|
|
Проект разработки и принятия управленческого решения по отбору претендентов на вакантные должности в организации1. Оглавление Введение.......................................................................................3 1. ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ................................................................................5 2. ПРОЦЕСС ПРАВЛЕНИЯ...............................................................12 3.АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ......................21 4. ПОДБОР КАНДИДАТУРУ НА ОСВОБОЖДАЮЩЕЕСЯ МЕСТО .......33 Заключение ....................................................................................39 Список литературы...........................................................................41 Приложения.....................................................................................42 Введение На современном этапе все больше экономистов, системотехников, аналитиков, практических работников и деятелей науки приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной деятельности следует считать выявление критических проблем и поиск их оптимального решения. Потребности в решении возникают лишь только при наличии проблемы, которая в общем, виде характеризуется двумя состояниями - задаваемым (желаемым) и фактическим (прогнозируемым). Рассогласование между этими двумя состояниями предполагает необходимость выработки управленческого решения и контроля за его выполнением. Именно решение является продуктом труда руководителя. Этот продукт является весьма специфическим. Решения и их последствия затрагивают многих людей и могут сохранять силу воздействия часто на достаточно продолжительные промежутки времени. Решение является личной функцией руководителя, которую он обязан выполнять в процессе управленческого труда. Само содержание процесса управления такого, что принятие решений занимает в нем центральное место. В работе поставлены задачи: по рассмотрению работы менеджера по персоналу по отбору претендентов на вакантные должности в организации. Задачами менеджера по персоналу является создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен придумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. Целью работы является исследование ситуации по созданию проекта набора персонала и решение задачи поиска и отбора кандидатов на вакантные должности. В аналитической части работы рассмотрены основные этапы разработки управленческого решения, пути и методы реализации выработанного решения. Проведен выбор пути, по которому автор считает целесообразнее производит работу по набору персонала. Рассмотрены основные методы решения поставленной задачи. В теоретической части рассмотрены некоторые проблемы по данной теме, проанализирована и проработана информация нескольких авторов, которые обращаются к этой проблеме в своих работах. Рассмотрены некоторые основные понятия, касающиеся понятия управленческого решения и пути подхода к его реализации. В проектной части автор работы предлагает определенный способ решения поставленной задачи. Рассматриваются основные этапы этого способа. В расчетной части показывается на конкретном задании менеджеру по персоналу решение задачи по реализации управленческого решения, при отборе претендентов на вакантные должности в заданной организации. Автор позволил себе выбрать самому организацию, в которой менеджер по персоналу осуществляет реализацию управленческого решения. В Заключительной части автором работы приводятся основные, полученные им в процессе работы над проектом, результаты, делаются выводы, касающиеся решения данной проблемы. 1. ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ. В данной работе осуществляется попытка решения задачи по разработке и принятию управленческого решения по отбору претендентов на вакантные должности (рабочие места) в организации. В процессе решения этой задачи необходимо умение менеджера по персоналу профессионально применять существующие методы при формировании кадрового состава организации. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребности в персонале. При разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию. Лицо, занимающееся данным вопросом должно разработать и принять решение по поставленной проблеме. Принятие решения - это действие, которое имеет не только технологически, но и социально-политические, психологические аспекты. Ошибки в принятии управленческих решений в сложных социально-экономических системах имеют далеко идущие моральные и материальные последствия. Важная роль в системе управления или менеджмента отводится ее руководителю или менеджеру. Менеджмент - это система управления, конкретно ориентированная на свое предприятие или комплекс предприятий, учитывающая все разнообразие внутренних и внешних горизонтальных связей.1 Менеджер в системе управления системой принимает решение. Принятие решения начинается с появления стимула, то есть некоторого события, указывающего на возникновение ситуации, в которой требуется принять решение. На основе личного субъективного опыта и объективных данных, аккумулированных в различных справочно-информационных фондах и документах организации, руководителем формируется первая концепция будущего решения. Принятие решения предполагает осознание руководителем сложнейшей производственной ситуации. Если ситуация отличается ясностью и отсутствием неопределенности, то есть когда ситуация стандартна и хорошо известна, можно действовать, пользуясь стереотипом, без промедления. Однако первоначальное представление о ситуации может быть и неясным, требовать дополнительной информации, иначе говоря, может характеризоваться высокой степенью неопределенности. В этом случае трудно сформулировать управленческое решение и строить действия, основываясь на первоначальной концепции производственной ситуации. От руководителя потребуются определенные усилия для уменьшения этой неопределенности. В частности если нет уверенности, что рассмотрены