступками (например, тщеславие и альтруизм, страсть к обогащению и жертвенность, тяга к познанию и склонность к праздности, и т.д.), вряд ли возможно. Рассмотрим в схематическом описании первоосновы всех этих "сил", каковой являются человеческие потребности. В наши дни никого не удивляет беспрецедентный рывок в последние десятилетия японского бизнеса, обеспечивший Стране восходящего солнца место второй экономической державы мира. Достаточно сказать, что, например, с 1973 г. по 1986 г. Япония развивалась почти в 6 раз быстрее, чем лидер нынешней мировой экономики - США. Сегодня она - самый крупный в мире кредитор, семь из десяти могущественнейших в мире банков - японские. На долю японских фирм приходится 50% мирового производства судов, 2/5 телевизоров и более 1/3 полупроводников. Для многих стран именно японская, а не американская система управления производством стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда она обогнала в послевоенный период все другие страны. По прогнозам специалистов, если имеющие сейчас место тенденции сохранятся, Япония уже в первом десятилетии XXI века станет мировым лидером в области производительности. Японское управление радиовещания и телевидения провело в самом конце 70-х годов обследование большой группы взрослых японцев (выборка включала работников всех уровней - от простых рабочих до менеджеров) на предмет выявления системы их ценностей. В частности, им задавался вопрос, пойдет ли работник на подрыв личной жизни во имя служения организации. Ответ был таков: "да" - сказали 25% опрошенных; "возможно, да" - 44%; "нет" - 28% . Примерно в то же самое время канцелярией японского премьер-министра был проведен опрос 1500 рабочих в Японии, США и Великобритании, в ходе которого, среди прочего, требовалось указать, что является для респондента большей ценностью, работа или жизнь вне работы. Причем вся выборка была разбита на две группы: молодежь в возрасте 18-20 лет и взрослые в возрасте свыше 35 лет. Результаты ответов (Коно, 1987) приведены в табл. 1. Ответы японских респондентов, касающиеся их отношения к труду сомнений в достоверности не вызывают, ибо они в высшей степени согласуются с данными экономического характера1. Страны Работа (%) Жизнь вне работы (%) Япония Молодежь 38 48 Взрослые 65 27 США . Молодежь 25 63 Взрослые " 34 51 Великобритания Молодежь 23 68 Взрослые 27 60 Все-таки данные, характеризующие трудовую мотивацию японцев (как по результатам упомянутых выше социологических опросов, так и по реальным экономическим показателям), будучи соотнесены с принципами организационной культуры и подготовки кадров в японских компаниях, лишний раз подтверждают тот фундаментальный факт, что человек не рождается с. готовой мотивацией (к тому же труду, например), что формирование последней во многом обусловлено ситуацией общественной жизни в целом, факторами социально-экономического характера. Так что же нужно сделать, чтобы разбудить дремлющие в человеке созидательные силы? Как подобрать к ним стимулы? 1. МОТИВАЦИЯ Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к достижению целей организации. Естественно, что такое определение мотивации рассчитано не на психологов или социологов. Однако оно достаточно хорошее, чтобы помочь управляющим выполнять работу чужими руками. Единственная возможность делать работу чужими руками - это воздействовать на мотивы поведения работников, направлять его в нужное русло. Именно об атом пойдет речь. 1.1. Методы улучшения мотивации Со стимулами человечество знакомо очень давно. Как известно, в Древнем Риме "стимулами" назывались длинные шесты, с помощью которых возница погонял лошадей, направляя движение колесницы. С тех пор, однако, представления о стимулах претерпели немалые изменения. Во всяком случае, значительно расширился их диапазон, хотя от шестов (как стимулов) люди, увы, не отказались и по сию пору. Можно много рассуждать о необходимости, пользе, специфике и т. п. применения разного рода стимулов. Но, по-видимому, удачнее всех суть дела выразил президент компании "Киото сирэмик" К. Инамори, по мнению которого философия бизнеса (имея в виду, и отношение к стимулам) должна быть такой, чтобы достигалась цель - получить наилучшие результаты, располагая человеком лишь 50%-ных способностей. К каким же стимулам следует обратиться, чтобы побудить к эффективной работе далеко не совершенного по своим возможностям индивидуума? За основу последующего анализа возьмем материалы Д. С. Синка (1989), обобщающие относящиеся к данной проблеме представления и разработки. На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда, это: экономические методы; целевой метод; метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда; метод соучастия (буквально - партисипативности) или вовлечения работников. В наиболее концентрированном виде все эти методы представлены в таблице 1. Таблица 1. Методы стимулирования результативности труда (по Д. С. Синку) Виды методов Индивидуальные Групповые Экономические (прямые) Сдельная оплата Повременная оплата Премия за рационализаторство Плата за отсутствие прогулов Плата за обучение Распределение прибыли (экономические системы Скэнлона, Раккера, "Импрошейр") Экономические (косвенные) Льготное питание Доплата за стаж Премии Дополнительные выплаты Групповые премии Неденежные Заработанные отгулы Гибкие рабочие графики Обогащение труда Оценка результативности Продвижение по службе Обучение Программы повышения качества трудовой жизни Бригады производительности Кружки качества Бездефектная работа Охрана труда Информация от потребителей Большинство включенных в таблицу стимулирующих методов хорошо известны нашим хозяйственным руководителям. Исключение, пожалуй, составляют из числа индивидуальных методов - вознаграждения за отсутствие прогулов, а из числа групповых - бригады производительности и кружки качества. Зато данные таблицы могут быть дополнены стимулами, отсутствующими в арсенале западных менеджеров, например, жилье, которое наши предприятия строят для своих работников (правда, аналогичные факты приводит и Т. Коно по ряду японских фирм), детские учреждения (сады, ясли). Экономические методы. Основной перечень экономических методов содержится в таблице 2. Необходимо иметь в виду, что реализация всевозможных денежных вознаграждений предполагает соблюдение определенных условий. Таблица 2. Факторы мотивзционной гигиены в интерпретации М. Вудкока и Д. Фрэнсиса Регуляторы мотивации 1. Рабочая среда 2. Вознаграждение 3. Безопасность Рабочее место Зарплата и прочие Риск стать лишним Уровень шума выплаты Очищение своей принадлежности к компании Фоновое звучание музыки Выходные Дополнительные выгоды Уважение и одобрение Эргономика Стиль управления Столовая Системы медобслуживания Отношения с Дизайн окружающими Удобства Социальные проблемы Сведения о том, как в компании обращаются с работниками Чистота Физические условия работы Главные мотиваторы 4. Личное развитие 5. Чувство причастности 6. Интерес и вызов Ответственность Подача информации Интересные проекты Экспериментирование Консультации Развивающий опыт Совместное принятие решений Возрастающая ответственность Новый опыт Возможности для обучения Коммуникация Обратная связь с Представительство продвижением к цели Обратная связь Владение Как подчеркивает в этой связи Д. С. Синк, "в основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод" лежит ряд принципов. Вот вся совокупность этих принципов. Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы. Опора на обоснованную систему оценки работ. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки. "Разумные" нормативы. Поощрение четко увязано с результативностью. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей. Простота. Упор на качество. Увязка вознаграждений и результативности во времени. Создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции. Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности. Действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности. Контроль за нормативами Наличие механизма для пересмотра нормативов. Гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы. Стимулирование вспомогательных рабочих. Гарантия работы. Прогнозы объема работ (см: Синк, 1989. С. 352). То, что помимо денег существует немало иных полезных стимулов,- общеизвестная истина. "Людям нужны деньги,- замечает, например, А. Морита,- но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею". Целевой метод. Цели являются вторым по "силе" средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. И, должен заметить, выдающиеся менеджеры хорошо осознают их роль в организационном процессе, в стимулировании творческой активности людей. "Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей,- говорит А. Морита,- состоит в том, чтобы ставить цели". Можно сказать даже несколько сильнее: фактически нет ни одного аспекта организационной жизни, где бы постановка целей прошла незамеченной. "Цели: 1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; 2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты (вспомним, что действенность означает успешное достижение целей и решение задач); 3) могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов; 4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем; 5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций". Впрочем, интерес к проблеме постановки целей проявляют не только менеджеры. Для психологов это одна из значительных исследовательских областей, однако организационных психологов в большей степени интересует другая сторона проблемы, а именно поведение человека в связи с постановкой