все возможные разумные способы, можно обратиться к поиску дополнительных альтернатив. Полученные новые данные могут вызвать необходимость изменения первоначальной концепции принятия решения. Поиск новых вариантов действий и формирование данных об ожидаемых результатах их выполнения можно чередовать, осуществляя процедуру "поиск-прогноз" до тех пор, пока не будет найден такой вариант действий, который по ожидаемым результатам в том или ином смысле будет удовлетворительным. Еще один круг вопросов связан с уточнением системы целей и определением шкалы относительных ценностей. Предположим, цель организации известна. Следует определить какие частные цели необходимо поставить отдельным подразделениям этой организации, что бы достичь общей цели. С этой проблемой определяется задача установления влияния последствий выполнения того или иного действия на заданные цели. В практическом решении указанных вопросов на интуитивном уровне накоплен большой опыт, однако, строгих математических методов распределения заданий по подразделениям, позволяющего наилучшим образом достичь общих целей, до настоящего времени не проработано. Следующей существенной проблемой является необходимость определения того, какой долей уровня производственных показателей целесообразно поступиться в обмен на повышение уверенности в реальности их достижения. Очевидно, что невозможно быть стопроцентно уверенным в том, что рассмотрены все возможные способы действий и точно известны все их последствия. Или, что все поставленные цели очерчены предельно четко. И точно известно, какие действия приведут к их достижению. На практике из соображений необходимости экономии времени и средств, приходиться примириться с некоторой степенью неопределенности, поскольку становиться невозможным оттягивать далее принятие управленческое решения. И тогда возникает проблема, какую степень неопределенности разумно допустить? В какой момент времени необходимо согласиться с тем, что имеющаяся концепция ситуации удовлетворительно отвечает поставленным целям и можно действовать исходя из этого предположения? При воплощении принятого решения в жизнь его результаты в более или менее явной форме включаются в личный опыт руководителя и информационный фонд организации, образуя потенциальную основу, для последующих решений. Это значит, что в процессе принятия решений одновременно происходит и обучение. Таким образом, процесс принятия решения в контуре управления выступает основным элементом, оказывающим, с одной стороны, определяющее влияние на другие элементы процесса управления, связанные с реализацией принятого решения и с оценкой полученных результатов, а с другой - сам испытывает их воздействие в порядке обратной связи. Каждая отрасль обладает рядом специфических особенностей, существенно влияющих на процесс управления. В детализированном изложении они сводятся к следующему. Специфический характер готовой продукции, обуславливающий ее индивидуализацию, отсутствие взаимозаменяемости, высокую степень разнообразия, допуски параметров; Специфический характер технологии и организации производства, обуславливающий продолжительность производительного цикла, многовариантность и индивидуальность технологий, рассредоточенность и смену расположения производственной базы, возможное влияние на технологию природно-климатических факторов и времени года, территориальное и временное совмещение труда участников производственного процесса, дискретность производственного процесса, подвижность средств труда и исполнителей, пространственное членение работ; Специфический характер экономических отношений обуславливает производство продукции по индивидуальному заказу, индивидуальное формирование цены, сложную систему подрядных и субподрядных связей, особенности в реализации продукции; Специфический характер сложившейся системы управления, обуславливающий многовариантную структуру управления производством, сложность и многовариантность хозяйственных и административных связей, ресурсную напряженность, территориальную разобщенность, децентрализацию управления, неопределенность рыночных регуляторов, отсутствие единой методологии формирования научных систем управления производством; Обобщенная модель управления производством содержит субъект и объект управления, "поле" информационных связей (прямых и обратных), набор заданных и фактических характеристик, внешнее возмущающее воздействие. (см. Приложение 1). Учет отраслевых особенностей и развития научно-технического прогресса требует совершенствования управления, то есть таких изменений его форм, методов и средств, которые обеспечивают его более эффективное функционирование. Решения, принимаемые в условиях рыночной структуры, не должны выходить за пределы компетенции лица, принимающего их. Однако в пределах этой компетенции субъект управления проявляет инициативу подготовки и принятия таких решений. Он их принимает на основе свободной оценки без обязательных указаний о каких-либо действиях. Он самостоятельно оценивает факты и решает вопросы об издании тех или иных актов, организационных действиях и т.п. Тут во многом определяющими являются социально-психологические факторы: опыт и знание руководителя и специалистов, профессиональная интуиция, отношение к делу, мотивация управленческих действий т.д. В ряде случаев сам управленческий орган (то есть его руководство, структурные звенья, специалисты) планируют подготовку и принятие тех или иных решений. Эти решения, которые можно назвать тематическими, являются результатом длительного изучения проблемы, аналитической работы, обработки большого объема информации. Они возникают из потребности длительного регулирования тех или иных явлений. Другая группа оснований может быть охарактеризована как разовые, оперативные, вызванные необходимостью реагирования на текущие и конкретные изменения. Таких решений бывает, как правило, больше всего. Третья группа возникает в силу известного правового "авторитаризма", когда принятие какого-либо одного решения в обязательном порядке предусматривает подготовку и другого решения. Немалая часть решений возникает в обязательном порядке в силу сезонных повторяющихся явлений. Наконец, бывают чрезвычайные обстоятельства, требующие незамедлительного принятия однозначно определенных решений. Регламентация решений имеет важное значение для их практической реализации. Можно говорить о четырех главных основаниях для принятия управленческих решений, которые применяются в настоящее время на практике в рамках общих функций или полномочий управляющего субъекта. Это решения оперативные, направленные на осуществление организационных, материальных и технических действий. Решения на подготовку решений. Решения, представляющие собой поручения другим органам и должностным лицам о принятии ими решений в пределах их компетенции. И решения или указания, выдаваемые в порядке осуществления контроля за выполнением письменных решений. Самостоятельность органа, принимающего решения, не следует, однако рассматривать как абсолютную. А также полностью исключать влияние других звеньев управления. Сложные и разветвленные связи каждого звена предполагают возможность внешней инициативы в постановке перед соответствующим субъектом вопроса о необходимости разработки и принятия решений. Формы проявления такой инициативы весьма разнообразны. В своей совокупности они отражают широкие и целеустремленные действия органов управления и их общую заинтересованность в достижении единой цели. Однако при этом должен строго соблюдаться принцип компетентности субъектов. Этим определяются сложившиеся организационно-правовые формы и процедуры внесения вопроса на рассмотрение того или иного органа. Разновидностью инициативного принятия решений является и поручение управляющего субъекта соответствующим органам, в том числе и непосредственно подчиненным, изучить вопрос и дать предложение или подготовить проект решения. В обоих случаях именно данному субъекту принадлежит инициатива в оценке обстоятельств, порождающих потребность в решении и в определении круга лиц или органов, которые могут наиболее компетентно разобраться в существе дела. Разработанные ими предложения и проекты решений представляют субъекту управления, от которого исходит поручение их подготовить. Ему принадлежит право оценивать различные варианты решений, рассматривая соответствующие подразделения как своего рода эксперту по специальным вопросам. Формирование структуры управления - это процесс формирования коллектива людей и структуризация всех многообразных видов их взаимоотношений в производственном процессе. Они также тесно связаны с развитием и организацией собственно производства являющегося объектом управления. При проектировании структуры необходимо учитывать, что организационная структура может и должна рассматриваться как отношение организации к своему персоналу. Структура организации определяет степень включенности людей в дело предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, обоснованности построения сетей коммуникации. При создании проекта организационной структуры необходимо учитывать параметры внутренней и внешней среды. В самом общем виде к факторам проектирования организации относятся такие как: внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация; технология работ и тип совместной деятельности; особенности персонала и корпоративной культуры; прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными, организационные структуры аналогичных организаций; На структуру организации влияет сложность внешней среды, определяемая количеством и степенью схожести факторов, а так же динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы. Особенности персонала и корпоративная культура также влияют на структуру организации. К ним можно отнести: уровень подготовки; способность к командной работе; тип управленческой роли; тип организационной структуры; Кроме этого, при проектировании структуры организации необходимо ознакомиться с аналогичными организациями, если таковые уже существуют. При построении организации необходимо учитывать, во-первых, цель управления и тип управления, которые будут использованы в организации, что косвенно связано с типом организации и корпоративной культуры. Во-вторых, особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявит к организации. В-третьих, необходимо учесть территориальное размещение филиалов фирмы. Большинство авторов выделяют следующие основные этапы проектирования организации: определяются цели и результат деятельности. Представляют продукт труда, его объемы, основные этапы технологии; определяются связи с внешней средой. Выделяют все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.) разделяются процессы по стадиям, по уровням иерархии; группируются функции. Между раздельными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки; производится определение внутренних связей; определение масштаба управления и контроля; определение иерархии организации и ее звенности; Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры; распределение прав и ответственности; определение уровня централизации и децентрализации; выбор стратегического принципа функционирования, - что организации будет более важно: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция - повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации; проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций; В рамках новой управленческой концепции ключевыми процессами являются: предпринимательский - поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене предприятия; интеграционный - сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры; инновационный - стимулирование и управление изменением и нововведением. Одно из основных отличий нового подхода - порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы. Руководствуясь всем вышесказанным можно, в соответствии с целью данной работы, отметить, что менеджер по персоналу выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, оценку