перед ним разного рода трудовых целей. Исследования содержат ряд интересных результатов. Во-первых, было показано, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) работника действовать в соответствии с такими целями. Во-вторых, выяснилось, что трудные цели, сравнительно с легкими, обладают большой мотивирующей силой, способствуя росту результативности. При этом, однако, необходимо соблюдение следующего условия: трудная цель должна быть принята человеком. Как подчеркивает Д. С. Синк, "один из способов реализации труднодостижимой цели заключается в том, чтобы внушить индивиду субъективное представление о том, что он способен добиться цели". Кроме того, в исследованиях было обнаружено, что при постановке любых (трудных, легких, конкретных, неопределенных) целей включение денежных стимулов усиливает мотивацию достижения цели. Целевой метод (или иначе - метод управления по целям) занимает большое место в менеджерской практике. По данным Д. С. Синка, приблизительно 40-50% всех крупных фирм США применяют в настоящее время ту или иную форму этого метода. Как полагают специалисты, для достижения высокой производительности (результативности) процесс постановки целей требует от менеджеров "четкого мышления, планирования и ясных коммуникаций" (Синк, 1989,. С. 368). Что же касается самих целей, то в практике эффективной организационной деятельности от них ожидаются следующие характеристики: цели должны быть измеримыми, результаты должны быть однозначными (цели должны быть как можно проще), цели должны включать точные сроки, они должны быть мобилизующими, но достижимыми они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности, они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели, они должны пользоваться поддержкой организации, они должны быть контролируемыми, должны быть лица, ответственные за цели, цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны, необходимо иметь процедуру ранжирования и/или отбора целей и задач, под которые следует выделять ресурсы. Проектирование и перепроектирование работ, обогащение труда. Считается, что этот метод стимулирования результативности труда впервые был описан в классическом произведении Адама Смита "Исследование о природе и причинах богатства народов". Великий английский экономист ввел в нем в научный оборот термин "разделение труда" и описал его преимущества. В чем же суть рассматриваемого метода? Согласно Р. Гриффину, "проектирование работ - это формальная и неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные, так и межличностные аспекты работы, с учетом потребностей и запросов как организации, так и индивида". С проектированием работ связаны такие направления промышленной и организационной психологии, как анализ различных систем стимулирования, изучение взаимосвязи между местом человека в производственной системе и специализацией труда, выяснение причин неудовлетворенности людей трудом (в частности, вследствие его конвейеризации), поиск эффективных управленческих моделей и т. п. Что же касается термина "перепроектирование работ", то он уместен во всех случаях, когда работа или задание изменяются в связи с новой технологией, реорганизацией предприятия, инициативой работника, указаниями руководства или процессом управления по целям. Основная цель перепроектирования работы (или взаимосвязанной системы работ) состоит в том, чтобы путем ее изменения повысить мотивацию людей и добиться роста эффективности труда. Кроме того, по мнению Д. Хакмена и Г. Олдхэма, перепроектирование работ представляет собой превосходный метод стимулирования организационных перемен. Во-первых, оно меняет отношение человека к работе; во-вторых, непосредственно влияет на его поведение; в-третьих, открывает путь к дальнейшим организационным изменениям; в-четвертых, в долгосрочном плане способно обеспечить баланс общественных и человеческих нужд с технологическими потребностями организации. Когда речь заходит о перепроектировании работы (или работ), очень часто используются два термина - расширение работы и обогащение труда. "Расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают "более сложную" или "более высокого порядка" работу". И поскольку специалисты рассматривают обогашение труда в качестве наиболее удачного подхода к перепроектированию работ, есть смысл остановиться на нем чуть подробнее. Концепция обогащения, труда (базируется на двухфакторной теории мотивационной гигиены Герцберга, весьма популярной и влиятельной среди специалистов в области организационных процессов. Суть этой теории, интересной, между прочим, в прикладном плане, я изложу несколько ниже, а пока давайте рассмотрим ряд характеристик так называемой "содержательной работы" (или "обогащенного труда"). Согласно Синку, подобного рода работе присущи ответственность (работник отвечает за результативность), достижение (работник считает, что он выполняет важную работу), контроль над ресурсами (степень контроля работника над выполняемой работой), обратная связь (степень получения работником непосредственной информации относительно результативности), профессиональный рост (степень возможности для работника повысить квалификацию), условия труда (контроль работника над условиями труда). В рамках исследований проектирования и перепроектирования работ родилось и такое интересное направление, как теория характеристик работ. Предложенный уже известными Хакменом, Олдхэмом и их сотрудниками, этот подход, по сути дела, представляет дальнейшее развитие концепции обогащения труда- Основная идея подхода состоит в утверждении, что рост вероятности благоприятного психологического состояния человека обусловлен наличием пяти существенных характеристик работы, три из которых связаны с ее содержательностью. Это, во-первых, разнообразие работы, означающее, что она требует и допускает разнообразные действия, предполагающие различные навыки и склонности. Во-вторых, речь идет о законченности работы, означающей, что она требует и допускает завершение целого и явно различимого цикла действий или выполнения работы от начала до конца с видимым результатом. В-третьих, называется значимость работы, т. е. степень, с которой работник осознает ее влияние на организационную систему, а возможно, и на общество в целом. Две другие характеристики - самостоятельность (степень, с которой работа обеспечивает существенную свободу, независимость и возможность выбора человеком порядка и способа выполнения работы) и обратная связь (она обеспечивает человеку знание результатов выполняемой работы). Вызываемое этими характеристиками благоприятное психологическое состояние работника имеет своим следствием рост его личностных (внутренняя мотивация к труду, удовлетворенность трудом) и трудовых (эффективность высококачественного труда) результатов и снижение ряда негативных поведенческих (невыходы на работу, текучесть) проявлений. Схематически причинно-следственная цепочка из перечисленных выше переменных может быть представлена таким образом: основные характеристики работы - психологическое состояние работника - личностные, поведенческие, трудовые показатели. Правда, нужно заметить, что взаимосвязь между характеристиками работы (независимая переменная) и итоговыми показателями личностного, поведенческого и производственного плана (зависимая переменная) в определенной степени опосредствована интенсивностью потребности работника в личностном и профессиональном росте (промежуточная переменная). На основе этого подхода создан ряд конкретных процедур оценки выполняемых работ и готовности к ним работников. Метод соучастия или вовлечения работников. Назовем основные черты рассматриваемого метода (или стиля). Согласно Синку, вовлечение и участие работников означают: голос при решении проблемы; консультации, поиски согласия; согласие с окончательным решением; целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость; совместное принятие решений; действенное делегирование прав; совместное выявление проблем и соответствующих действий; возможность создать надлежащие условия и установки; механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации. Нетрудно заметить, что этот метод направлен на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений способных людей и вместе с тем обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие. Хотя этот метод стимулирования мотивации и трудовой активности людей занимает пока последнее место в ряду других своих "собратьев", будущее его оценивается специалистами весьма высоко. Впрочем, о его перспективности свидетельствует и организационная практика последних десятилетий, в особенности успехи японского менеджмента в создании бесчисленных кружков качества, дающих немалый экономический эффект. Причины эти, по мнению Синка, следующие: возрастает зрелость менеджеры США, Японии и других высокоразвитых стран все чаще вынуждены работников (их способность и готовность к труду); становится все более популярным и целесообразным делегировать права нижестоящим звеньям, прибегать к децентрализации ответственности, связанной с принятием решений в организациях; эти стратегии усиливают действенность реализуемых решений; они обеспечивают лучшее понимание решений и проблем их реализации; повышают информированность и умения, которые могут потребоваться группе и ее членам в связи с будущими заданиями; помогают группам в активном и продуктивном решении проблем; они часто создают механизм для роста рядовых работников и руководителей низшего звена, равно как и улучшают коммуникацию на этом важном организационном уровне; они способны улучшить и часто улучшают коммуникацию и сотрудничество между отделами и службами; они открывают дорогу для необходимых нововведений в организационных системах. 