работников и назначение их на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач. Рабочему процессу менеджера присущи следующие действия. Он участвует в общем, планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала. Он разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты. Он проводит собеседование с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам. Он совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность, зачисляет на должность работников, прошедших испытательный срок, перемещает по должности и увольняет постоянных работников. Он организует тестирование работников, разрабатывает системы обучения персонала, системы оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных. Одной из основных частей планирования в организации является планирование потребности в персонале. Успешное кадровое планирование основывается на знании следующих вопросов: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом нужно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребует запланированное мероприятие: Как уже говорилось выше, на менеджера по персоналу возложена обязанность подбора кадров на вакантные места в организации. От его знаний, навыков зависит, то какие сотрудники будут работать в организации, а в конечном итоге и то, как будет осуществляться деятельность всей организации. 2. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизни общества, и особенно его материальной сферы, требует постоянного совершенствования форм и методов управления. Исследования проблем управления социально-экономическими процессами, составляют одну из наиболее активно развивающихся областей науки. Во всех развитых странах социально-экономический прогресс общества видят, прежде всего, в развитии научных методов управления, в основе которых лежит теория принятия решений в иерархических организационных системах.1 Мировая и общественная наука добились существенных успехов в построении теории и методов принятия научно обоснованных решений. В условиях жесткой конкуренции любую проблему приходится решать с применением сложных научных подходов - системного, маркетингового, воспроизводственного, функционального, интеграционного, комплексного, нормативного и др. Рыночные отношения - это система экономических, правовых, социально - психологических отношений между изготовителем и потребителем, протекающих в условиях многообразия форм собственности и конкуренции. Конкуренция - состязательность, соперничество, напряженная борьба хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Поэтому, в условиях действия жестоких законов конкуренции как объективного процесса "вымывания" некачественных товаров и услуг, а, следовательно, вытеснения с рынка тех фирм, которые их производят, необходимо осуществлять переход на всех уровнях иерархии на концепции научного менеджмента. В этих условиях немаловажно оценить влияние технических, экономических, организационных, экологических, психологических, социальных и других аспектов на эффективность использования ресурсов и конкурентоспособность принимаемого решения. Разработка и принятие управленческого решения является, чуть ли не главным звеном при осуществлении стратегических планов фирмы.2 Целенаправленное развитие и функционирование социально-экономической системы осуществляется с помощью иерархических организационных систем управления. Иерархия - это естественная форма управления сложными объектами различной природы, позволяющая организовать совместное функционирование разнородных элементов, составляющие эти объекты, для достижения общей цели. Иерархическое управление свойственно всем целенаправленным системам. Структура иерархии управления определяется масштабом социально-экономической структуры, функциональным многообразием ее элементов. Иерархия организации определяет порядок соподчинения подсистем и элементов в системе управления, распределения управленческих функций и ответственности. Вышестоящим элементом иерархи управления принадлежит приоритет решений и право вмешательства в действия подчиненных ему нижестоящих элементов. Нижестоящий элемент свободен в своих решениях в рамках поставленных ему сверхзадач и ограничений, то есть обладает определенной "степенью свободы" в своей деятельности. Процесс управления включает в себя цикл выработки и реализации управленческого решения. Управленческое решение это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обеспечения и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.1 Для подготовки и принятия решения требуется информация о ситуации и сформулированная цель. Модель принятия решения можно представить в виде схемы (см. Приложение 2), которая состоит из следующих блоков: первый блок - это прием, восприятие, селекция, хранение и представление информации; второй блок - это распознавание информации; третий блок - это подготовка решения; четвертый блок - это оценка эффективности решения; пятый блок - это принятие решения; Из всей поступающей информации отбирается и запоминается только то, что может иметь прямое отношение к решению. Затем в следующем блоке, на основании сравнения делается вывод о соответствии ситуации одному из известных по опыту образцов, либо о том, что данная ситуация сходна с несколькими образцами, но не идентична ни одному из них, либо о том, что ситуация является абсолютно новой. В последнем случае вырабатываются основные признаки новой ситуации. Распознавание ситуации это важнейший элемент подготовки решения, поскольку оно связано с необратимым преобразованием информации. В этом блоке еще можно установить ошибку или дезинформацию и устранить ее. При подготовке проекта решения в третьем блоке на основании методов, созданных в процессе обучения и накопления опыта или в научных решениях, подготавливаются варианты решений. Рассматриваемые методы могут быть типовыми, стандартными или вновь применяемыми. Применение стандартных методов не означает стандартных решений. Однако для успешного недостаточно обойтись использованием только типовых методов. Необходимы также новые, оригинальные, неповторимые методы, которые являются продуктом творчества, которые могут и не возникнуть в процессе подготовки решения. В четвертом блоке производится оценка вариантов решения, выработанного в предыдущем блоке. В этом блоке содержатся и критерии, и способы оценки. Полученный количественный и качественный результат передается в пятый блок. В этом блоке принимается решение. Здесь осуществляется волевое действие. Поскольку всякое принимаемое решение неизбежно содержит элемент риска, здесь же анализ допустимости риска. В частности риск недопустим, если низка степень достоверности распознавания ситуации. Риск оправдан если ожидается высокая эффективность решения и имеется уверенность в правильности оценки обстановки. Процесс принятия решения может быть одноразовым, а может быть и многоразовым, и принятое решение может подвергаться проверке. Время принятия решения может быть самым различным: стратегические решения готовятся годами, а оперативные - в течение секунд. Таким образом, то или иное управленческое решение представляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки имеющей директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществление, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение указанных целей.1 Импульсом экономического решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближения в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым прогнозным. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворить, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)? как делать (по какой технологии)? с какими производственными затратами делать? в каком количестве? в какие сроки? где (место, производственное помещение, персонал)? кому поставить и по какой цене? что это даст инвестору, в общем, и целом? Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерево целей. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизации управления, мотивация качественного решения и другие. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", или озарение, посещаемое, как правило, представителей высших эшелонов власти. Интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого, как раз и является высокая должность. Но, менеджер, ориентирующийся только на нее, становиться заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки. Решение, основанное на суждении, во многом сходны с интуитивным, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но в то же время, в их основе лежит знание и осмысление в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успехов аналогичной ситуации в прежнее время. Однако есть несколько недостатков такого решения. Во-первых, здравый смысл есть не у каждого, а во-вторых, суждение не возможно соотнести с ситуацией, которая ранее не встречалась в практике. В-третьих, при выработке такого решения отметаются неизведанные направления, которые могли бы дать не плохой результат. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Качество управленческого решения определяется совокупностью параметров, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. К параметрам качества управленческого решения можно отнести такие как: показатель энтропии, то есть количественно неопределенной проблемы. Если проблема формулируется только качественно без конкретных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, то показатель энтропии приближен к единице. степень риска вложения инвестиций; вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; степень адекватности (или степень точного прогноза) теоретической модели практическим данным, на основании которых она была разработана; После предварительной реализации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся: применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента; изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения; обеспечение лица принимающего решение качественной информацией; применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения; структуризация проблемы и построение дерева целей; обеспечение сопоставимости вариантов решения; обеспечение многовариантного решения; правовая обоснованность принимаемого решения; автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решения; разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; наличие механизма реализации решения; Выполнение перечисленных условий повышения качества и эффективности управленческого решения довольно сложно и это дорого стоит. Выполнение полного набора условий реально производить только по достаточно дорогим объектам. Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Альтернативные варианты управленческого решения должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: эффект времени (время осуществления проектов или вложение инвестиций); фактор качества объекта; фактор масштаба (объема) производства объекта; уровень освоенности объекта в производстве; метод получения информации для принятия управленческого решения; условие применения (эксплуатации) объекта; фактор инфляции; фактор риска и неопределенности; Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента, а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза. Практически все авторы склонны считать, что количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех. В качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводят к базовому при помощи корректирующих коэффициентов. Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе изложенных выше условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения. Кроме всего прочего, для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения. Количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией. При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения решения; В противном случае, в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору. Эффективность управленческого решения можно повысить за счет анализа механизма действия в конкретных ситуациях следующих экономических законов: закон зависимости между ценой и предложением; закон спроса и предложения; закон возрастания дополнительных затрат; закон убывающей доходности; закон экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления; закон эффективности масштаба производства; закон экономии времени; закон конкуренции и антимонопольного законодательства; Эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, то есть подходов, принципов, методов. Однако в настоящее время к менеджменту применяются только некоторые подходы и принципы. Это можно объяснить "узостью" понятия "менеджмент", отсутствием в нем цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы), обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке.1 Если руководствоваться "широким" понятием "менеджмент", то автоматически добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный, подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции. Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту около тринадцати научных подходов, таких как: системный; комплексный; интеграционный; маркетинговый; динамический; воспроизводственный; процессный; нормативный; количественный (математический); административный; поведенческий; ситуационный; Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует один из аспектов менеджмента. При системном подходе любая система (объект) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющих цель, входные данные или параметры проблемы, которые необходимо решить, связь с внешней средой и обратную связь, то есть информацию поступившую от потребителя к лицу, принявшему решение. При применение комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты менеджмента и их взаимосвязь. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена. Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между уровнями управления по горизонтали; Такой подход как маркетинговый предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для ее удовлетворения. После установления функций создается несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбираются тот из них (объектов), который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. При применении функционального подхода, когда идут от обратного, от потребностей иногда создаются совершенно новые оригинальные объекты. При использовании динамического подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за пять - десять и более прошлых лет и перспективных анализ (прогноз). Воспроизводственный подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара, для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами не единицу полезного эффекта. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий. Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важным элементам: целевой подсистемы (например, показатели качества товара, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и т. д.); функциональной подсистемы (например, нормативы качества планов, организованности системы менеджмента и т.д.); обеспечивающей подсистемы (например, нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы и т.д.); Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (по времени и по масштабу применения). Нормативами функционирования внешней среды фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов. Чем больше основных нормативов по каждому элементу менеджмента, тем выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уровнях управления. При количественном подходе осуществляется переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами. Сущность административного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах. Это приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т. п. Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и фирмы в целом. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие фактов, как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует ситуации, максимально адаптирован к ней. Все перечисленные подходы необходимо применять при решении любой задачи, возникающей при функционировании или развитии системы менеджмента, по стадиям жизненного цикла объекта, при стратегическом, тактическом или оперативном управлении. 3.АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ Очевидно, что потребности в персонале - часть общего планирования в организации. Для того, что бы привлечь в организацию новый персонал необходимо сначала оценить потребность этой организации в персонале. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале призвана ответить на вопрос "сколько?". Она основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала ""определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей".1 При оценке персонала необходимо учитывать разработку организационного и финансового плана укомплектования. Эти планы включают разработку: программ мероприятий по привлечению персонала; финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; методов оценки персонала; программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала; Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или перспективным. При текущем расчете в персонале необходимо определит общую потребность предприятия в кадрах. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А= Ч+ ДП, Где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах; Базовая потребность в кадрах Ч определяется по формуле: Ч= ОП/ В, где ОП - объем производства; В - выработка на одного работающего. Более конкретные расчеты производятся отдельно по следующим категориям: рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости); Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитывается: развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) ДП=Апл - Аб, где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов; ДП = Апл* Кв, где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год); возмещение естественности выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т.