1.2. Эффективность управления персоналом Авторитарное управление эффективно лишь при четко отлаженной, постоянно функционирующей системе контроля. Поддержание необходимого уровня контроля в свою очередь резко повышает издержки фирмы, так как требует дополнительного использования кадровых и финансовых ресурсов. Авторитарное управление приносит результат, если подчиненные получают всесторонне обдуманные, заранее распланированные и понятные им предписания. Такое взаимодействие автоматически переносит весь груз принятия решений на первое лицо и фактически увеличивает вероятность принятия неправильного решения. Выбирая авторитарный стиль управления, руководитель сознательно увеличивает издержки на поддержание системы контроля и принимает на себя огромный груз ответственности. Всегда ли выбор авторитарного управления является сознательным решением? В случаях, когда система коммуникации и система контроля не соответствуют выбранному стилю управления, их место часто занимает "кнут" - испытанное российское средство, позволяющее "хоть как-то, худо-бедно" поддерживать существование организации. Необоснованность и необдуманность жестких мер принуждения и наказания обычно усиливает негативные последствия авторитарного стиля управления, увеличивая хаос и напряжение в организации. Присутствие "кнута" неизбежно связано с существованием роли "надсмотрщика", приводящего свое средство управления в действие. Дополняющая роль "слепого исполнителя" достается подчиненному, от которого никто не ждет ни новых идей, ни эффективных решений, ни высокого уровня ответственности, ни человеческого участия. В компании устанавливается атмосфера хронического напряжения, которое периодически дает о себе знать в виде неэффективных управленческих решений, конфликтов с клиентами, нарушения взаимодействия между сотрудниками, психосоматических заболеваний у ответственных работников и "плохого" (с чего бы это вдруг?) настроения у руководителя2. Вместе с тем, руководители тех же самых компаний мечтательно рассуждают о команде единомышленников, в которой все сотрудники работают как единое целое, проявляя при этом максимум ответственности и инициативности. Сегодня запрос на формирование эффективной команды становится не прихотью менеджера, стремящегося обеспечить себе комфорт в работе, а настойчивым требованием времени. Действительно, компания, где каждый сотрудник стремится к достижению общей цели, где четко разделены обязанности и при этом налажено эффективное взаимодействие, где каждый берет "стопроцентную" ответственность за конечный результат, где приветствуется (не на словах, а на деле) творческий подход к решению проблемы, при прочих равных показателях займет на рынке ведущее положение. Понятно, что для перехода к командному стилю работы "кнут" в "картинке" о хорошем управлении следует заменить какими-то другими мотивирующими факторами. Причем все факторы должны быть увязаны в единую систему, качественно изменяющую взаимодействие сотрудников. Здесь нам хотелось бы рассмотреть лишь один фактор, помогающий наладить равноправную коммуникацию внутри команды, а именно - использование руководителем эффективных приемов убеждения. В организациях, где управление осуществляется методом кнута, менеджер обычно использует приемы давления. В организациях с командным стилем взаимодействия руководитель отдает предпочтение приемам убеждения. Если приемы принуждения и давления формируют работника, ответственного за четкое выполнение инструкций руководства, то приемы убеждения помогают сформировать полноправного участника командной работы. Приемы убеждения позволяют строить общение с подчиненными на равных, дают возможность сотруднику почувствовать собственную значимость и принять ответственность за конечный результат. Важно, чтобы руководитель владел широким диапазоном приемов убеждения. Бывает, что в качестве приема убеждения используется лишь резкий жест, подкрепляющий собственные высказывания. "Это надо сделать вовремя!" - говорит менеджер, ударяя ребром ладони по столу. И если подчиненные не делают свою работу вовремя (а все жесты убеждения уже закончились), то приходится срочно искать запропастившийся "кнут": "Ведь не накричишь, - никто ничего делать не будет!". Рассмотрим несколько приемов убеждения, позволяющих повысить эффективность управленческого воздействия. Обращение к интересам сотрудника. Не секрет, что при выполнении собственной работы подчиненные руководствуются различными мотивами. Для одних важен сам факт наличия работы ("нужно держаться за свое место, а то потом работы не найдешь"), для других важна материальная сторона ("у меня отличная работа. Чем лучше результат, тем я больше получаю"), для третьих важна интересная творческая работа ("не переношу рутинную работу"), для четвертых, как воздух, необходим коллектив, для пятых -возможность продвижения и т.д. Сотрудники могут выполнять одну и ту же работу, руководствуясь при этом различными интересами. Для достижения наилучших результатов менеджеру необходимо обращаться непосредственно к тем потребностям и мотивам, которые управляют (порой неосознанно) поведением сотрудников. В этом случае он приводит в движение реальные рычаги, воздействующие на конкретное поведение конкретного человека. Однако это общеизвестное правило выглядит простым только на бумаге. В реальности его достаточно трудно реализовать по ряду причин. Во-первых, обращение к интересам подчиненного требует от руководителя высокого уровня наблюдательности, тонкого понимания внутренних переживаний другого человека. Часто менеджер становится невольным заложником бессознательной установки: "Другие люди думают и чувствуют так же, как и я" (хотя на словах соглашаются с утверждением, что все люди разные). Именно из этой эгоцентрической установки "произрастают" расхожие утверждения: "Для чего убеждать, когда и так понятно, что нужно делать?!", "Я плачу ему деньги, к чему еще какое-то убеждение" или (особенно популярное после кризиса): "Не хочет работать - милости просим. Тут же на его место другого найду!". Во- вторых, подчиненные достаточно часто держат свои истинные интересы тайне". Обычно это происходит в организациях, где корпоративные нормы резко расходятся с их подлинными желаниями. В компании, где принято "беззаветное служение интересам фирмы", работа по 12-13 часов является естественным продолжением "беззаветного служения". Соответственно сотрудник, заинтересованный в наличии свободного времени, будет вынужден скрывать свою потребность, опасаясь негативной оценки руководства. В-третьих, подчиненные, как и все остальные люди, не всегда полностью осознают реальные мотивы, управляющие их поступками. Так, сотрудник может искренне рассказывать менеджеру о своем желании сделать карьеру, в то время как его реальными поступками будет руководить потребность в любви и одобрении. В-четвертых, менеджеру из-за неприятия собственных интересов и желаний может быть трудно понять подчиненного, действующего в соответствии с "неправильными" желаниями. Так, руководитель, испытывающий удовольствие от реализации собственных идей и полученных результатов, может с недоверием относиться к сотрудникам, "всего лишь" зарабатывающим деньги. А менеджер, жестко ориентированный на получение прибыли, может скептически относиться к "бессеребреникам", стремящимся к самореализации. При обращении к потребностям подчиненного можно использовать формулу, связывающую интересы фирмы с интересами конкретного сотрудника. Интересы фирмы + связующая фраза + интересы подчиненного При обращении к интересам собеседника важно использовать следующие связующие фразы: "Для Вас это означает...", "Вы сможете..", "Это даст Вам возможность...". Применение местоимения "Вы" позволит подчиненному понять, что его интересы для руководителя так же значимы, как и интересы фирмы. Конечно, данный прием предъявляет определенные требования к менеджменту организации. Так, если в компании плохо разработана система стимулирования, руководитель не сможет использовать материальные рычаги управления. А если в коллективе существует конфликтная, напряженная атмосфера, то обсуждение результатов на общем собрании может быть воспринято как тяжелое испытание, а не как поощрение. Кроме того, данный прием связан с дополнительными затратами времени и усилий, направленными на лучшее понимание своих подчиненных. Включение в обсуждение. При включении подчиненного в процесс принятия решения его эмоциональная заинтересованность в данной проблеме многократно возрастает. Кроме того, при правильной организации процесса обсуждения сотрудник принимает на себя ответственность за реализацию принятого решения и за те последствия, к которым оно приведет. В этом случае известная поговорка звучит так: "Свое решение ближе к телу". Одним из наиболее простых приемов, превращающих убедительные указания руководителя в совместное обсуждение проблемы, является открытый вопрос. Открытые вопросы требуют от собеседника развернутого ответа и начинаются со слов: "что", "какой", "как", "почему". Вместо того, чтобы спросить: "Вы согласны с моей точкой зрения?" (закрытый вопрос), менеджер может задать несколько уточняющих вопросов, помогающих подчиненному высказать собственное отношение к решаемой проблеме: "В чем Вы видите причины данной ситуации?", "Каким образом нам лучше поступить?", "Как Вы считаете, насколько быстро мы сможем добиться поставленного результата?" Подчиненный примет участие в процессе обсуждения, если: - будет чувствовать себя в безопасности ("Вдруг моя активность приведет к негативным последствиям?"); -будет чувствовать заинтересованность и поддержку со стороны менеджера; -будет иметь позитивный опыт обсуждения проблем (в противном случае люди часто говорят: "Знаем, знаем. Это он сейчас спрашивает наше мнение, а на самом деле оно никому не нужно!"). Руководители, стремящиеся вовлечь подчиненного в процесс принятия решения, часто бывают разочарованы: "Они предлагают какую-то ерунду", "Это совершенно невыполнимо", "Они не видят, к каким последствиям это приведет". Конечно, подчиненные порой не обладают всей полнотой знаний для принятия решения, необходимым опытом или целостным видением проблемы. В этом случае руководителю, вместо того чтобы и дальше принимать единоличные решения, стоит оказать сотруднику дозированную помощь. 2. ОБРАБОТКА ПОЛУЧЕННОЙ ИНФОРМАЦИИ 2.1. Определение степени удовлетворенности персонала организации Определяется степень удовлетворенности персонала организации той или иной стороной трудовой деятельности (жизни). Важнейшим элементом социального самочувствия является адаптация к внешним и внутренним условиям жизни. Сама адаптация определяется удовлетворенностью. При этом различают общую удовлетворенность (в анкете этот вид удовлетворенности оценивается через ответы на вопросы 1 - "Удовлетворены ли вы в общем и целом своей жизнью?" и 2 - "Удовлетворены ли вы в целом своей нынешней работой?") и частную удовлетворенность отдельными сторонами трудового процесса, например, "Удовлетворены ли вы организацией труда на Вашем предприятии?" (вопрос 9); "Удовлетворяет ли вас продуктивность труда работников предприятия?" (12) и т.д. На эти вопросы даны 5 вариантов ответов, средний из которых является нейтральным и выражается такими ответами, как "Не могу сказать, удовлетворен или нет" либо "Большинство затрудняется определить свою позицию". Этому ответу присваивается нулевое значение. Тогда, второй ответ оценивается (+1), первый - (+2), третий - (-1) и четвертый - (-2). При обработке анкеты суммируется количество респондентов, ответивших по тому или иному варианту и определяется индекс 1 удовлетворенности по следующей формуле: (+2) * N1 + (+1) * N2 +(0) * N3 +(-1) * N4 +(-2) * N5 I = ------------------------------------------------------------------, N где: (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - шкала удовлетворенности; Ni - число респондентов, ответивших на данный вариант; N - общее число респондентов. Например, на вопрос "Удовлетворены ли вы своей жизнью?" из 10 опрошенных ответили: Вполне удовлетворен - 3 человек. Скорее удовлетворен, чем нет - 3человека. Не могу сказать, удовлетворен или нет - 3 человека. 4. Скорее неудовлетворен - 1 человека. 5. Совершенно неудовлетворен - 0 человек. Тогда индекс удовлетворенности составит - 0,25 из расчета: (+2) * 3 + (+1) * 3 + (0) * 3 + (-1) * 1 + (-2) * 0 I1 = ---------------------------------------------------------- =- 0,8 10 Аналогично рассчитывается индекс удовлетворенности для вопросов1,2,4,6,7,8,9,12,33,35-40,41,42-45,85 (Приложение 1). Данные заносим в таблицу 1. Таблица 1. Индекс удовлетворенности №№ №№ респондентов индекс удовлетворенности, Ii 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 3 3 2 4 3 1 1 2 2 0,8 2 1 3 3 2 3 3 1 1 3 2 0,8 4 1 3 2 2 2 3 1 3 2 2 0,9 6 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 0,8 7 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 0,9 8 3 3 2 2 3 3 3 2 2 3 0,4 9 2 3 2 2 3 3 3 4 2 3 0,3 12 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0,1 33 3 3 3 3 3 2 2 5 2 3 -0,9 35 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 36 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 37 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 38 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 39 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 0,1 40 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 0,3 41 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 -0,7 42 3 4 4 4 4 3 2 3 3 3 0,3 43 3 4 4 4 4 3 4 4 2 4 0,6 44 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 45 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 1,3 85 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 0,9 Индекс удовлетворенности не высокий, что говорит о состоянии мотивации трудовой деятельности. Рассмотрение всех сторон удовлетворенности дает более полную картину. 2.2. Определение ценностной ориентации работников С этой целью блок вопросов об идеальной для себя работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых включает определенный перечень вопросов и в соответствии с предложенной ранее гипотезой дает представление об идеальной работе, как работе, направленной в первую очередь на: 1. Содержание работы - (вопросы NN 13,20,23,25). 2. Общественную полезность (NN 15,19,24). 3. Оплату труда (NN 14,17,22). 4. Статус работника (NN 18,21,26). В этот перечень не включен ответ на вопрос под N 16, который является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации. Эти подгруппы объединяются в II группы, первая из которых включает 1 и 2 подгруппу, и направлена на ценностную ориентацию, а II-я включает 3 и 4 подгруппы и имеет прагматическую ориентацию. По каждой группе рассчитывается среднее количество баллов. Полученные по каждому респонденту баллы суммируются по группам и делятся на количество вопросов в группе. Так, суммарное количество баллов, например, по первой группе делится на 7, а по второй группе на 6. Средние баллы по каждому респонденту по группам позволяют отнести его к тому или иному типу мотивации: если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то респондент относится к первому типу мотивации - ценностная ориентация. Если наоборот, то у него в основном прагматическая ориентация и III тип мотивации. При равном количестве баллов он относится ко II типу мотивации с нейтральной ориентацией. Аналогично рассчитываются средний балл и определяется тип мотивации на уровне практического сознания (вопросы 48- 61). (Приложение 1). Данные заносим в таблицу 2. Таблица 2. Сводная ведомость результатов анкетирования по блоку вопросов на уровне ценностного / практического сознания. №№ респондентов Содержание работы №№ вопросов сумма балов, гр.2 +...гр.5 средний балл, гр.6 / 4 Общественная полезность, №№ вопросов сумма балов, гр.8 +....гр.10 средний балл, гр.11 / 3 сумма баллов, гр. 6= гр.11. средний балл,гр.13/ 7 Оплата труда №№ вопросов сумма балов, гр15+.. гр.10 средний балл,гр.18/ 7 Статус работника №№ вопросов сумма балов, гр20 ...+гр.22 средний балл,гр.23/6 сумма баллов, гр. 18= гр.23 средний балл,гр.25/6 вопрос,16/49 сумма с учетом 16/49 вопроса средний балл, гр. 28 / 14 13/50 20/55 23/60 25/61 15/52 19/54 24/56 14/48 17/53 22/58 18/51 21/57 26/59 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 1 2 1 2 1 6 1,5 1 2 1 4 1,33 10 1,42 2 3 3 8 2,67 2 1 2 5 1,67 13 2,17 1 22 1,57 2 1 2 2 1 6 1,5 1 1 1 3 1 9 1,28 1 3 3 7 2,33 1 1 2 4 1,33 11 1,83 1 17 1,21 3 1 2 2 2 7 1,75 1 2 1 4 1,33 11 1,57 2 3 3 8 2,67 2 1 2 5 1,67 13 2,17 1 23 1,64 4 2 2 2 2 8 2 1 2 1 4 1,33 12 1,71 1 3 3 7 2,33 2 2 2 6 2 13 2,17 1 24 1,71 5 2 2 2 2 8 2 2 2 1 5 1,67 13 1,86 2 3 3 8 2,67 2 1 2 5 1,67 13 2,17 2 24 1,71 6 3 2 3 3 11 2,75 2 2 1 5 1,67 16 2,28 1 3 3 7 2,33 1 1 2 4 1,33 11 1,83 2 21 1,78 7 2 2 2 1 7 1,75 1 2 1 4 1,33 11 1,57 1 3 3 7 2,33 2 1 1 4 1,33 11 1,83 1 21 1,5 8 1 1 1 2 5 1,25 1 2 1 4 1,33 9 1,28 1 3 3 7 2,33 2 1 2 5 1,67 12 2 2 19 1,36 9 2 2 2 2 8 2 2 2 2 6 2 14 2 1 3 3 7 2,33 2 1 2 5 1,67 12 2 2 24 1,71 10 2 2 2 2 8 2 1 2 2 5 1,67 13 1,86 2 3 3 8 2,67 1 3 3 7 2,33 15 2,5 2 26 1,86 1 2 1 2 1 6 1,5 2 1 1 4 1,33 10 1,43 3 2 3 8 2,67 1 2 1 4 1,33 12 2 1 21 1,5 2 2 1 1 1 5 1,25 1 1 1 3 1 8 1,14 3 1 3 7 2,33 1 2 1 4 1,33 11 1.83 1 18 1,29 3 2 2 2 2 8 2 2 2 1 5 1,67 13 1,86 3 1 3 7 2,33 1 2 2 5 1,67 12 2 2 23 1,64 4 2 1 2 2 7 1,75 2 1 1 4 1,33 11 1,57 3 1 2 6 2 2 2 6 2 12 2 3 20 1,43 5 2 2 2 1 7 1,75 2 2 2 6 2 13 1,86 3 2 3 8 2,67 2 2 2 6 2 14 2,33 3 24 1,71 6 3 2 2 2 9 2,25 1 1 1 3 1 12 1,71 3 2 3 8 2,67 1 2 1 4 1,33 12 2 3 17 1,5 7 1 1 2 2 6 1,5 2 1 1 4 1,33 10 1,43 3 1 2 6 2 1 2 1 4 1,33 10 1,67 1 19 1,36 8 1 2 2 1 6 1,5 2 1 1 4 1,33 10 1,43 3 1 3 7 2,33 1 2 2 5 1,67 12 2 2 20 1,43 9 1 1 2 2 6 1,5 2 1 1 4 1,33 10 1,43 3 1 3 7 2,33 1 2 1 4 1,33 11 1,83 2 19 1,36 10 2 2 2 2 8 2 2 1 1 4 1,33 12 1,71 3 3 3 9 3 2 2 1 5 1,67 11 2,33 3 23 1,64 Респондентов следует классифицировать по типам мотивации. Результаты могут быть оформлены в таблицу (таблица 1) в зависимости от ориентации (ЦО - ценностная ориентация; ПО - прагматическая ориентация). Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на 16 (49) вопрос (минусуется как антимотивационный) и затем делится на общее количество вопросов в данном блоке (у нас - 14). Сила мотивации определяется по следующим критериям: - если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2,4 включительно, то это сильная мотивация; - при среднем балле в диапазоне 2,39 до 1,6 включительно средняя мотивация и - при среднем балле от 1,59 до 1 - слабая мотивация. Классифицируем респондентов по силе и типу мотивации и сведем данные в таблицу (Таблица 3). Таблица 3. Классификация респондентов по типам мотивации на уровне ценностного сознания. № ЦО ПО Тип мотивации Средний балл Сила мотивации Направление мотиваций 1 1,42 2,17 III 1,57 слабая сохранение 2 1,28 1,83 III 1,21 слабая отсутствие 3 1,57 2,17 III 1,64 средняя сохранение 4 1,71 2,17 III 1,71 средняя сохранение 5 1,86 2,17 III 1,71 средняя сохранение 6 2,28 1,83 I 1,5 слабая сохранение 7 1,57 1,83 III 1,5 слабая сохранение 8 1,28 2 III 1,36 слабая отсутствие 9 2 2 II 1,43 слабая отсутствие 10 1,86 2,5 III 1,86 средняя сохранение На странице 1 анкеты для удобства последующей обработки данных целесообразно отметить силу мотивации респондента. На основе средних баллов ответов на вопрос по респондентам производится также классификация мотивов по направленности мотивации на мотивы: достижения (если средний балл превышает 2,5), сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1,5 - 2,5) и отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1,5). В нашем случае отсутствует мотивация у респондента под номером 2, 8, 9, а у остальных наблюдаются мотивы сохранения. Следующий этап - расчет среднего балла на каждый вопрос в целом по всем респондентам по формуле 3 * Ni + 2 * Ni + 1 * Ni Ср.