д.); вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников; Долговременные потребности в специалистах рассчитываются при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствия детальных планов развития отрасли и производства применяется метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом: А= Чр*Кн, где Чр - среднесписочная численность работающих; Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами. Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существенен, прежде всего, для целей проектирования и бизнес - планирования. Главный расчет анализа - выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Необходимо собрать и проанализировать информацию об: основных пофессионально-возрастных группах; региональном рынке профессий; уровень оплаты труда по категориям; уровень занятости по категориям; учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов; демографической ситуации и демографическом прогнозе; национальных и культурных особенностях жителей региона; Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы: сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций; какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочее место; как организовать рабочее место таким образом, что бы увеличить производительность труда; какой режим работы оптимален для данного рабочего места какими характеристиками (особенностями должен обладать работник для выполнения данной производственной операции; как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом; Можно выделить восемь стадий анализа и конструирования рабочего места (см. Приложение 3). Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована: для проектирования рабочего процесса (шаг 7.а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целю выявления и устранения недостатков; для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7.б). Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ: описание рабочего места (изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы); спецификация рабочего процесса (личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель); создание проекта рабочего места (оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью) подбор сотрудников (используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель). Оценка результативности труда (плановая и фактическая производительность, используемая для расчета "приемлемого" уровня производительности труда для РМ); подготовка кадров и совершенствование квалификации (описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки); планирование карьеры и продвижения по службе (данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации); оплата труда (данные об условиях труда, уровне производительности с целю получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования); безопасность труда (информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение); Для описания деятельности и ее места в организации необходимо составлять профессиограммы и проводить профессиогрфический анализ. Профессиографический анализ - анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность. Процедура такого анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения, как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов. Профессиограмма - документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации. Она состоит из: 1.Описательной характеристики деятельности. Параметрическое описание (целостное): а) название организации; б) статус организации; в) структура организации; г) цели и задачи организации; д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками орга низации; е) принципы и нормы принятые в организации; Морфологическое описание (по элементам): а) применяемые средства труда; б) рабочее место; в) основные элементы деятельности (действия, операции); г) ожидаемый результат и требования применяемые к нему: Функциональное описание: а) последовательность операций, действий, "технология" деятель ности; б) режим труда и отдыха; в) способы взаимодействия и коммуникативные сети; 2. Количественная оценка элементов деятельности: а) выделение задания, их описание; б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам; 3.Психограмма: а) требования предъявляемые деятельностью к исполнителю; б) профессионально важные качества исполнителя; Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончании сроков контрактов, изменений направлений и характеристика производственной деятельности. Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственных травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличения денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и набор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. Внешние факторы - это законодательные ограничения, ситуация на рынке рабочей силы, состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Внутренние факторы - это кадровая политика (принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы), образ организации (насколько она считается привлекательной как место работы). Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата. В крупных организациях набор персонала осуществляется отделом по управлению персоналом, в частности сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Каковы же источники привлечения кандидатов? Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, при появлении вакансий в аппарате, принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только потом, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находят отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два, но для этого необходимо повышение квалификации и т.