балл = ----------------------------------- , N где: 1,2,3 - ранг соответствия данного варианта мнению респондента; Ni - количество респондентов, ответивших по данному варианту; N - общее число респондентов. Например, рассчитаем средний балл у такой ценности труда как хорошая работа - это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать: 1. Не соответствует мнению - 1 чел. 2. Частично соответствует - 6 чел. 3. Полностью соответствует - 3 чел. Ср.балл = (3*1+6*2+1*3)/ 10 = 1,8 Результаты обработки анкет оформим оформить в таблицу 4. Таблица 4. Результаты обработки анкет № Респонденты подгруппа група Ср. балл 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13 13. Хорошая работа - это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать. 2 1 1 2 2 3 2 1 2 2 1 I 1,8 14 Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший детский сад, получить путевку. 2 1 2 1 2 2 1 1 1 2 3 II 1,5 15 Работа - наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима. 1 1 1 1 2 3 1 1 2 1 2 I 1,4 16 Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что даем жизнь. 1 1 1 1 2 2 1 2 2 2 II 1,5 17 Хорошая работа та, которая дает хороший заработок. 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 II 3 18 Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, - это хорошая работа 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 4 II 1,7 19 Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 I 1,9 20 Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 I 1,8 21 Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе 1 1 1 2 1 1 1 1 1 3 4 II 1,3 22 Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 II 3 23 Хорошая работа - это прежде всего интенсивная работа, доставляющая удовольствие 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 1 I 2 24 Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом. 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 I 1,2 25 Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания 1 1 2 2 2 3 1 2 2 2 1 I 1,8 26 Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить уважение окружающих 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 4 II 2 На основе средних баллов производится ранжирование ценностей труда таким образом, что ценности, получившие равные баллы, делят ранги между собой. Результаты ранжирования заносятся в таблицу 5. Таблица 5. Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам ранг Ценности труда Ср. балл 1-2 Хорошая работа та, которая дает хороший заработок. 3 1-2 Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется 3 3-4 Хорошая работа - это прежде всего интенсивная работа, доставляющая удовольствие 2 3-4 Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить уважение окружающих 2 5 Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям 1,9 6-8 Хорошая работа - это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать. 1,8 6-8 Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности 1,8 6-8 Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания 1,8 9 Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, - это хорошая работа 1,7 10-11 Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший детский сад, получить путевку. 1,5 10-11 Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь. 1,5 12 Работа - наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима. 1,4 13 Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе 1,3 14 Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом. 1,2 На основе этой таблицы выделяются приоритетные ценности труда. Оценка возможностей удовлетворения требований к работе на основе соотношения между требованиями, предъявляемыми к работе (Таблица 6), и возможностью их удовлетворения показывает стимулирующий потенциал данной группы работников и насколько он реализуется (Таблица 7). Этим целям служит блок вопросов 48-61. Ответы на эти вопросы также оцениваются в баллах, группируются и ранжируются таким же образом, как и по блоку вопросов 13-26, но ранжирование их производится по значимости требований (левой стороне блока). Перечень вопросов и их группы (и подгруппы) приведены в таблице 8. Структура требований и их оценка позволяют оценить работников в зависимости от силы требований и классифицировать их по типам мотивации (при переходе от ценностных ориентиров к практическим) по тем же критериям, которые были изложены ранее. Таблица 6. Результат обработки анкет, значимость требований № Респонденты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 48 Хороший заработок 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30 3 49 работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь 1 1 2 3 3 3 1 2 2 3 21 2,1 50 Интересная работа доставляет удовольствие 2 2 2 2 2 3 1 1 1 2 18 1,8 51 Возможность продвижения по службе 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 13 1,3 52 Возможность приносить пользу людям 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 18 1,8 53 Возможность получить жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку 2 1 1 1 2 2 1 1 1 3 15 1,5 54 Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 12 1,2 55 Возможность повышать квалификацию, пополнять знания 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2 15 1,5 56 Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 11 1,1 57 Возможность заслужить уважение окружающих 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 20 2 58 Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать что хочется 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 28 2,8 59 Возможность общаться с людьми 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 14 1,4 60 возможность применять свои знания и способности 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 19 1,9 61 Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать 1 1 2 2 1 2 2 1 2 2 16 1,6 Таблица 7. Возможность удовлетворения требований № Респонденты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 62 Хороший заработок 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 17 1,7 63 работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь 2 1 1 1 1 2 1 1 2 3 15 1,5 64 Интересная работа доставляет удовольствие 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 14 1,4 65 Возможность продвижения по службе 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 12 1,2 66 Возможность приносить пользу людям 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 22 2,2 67 Возможность получить жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 11 1,1 68 Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо 2 2 2 2 2 1 2 1 2 3 19 1,9 69 Возможность повышать квалификацию, пополнять знания 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 21 2,1 70 Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 11 1,1 71 Возможность заслужить уважение окружающих 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 21 2,1 72 Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать что хочется 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 20 2 73 Возможность общаться с людьми 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 21 2,1 74 возможность применять свои знания и способности 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 22 2,2 75 Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 18 1,8 Данные о распределении респондентов по типам мотивации и силе требований приведены в таблице 9. Говоря о требованиях к работе следует иметь в виду, что они характеризуют работника применительно к той конкретной среде, в которой он функционирует, и на этом уровне функционирования мотивации мы имеем дело в настоящее время с неудовлетворенными актуализированными потребностями, которые по мнению работника он мог бы удовлетворить посредством своей трудовой деятельности. Таблица 8. Блок вопросов для определения силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости Значимость требований Требования Возможность удовлетворения требований №№ № ср.балл ранг ранг ср.балл гр подгр. 48 3 1 Хороший заработок 9 1,7 3 II 58 2,8 2 Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать что хочется 6 2 3 II 49 2,1 3 работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь 10 1,5 57 2 4 Возможность заслужить уважение окружающих 3-5 2,1 4 II 60 1,9 5 возможность применять свои знания и способности 1-2 2,2 1 I 50 1,8 6-7 Интересная работа доставляет удовольствие 11 1,4 1 I 52 1,8 6-7 Возможность приносить пользу людям 1-2 2,2 2 I 61 1,6 8 Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать 8 1,8 1 I 53 1,5 9-10 Возможность получить жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку 13-14 1,1 3 II 55 1,5 9-10 Возможность повышать квалификацию, пополнять знания 3-5 2,1 1 I 59 1,4 11 Возможность общаться с людьми 3-5 2,1 4 II 51 1,3 12 Возможность продвижения по службе 12 1,2 4 II 54 1,2 13 Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо 7 1,9 2 I 56 1,1 14 Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом 13-14 1,1 1 I Сопоставляя ранги требований и возможностей их удовлетворения, а также баллы их оценки мы можем судить о степени удовлетворения требований, о необходимости совершенствования стимулирования по тем или иным направлениям. Таблица 9. Классификация респондентов по типам мотивации на уровне практического сознания. № ЦО ПО Тип мотивации Средний балл Сила требований 1 1,43 2 III 1,5 1слабая 2 1,14 1,83 III 1,29 1слабая 3 1,86 2 III 1,64 2средняя 4 1,57 2 III 1,43 1слабая 5 1,86 2,33 III 1,71 2средняя 6 1,71 2 III 1,5 1слабая 7 1,43 1,67 III 1,36 1слабая 8 1,43 2 III 1,43 1слабая 9 1,43 1,83 III 1,36 1слабая 10 1,71 2,33 III 1,64 2средняя Целесообразно сопоставление типа мотивации на уровне ценностного и практического сознания (Таблица 10). Таблица 10. Распределение респондентов по типу мотивации и уровню сознания Тип мотивации на уровне Ценностного сознания Практического сознания 1. III III 2. III III 3. III III 4. III III 5. III III 6. I III 7. III III 8. III III 9. II III 10. III III Таблица 11. Удельный вес респондентов по типам мотивации и уровню сознания (в % к общему количеству респондентов) Тип Уровень сознания мотивации Ценностное Практическое I 10 - II 10 - III 80 100 Из этих данных видно, что некоторые работники при переходе к конкретным требованиям переориентировались. При этом произошло снижение процента распределения работников I типа в сторону III типа. Таким образом, при переходе с ценностного к практическому сознанию детерминантой выступают требования. Это означает, что высокая ценность, например, интересной работы не обязательно предполагает наличие в практическом сознании столь же высокого аналогичного требования. 2.3. Определение тесноты связи Определяем тесноту связи между удовлетворенностью, типом мотивации по ориентации, по требованиям, силой ценностной ориентации и силой требований, а также направленностью мотивации. Различные параметры удовлетворенности трудом представлены вопросами NN 1,2,6,7,9,12,33,85. Это может быть удовлетворенность социальным статусом, производственной ситуацией, содержанием труда, жизнью и т.д. По каждому из перечисленных параметров выявляется корреляционная зависимость удовлетворенности трудом с типом мотивации; силой мотивации; типом мотивации по требованиям; силой требований; направленностью мотивации. Уровень корреляционной зависимости рассчитывается с использованием коэффициента корреляции Кендалла. Методика и порядок расчета коэффициента следующие. 1. Принимая во внимание распределение вариантов ответа на вопросы в зависимости от того или иного фактора (типа мотивации), считываем количество ответивших по столбцам (Nуj) и по строкам (Nхi). 2. Расчет X2: - нумерация клеток таблицы; определение Nij - фактическое число респондентов данной клетке; - определение Noij - теоретическое распределение Noij = 1/N * Nyj * Nxi; - определение разности между эмпирической и теоретической частотой; - вычисление квадрата разности, то есть (Nij - Noij)2 - определение соотношения (Nij - Noij)/Noij - сумма всех величин последней колонки равна X2; - по таблице значимости X2в зависимости от числа степеней свободы и уровня значимости определяем статистическую нормативную значимость полученного результата (критерий Пирсона). Сравниваем расчетную величину с нормативной и получаем ответ на вопрос о тесноте связи между удовлетворенностью, типом, силой мотивации и ее направленностью. Вопрос 1. Удовлетворены ли вы в общем и целом своей жизнью? Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от типа мотивации по требованиям Тип мотивации №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 I - - 1 - - 1 II - 1 - - - 1 III 3 1 3 1 - 8 N y j 3 2 4 1 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от силы требований Сила требований №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 сильная 3 - средняя 2 - 1 1 1 - 3 слабая 1 3 2 2 - - 7 N y j 3 3 3 1 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от направленности мотивации Направленность №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 Мотивы достижения - - - - - - Мотивы сохранения 2 2 2 1 - 7 Мотивация отсутствует 1 1 1 - - 3 N y j 3 3 3 1 10 Таблица 12. Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от типа мотивации по требованиям № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)/2 1 0 0 0 0 0,000 2 0 0 0 0 0,000 3 1 0,1 0,9 0,81 8,100 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 1 0,2 0,8 0,64 3,200 8 0 0 0 0 0,000 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 11 3 2,1 0,9 0,81 0,386 12 1 0,7 0,3 0,09 0,129 13 3 2,1 0,9 0,81 0,386 14 1 0,7 0,3 0,09 0,129 15 0 0 0 0 0,000 12,329 Таблица 13. Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от силы требований № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)/2 1 0 0 0 0 0,000 2 1 0,3 0,7 0,49 1,633 3 1 0,3 0,7 0,49 1,633 4 1 0,3 0,7 0,49 1,633 5 0 0 0 0 0,000 6 3 2,1 0,9 0,81 0,386 7 2 1,4 0,6 0,36 0,257 8 2 1,4 0,6 0,36 0,257 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 5,800 Таблица 14. Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от направленности мотивации № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)/2 1 2 1,4 0,6 0,36 0,257 2 2 1,4 0,6 0,36 0,257 3 2 1,4 0,6 0,36 0,257 4 1 0,7 0,3 0,09 0,129 5 0 0 0 0 0,000 6 1 0,3 0,7 0,49 1,633 7 1 0,3 0,7 0,49 1,633 8 1 0,3 0,7 0,49 1,633 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 5,800 Таким образом, анализируя ответы на вопрос об удовлетворенности в общем и целом своей жизнью, получаем: корреляционная зависимость от типа мотивации по требованиям 12,329 корреляционная зависимости от силы требований 5,8 корреляционная зависимость от направленности мотивации 5,8 Вопрос 2. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой? Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от типа мотивации по требованиям Тип мотивации №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 I - - 1 - - 1 II - - 1 - - 1 III 3 2 3 - - 8 N y j 3 2 5 - - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от силы требований Сила требований №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 сильная 3 - - - - - - средняя 2 - 2 2 - - 4 слабая 1 3 - 3 - - 6 N y j 3 2 7 - - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от направленности мотивации Направленность №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 Мотивы достижения - - - - - - Мотивы сохранения 2 2 3 - - 7 Мотивация отсутствует 1 - 2 - - 3 N y j 3 2 5 - - 10 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от типа мотивации по требованиям № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 0 0 0 0 0,000 3 1 0,1 0,9 0,81 8,100 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 0 0 0 0 0,000 8 1 0,1 0,9 0,81 8,100 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 11 3 2,4 0,6 0,36 0,150 12 2 1,6 0,4 0,16 0,100 13 3 2,4 0,6 0,36 0,150 14 0 0 0 0 0,000 15 0 0 0 0 0,000 16,600 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от силы требований № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 2 0,8 1,2 1,44 1,800 3 2 0,8 1,2 1,44 1,800 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 3 1,8 1,2 1,44 0,800 7 0 0 0 0 0,000 8 3 1,8 1,2 1,44 0,800 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 5,200 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от направленности мотивации № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 2 1,4 0,6 0,36 0,257 2 2 1,4 0,6 0,36 0,257 3 3 2,1 0,9 0,81 0,386 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 1 0,3 0,7 0,49 1,633 7 0 0 0 0 0,000 8 2 0,6 1,4 1,96 3,267 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 5,800 корреляционная зависимость от типа мотивации по требованиям 16,600 корреляционная зависимости от силы требований 5,2 корреляционная зависимость от направленности мотивации 5,8 Вопрос 6. Как бы вы оценили положение дел на Вашем предприятии? Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от типа мотивации по требованиям Тип мотивации №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 I - 1 - - - 1 II - 1 - - - 1 III - 6 2 - - 8 N y j - 2 5 - - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от силы требований Сила требований №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 сильная 3 - - - - - - средняя 2 - 3 1 - - 4 слабая 1 - 5 1 - - 6 N y j - 8 2 - - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от направленности мотивации Направленность №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 Мотивы достижения - - - - - - Мотивы сохранения - 6 1 - - 7 Мотивация отсутствует - 2 1 - - 3 N y j - 8 2 - - 10 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от типа мотивации по требованиям № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 1 0,1 0,9 0,81 8,100 3 0 0 0 0 0,000 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 1 0,1 0,9 0,81 8,100 8 0 0 0 0 0,000 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 11 0 0 0 0 0,000 12 6 4,8 1,2 1,44 0,300 13 2 1,6 0,4 0,16 0,100 14 0 0 0 0 0,000 15 0 0 0 0 0,000 16,600 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от силы требований № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 3 1,2 1,8 3,24 2,700 3 1 0,4 0,6 0,36 0,900 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 5 3 2 4 1,333 8 1 0,6 0,4 0,16 0,267 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 5,200 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от направленности мотивации № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 6 4,2 1,8 3,24 0,771 3 1 0,7 0,3 0,09 0,129 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 2 0,6 1,4 1,96 3,267 8 1 0,3 0,7 0,49 1,633 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 5,800 корреляционная зависимость от типа мотивации по требованиям 16,600 корреляционная зависимости от силы требований 5,2 корреляционная зависимость от направленности мотивации 5,8 Вопрос 7. Как бы вы оценили конкурентоспособность продукции на Вашем предприятии? Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от типа мотивации по требованиям Тип мотивации №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 I - 1 - - - 1 II - 1 - - - 1 III - 7 1 - - 8 N y j - 9 1 - - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от силы требований Сила требований №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 сильная 3 - - - - - - средняя 2 - 4 - - - 4 слабая 1 - 5 1 - - 6 N y j - 9 1 - - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от направленности мотивации Направленность №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 Мотивы достижения - - - - - - Мотивы сохранения - 7 - - - 7 Мотивация отсутствует - 2 1 - - 3 N y j - 9 1 - - 10 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от типа мотивации по требованиям № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 1 0,1 0,9 0,81 8,100 3 0 0 0 0 0,000 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 1 0,1 0,9 0,81 8,100 8 0 0 0 0 0,000 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 11 0 0 0 0 0,000 12 7 5,6 1,4 1,96 0,350 13 1 0,8 0,2 0,04 0,050 14 0 0 0 0 0,000 15 0 0 0 0 0,000 16,600 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от силы требований № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 4 1,6 2,4 5,76 3,600 3 0 0 0 0 0,000 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 5 3 2 4 1,333 8 1 0,6 0,4 0,16 0,267 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 5,200 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от направленности мотивации 1 0 0 0 0 0,000 2 7 4,9 2,1 4,41 0,900 3 0 0 0 0 0,000 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 2 0,6 1,4 1,96 3,267 8 1 0,3 0,7 0,49 1,633 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 5,800 корреляционная зависимость от типа мотивации по требованиям 16,600 корреляционная зависимости от силы требований 5,2 корреляционная зависимость от направленности мотивации 5,8 Вопрос 9. Как бы вы оценили положение дел на Вашем предприятии? Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от типа мотивации по требованиям Тип мотивации №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 I - - 1 - - 1 II - 1 - - - 1 III - 3 4 1 - 8 N y j - 4 5 1 - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от силы требований Сила требований №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 сильная 3 - - - - - - средняя 2 - 2 2 - - 4 слабая 1 1 1 3 1 - 6 N y j 1 3 5 1 - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от направленности мотивации Направленность №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 Мотивы достижения - - - - - - Мотивы сохранения - 3 4 - - 7 Мотивация отсутствует - 1 1 1 - 3 N y j - 4 5 1 - 10 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от типа мотивации по требованиям № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 0 0 0 0 0,000 3 1 0,1 0,9 0,81 8,100 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 1 0,1 0,9 0,81 8,100 8 0 0 0 0 0,000 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 11 0 0 0 0 0,000 12 3 2,4 0,6 0,36 0,150 13 4 3,2 0,8 0,64 0,200 14 1 0,8 0,2 0,04 0,050 15 0 0 0 0 0,000 16,600 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от силы требований № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 2 0,8 1,2 1,44 1,800 3 2 0,8 1,2 1,44 1,800 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 1 0,6 0,4 0,16 0,267 7 1 0,6 0,4 0,16 0,267 8 3 1,8 1,2 1,44 0,800 9 1 0,6 0,4 0,16 0,267 10 0 0 0 0 0,000 5,200 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от направленности мотивации № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 3 2,1 0,9 0,81 0,386 3 4 2,8 1,2 1,44 0,514 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 1 0,3 0,7 0,49 1,633 8 1 0,3 0,7 0,49 1,633 9 1 0,3 0,7 0,49 1,633 10 0 0 0 0 0,000 5,800 корреляционная зависимость от типа мотивации по требованиям 16,600 корреляционная зависимости от силы требований 5,2 корреляционная зависимость от направленности мотивации 5,8 Вопрос 12. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников предприятия? Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от типа мотивации по требованиям Тип мотивации №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 I - - 1 - - 1 II - - 1 - - 1 III - 1 7 - - 8 N y j - 1 9 - - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от силы требований Сила требований №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 сильная 3 - - - - - - средняя 2 - - 4 - - 4 слабая 1 - 1 5 - - 6 N y j - 1 9 - - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от направленности мотивации Направленность №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 Мотивы достижения - - - - - - Мотивы сохранения - 1 6 - - 7 Мотивация отсутствует - - 3 - - 3 N y j - 1 9 - - 10 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от типа мотивации по требованиям № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 0 0 0 0 0,000 3 1 0,1 0,9 0,81 8,100 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 0 0 0 0 0,000 8 1 0,1 0,9 0,81 8,100 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 11 0 0 0 0 0,000 12 1 0,8 0,2 0,04 0,050 13 7 5,6 1,4 1,96 0,350 14 0 0 0 0 0,000 15 0 0 0 0 0,000 16,600 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от силы требований № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 0 0 0 0 0,000 3 4 1,6 2,4 5,76 3,600 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 1 0,6 0,4 0,16 0,267 8 5 3 2 4 1,333 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 5,200 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от направленности мотивации № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 1 0,7 0,3 0,09 0,129 3 6 4,2 1,8 3,24 0,771 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 0 0 0 0 0,000 8 3 0,9 2,1 4,41 4,900 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 5,800 корреляционная зависимость от типа мотивации по требованиям 12,329 корреляционная зависимости от силы требований 5,2 корреляционная зависимость от направленности мотивации 5,8 Вопрос 33. А Вас лично устраивает величина Ваших заработков? Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от типа мотивации по требованиям Тип мотивации №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 I - - - 1 - 1 II - - - 1 - 1 III - - 1 7 - 8 N y j - - 1 9 - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от силы требований Сила требований №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 сильная 3 - - - - - - средняя 2 - - - 4 - 4 слабая 1 - - 1 5 - 6 N y j - - 1 9 - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от направленности мотивации Направленность №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 Мотивы достижения - - - - - - Мотивы сохранения - - - 7 - 7 Мотивация отсутствует - - 1 2 - 3 N y j - - 1 9 - 10 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от типа мотивации по требованиям № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 0 0 0 0 0,000 3 0 0 0 0 0,000 4 1 0,1 0,9 0,81 8,100 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 0 0 0 0 0,000 8 0 0 0 0 0,000 9 1 0,1 0,9 0,81 8,100 10 0 0 0 0 0,000 11 0 0 0 0 0,000 12 0 0 0 0 0,000 13 1 0,8 0,2 0,04 0,050 14 7 5,6 1,4 1,96 0,350 15 0 0 0 0 0,000 16,600 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от силы требований № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 0 0 0 0 0,000 3 0 0 0 0 0,000 4 4 1,6 2,4 5,76 3,600 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 0 0 0 0 0,000 8 1 0,6 0,4 0,16 0,267 9 5 3 2 4 1,333 10 0 0 0 0 0,000 5,200 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от направленности мотивации № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 0 0 0 0 0,000 3 0 0 0 0 0,000 4 7 4,9 2,1 4,41 0,900 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 0 0 0 0 0,000 8 1 0,3 0,7 0,49 1,633 9 2 0,6 1,4 1,96 3,267 10 0 0 0 0 0,000 5,800 корреляционная зависимость от типа мотивации по требованиям 16,600 корреляционная зависимости от силы требований 5,2 корреляционная зависимость от направленности мотивации 5,8 Вопрос 85. Как бы вы оценили состояние отношений между администрацией и работниками на Вашем предприятии? Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от типа мотивации по требованиям Тип мотивации №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 I - 1 - - - 1 II - - 1 - - 1 III - 8 - - - 8 N y j - 9 1 - - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от силы требований Сила требований №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 сильная 3 - - - - - - средняя 2 - 4 - - - 4 слабая 1 - 5 1 - - 6 N y j - 9 1 - - 10 Распределение респондентов при ответе на вопрос в зависимости от направленности мотивации Направленность №№ ответов N x i 1 2 3 4 5 Мотивы достижения - - - - - - Мотивы сохранения - 7 - - - 7 Мотивация отсутствует - 2 1 - - 3 N y j - 9 1 - - 10 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от типа мотивации по требованиям № клеток Nij N0ij Nij-N0ij (Nij-N0ij)2 (Nij-N0ij)2 1 0 0 0 0 0,000 2 1 0,1 0,9 0,81 8,100 3 0 0 0 0 0,000 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 0 0 0 0 0,000 8 1 0,1 0,9 0,81 8,100 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 11 0 0 0 0 0,000 12 8 6,4 1,6 2,56 0,400 13 0 0 0 0 0,000 14 0 0 0 0 0,000 15 0 0 0 0 0,000 16,600 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от силы требований 1 0 0 0 0 0,000 2 4 1,6 2,4 5,76 3,600 3 0 0 0 0 0,000 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 5 3 2 4 1,333 8 1 0,6 0,4 0,16 0,267 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 5,200 Сводная таблица расчета корреляционной в зависимости от направленности мотивации 1 0 0 0 0 0,000 2 7 4,9 2,1 4,41 0,900 3 0 0 0 0 0,000 4 0 0 0 0 0,000 5 0 0 0 0 0,000 6 0 0 0 0 0,000 7 2 0,6 1,4 1,96 3,267 8 1 0,3 0,7 0,49 1,633 9 0 0 0 0 0,000 10 0 0 0 0 0,000 5,800 корреляционная зависимость от типа мотивации по требованиям 16,600 корреляционная зависимости от силы требований 5,2 корреляционная зависимость от направленности мотивации 5,8 Величина f называется числом степеней свободы корреляционной таблицы и определяется по формуле: f = (К - 1) * (L - 1), где: K,L - количество строк и столбцов в таблице. Например, K = 3 (3 типа мотивации), а L = 5 (пять ответов на вопросы), тогда f = (3-1) * (5-1) = 8. Уровень значимости определяется с той или иной вероятностью. Например, равной р=0,99 или р=0,95. Тогда значимость составит 0,1 /или 5/. Для наших исследований достаточен уровень значимости, равный 5. Полученный суммарный результат по таблице сопоставляется с табличным, равным в данном случае 15,51. В нашем случае связь не значима. Это можно объяснить тем, что, во-первых, мала выборка для обоснованных выводов; и во-вторых, не исключено, что в кризисных ситуациях, в условиях нестабильной экономики мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность. 3. ОЦЕНКА И РАСЧЕТ ЗРАБОТНОЙ ПЛАТЫ СБОРЩИКОВ ТОРГОВОГО ОБОРУДОВАНИЯ С учетом анализа результатов и предложений руководителя отдела сервисного обслуживания, полученных за период с 01.07.00 по 31.10.00 после внедрения схемы оценки и расчета заработной платы сборщиков торгового оборудования, с 01.11.00 года в схему вводятся следующие коррективы: Установить фиксированный оклад (Ф) в размере 4.000 рублей и премиальную часть (П) в размере 2.750 рублей. Фиксированная часть заработной платы выплачивается при выполнении сборок в сроки определенные менеджером. Стоимость одного рабочего дня сборщика будет равна; Ф/количество рабочих дней в месяце (4 000руб. / 21 раб. день =190 руб.) Премиальная часть рассчитывается в конце месяца исходя из каждодневной оценки работы сборщика по схеме "+", "-н- ", " 0 ", ".-.", "--". Величина одного "+" или "-" = П/количество рабочих дней (2.750руб./21раб. день = 130 руб.). Если сборок нет, то сборщики должны быть максимально задействованы на складе, для предпродажной подготовки ранее приобретенного оборудования и получать оплату рабочего дня исходя из фиксированной части заработной платы равной 4 000 рублям. При этом на складе действуют только оценки "О" и ".-.". Стоимость одного дня (Скл) в этом случае будет приблизительно =190 рублям. Табель сборщиков в конце месяца будет выглядеть следующим образом: ФИО 1 2 3 4 5 Иванов И.И. СБ СКЛ СБ Скл СБ Оценка + ;0 0 + - 0 Субботние и воскресные дни оплачиваются исходя из стоимости одного дня =190 руб. + премиальные 130 руб. итого 320 руб. Заработная плата будет рассчитываться по формуле: 3/п сборщика = Ф+ П, где Ф = Стоимость одного рабочего дня сборщика Х количество рабочих дней. П =~ Разность сумм всех "+" и "-". Оценивают работу сборщиков: Руководитель отдела сервисного обслуживания, бригадир; они же определяют количество сборщиков, время сборки исходя из ее объема и сложности, или заведующий складом (если сборщик работает на складе). Следует отметить, за нормально отработанный день с небольшими замечаниями работнику не выставляется оценка. что оценка "ноль" выставляется, когда сборщик просто справляется со своими обязанностями, не проявляя особого рвения, активности и инициативы, когда к нему есть незначительные претензии. Постоянная работа сборщика с оценкой "ноль" свидетельствует о том, что он не является ценным работником, а лишь "затыкает дыру". Нормой должна стать оценка "+". Критерии оценки "О": За отработанный рабочий день оценка "О" выставляется, когда сборщик (сборщики) справлялся со своими обязанностями, выполнил плановое задание без претензий к нему со стороны бригадира и руководителя отдела сервисного обслуживания. Сюда входит выполнение следующих норм: • своевременное начало рабочего дня; • чёткое выполнение должностных обязанностей; • принятие участия в обсуждении рабочих вопросов; • высказывание своей точки зрения об улучшении работы; • вежливое, тактичное обращение с клиентами; • точное выполнение графика рабочего дня; • выполнение правил техники безопасности, правил пожарной безопасности, распорядка работы и положений принятых на объекте. Критерии оценки "+": Оценка "~" выставляется, если сборщик ТО сделал для фирмы нечто полезное, например, • активно и энергично провёл полный рабочий день • внес конструктивные предложения в процесс сборки, которые позволили ускорить сборку, без ухудшения качества; • если сотрудник не ждал решения проблем, возникающих в процессе работы (сборки), а сам выходил к руководству с вариантами решений; • при необходимости остался работать сверхурочно на время указанное бригадиром; • смог самостоятельно решить вопрос, связанный с недопоставкой необходимых элементов (деталей) и комплектующих; • смог самостоятельно исправить при сборке производственный дефект; • заказ выполнил на день раньше срока, без претензий на качество сборки со стороны заказчика; • внёс конструктивное предложение в процессе сборки, который позволил ускорить сборку, без ухудшения качества; • выполнил заказ раньше срока, без претензий на качество со стороны заказчика; • заслужил положительный отзыв со стороны заказчика, что способствовало повышению деловой репутации Холдинга, в лице потенциальных клиентов. Критерии оценки "++": Оценка "++" выставляется в исключительных случаях, это равнозначно тому, если сборщик • предложил рабочую схему, которая позволила сильно оптимизировать процесс сборки, вплоть до внесения предложений в технику сборки изделия; • более двух дней оставался работать сверхурочно на время указанное бригадиром; • качественно и быстро провел сборку, предназначенную для двух сборщиков; • закончил сборку раньше срока на 2 дня с высоким качеством. Критерии оценки "-": Оценка "-" выставляется сборщику в следующих случаях: • если сборщик допустил дисциплинарные нарушения (появился на рабочем месте в состоянии "похмелья", опоздал на сборку, медлил с выполнением указаний непосредственного руководителя, много отлучался на перекуры, дебатировал без повода, сорвал срок выполнения задания); • допустил ошибки в работе, которые привели к замедлению или сбою процесса сборки; • если сборщик допускал ошибки при сборке; • грубое общение с клиентом или менеджером; • неоказание помощи напарнику по работе; • не выяснил причину недопоставки необходимых деталей и комплектующих и ничего не предпринял для избежания простоя; • прибыл на сборку без необходимого количества инструментов и комплектующих; • заказ собран с опозданием по срокам. • за грубое, нетактичное отношение к Клиенту, что не способствует укреплению деловой репутации Холдинга • наличие устных или письменных претензий со стороны заказчика или бригадира • допустил при сборке порчу оборудования • нарушил правила техники безопасности, пожарной безопасности и положений принятых на объекте. Критерии оценки "-": • допустил порчу торгового оборудования или инструмента при сборке и лично не сообщил об этом руководителю; • допустил утерю инструмента; • прибыл на сборку без необходимых инструментов и комплектующих, что привело к переносу сроков сборки; • неоднократное наличие устных или письменных претензий со стороны заказчика; • вредная и бездумная инициатива, сознательное нарушение инструкций по принципу - "я знал, что нельзя, но думал, что так будет лучше"; • нарушил правила техники безопасности, пожарной безопасности, распорядка дня и положений принятых на объекте, что привело к несчастным случаям или материальному ущербу; • находился на рабочем месте в состоянии опьянения. Оценки "-", "-", "--" выставляются в зависимости от тяжести проступка. Две оценки "-" в месяц ставят вопрос о некомпетентности работника. ЛИТЕРАТУРА Барышева А. Кнут как основное мотивирующее средство. / Управление персоналом, №5, 1999. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике.(Учебное пособие).- М.: ГАУ , 1994. Бочкарев А. 7 нот менеджмента.-М.: ЗАО "Журнал эксперт", 1998. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Экономика, 1995. Изменения в мотивации труда в новых условиях.(И.Ф.Беляева и др.).- М.: Институт труда, 1992. Киллен К. Вопросы управления. - М.: Экономика,1981. Ключевой вопрос социологии труда./ Сб. научных трудов.- М.: Институт труда, 1990. Кричевский Р. Л. Если вы - руководитель, "Дело", 1993. Паниoтто В.И. Количественные методы в социологических исследованиях.- Киев: Наукова Думка, 1982. Рабочая книга социолога. Под ред. Г.В. Осипова - М.: Наука, 1976. Управление персоналом . Энциклопедический словарь / Под редакцией Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА - М, 1998. Управление персоналом организацией. Учебник / Под редакцией Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА - М, 1997. 1 Киллен К. Вопросы управления. - М.: Экономика,1981 2 Барышева А. Кнут как основное мотивирующее средство. / Управление персоналом, №5, 1999. 4 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|