д.) Методы набора персонала из внутренних источников разнообразны. Объявляется внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Такой конкурс может быть объявлен в трех случаях. Во-первых, при стремлении к формированию минимальной численности персонала. Во-вторых, при перераспределении персонала. В-третьих, при перемещении персонала. К внутренним источникам можно отнести и совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками. Это рационально, если исполнитель требуется на короткое время или выполняемые объемы работ достаточно малы. Для организаций находящихся в стадии роста весьма эффективен такой источник, как ротация, то есть когда происходит повышение или понижение в должности с расширением круга должностных обязанностей, или повышение уровня квалификации и, следовательно, усложнением задач и увеличением зарплаты, без повышения в должности; Может быть, просто смена круга задач без повышения квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты. В этом случае преследуются цели расширения кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождается повышением по должности. Достоинствами внутренних источников можно считать то, что возможна самореализация внутри организации воспринимающаяся как поощрение успешной работы. Недостатком может быть возможный риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть семейственность. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства, так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. К одним из внешних источников относятся центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы). Как правило, через службу занятости устраиваются люди, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Еще один внешний источник - это агентства по найму (кадровые агентства). Их услугами пользуются многие менеджеры по персоналу, для того, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству предоставляется заявка на специалистов с указанием должности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет несколько кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана гарантия, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таких случаях агентство бесплатно предоставляет других кандидатов. Самостоятельный поиск через средства массовой информации является еще одним внешним источником. В этом случае очень важно представлять себе, к каким средствам массовой информации можно обратиться. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, что бы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта. При использовании внешних источников положительными сторонами является то, что возможен выбор из большего числа кандидатов. При приеме новых людей возможно появление и новых идей. Отрицательно то, что необходима адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих. Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить всели средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. При выборе кандидатов на вакантную должность необходимо производить их оценку. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью. Решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Оценка должна быть построена так, что бы: персонал был оценен объективно, независимо от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; персонал должен быть оценен надежно независим от настроения, погоды, прошлых успехов и неудач; персонал должен быть оценен достоверно в отношении деятельности, то есть оцениваться должен реальный уровень владения навыками; персонал должен быть оценен с возможностью прогноза, то есть должно быть понятно к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально работать; необходимо комплексно оценить персонал; процесс оценивания должен быть доступен не узкому кругу специалистов, но и наблюдателям и самим оцениваемым; проведение оценочных мероприятий не должно дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации, так, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. Существует несколько ступеней отбора кандидатов: предварительная отборочная беседа; заполнение бланка заявления; беседа по найму (интервью); тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения; Методы оценки персонала разнообразны. Наиболее популярными считаются следующие: Центр оценки персонала. Используется комплексная технология, построенная на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Этот метод эффективен при оценке кандидата на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Целесообразно использовать тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. Общие тесты способностей. Производится оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. В этом случае можно получить информацию при оценке уровня способности к обучению. Биографические тесты и изучение биографии. В данном методе выясняется семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивается предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью способно дать глубокую информацию о кандидате, когда возможно получение точной и прогностичной информации. Рекомендации. Это метод получения информации от лиц знающих претендента, работавших с ним ранее и способных поручиться за него. При отборе кандидатов необходимо проводить анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке. Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат Незначительные затраты связаны с такими методами, как предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления. Более дорогими методами считаются такие, как проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр. Самыми дорогостоящими методами можно назвать тесты по найму и беседы по найму. Кроме этого необходимо рассматривать эти методы как определенные ступени фильтра. Отборочная беседа, заполнение заявлений и беседа по найму проводятся практически всегда. Необязательно проводить тесты или проверку рекомендаций. Это зависит от специфики организации проводящей набор сотрудников и может быть вызвано только особой необходимостью При отборе кандидатов часто организуется конкурсный отбор. Под конкурсом обычно понимают соревнование двух и более кандидатов за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют поднятию престижа должности, привлечению большего количества кандидатов, повышению объективности решения о приеме на работу, внедрению новых технологий кадровой работы, формированию команд и т.д.1 При проведении конкурсов применяется несколько подходов. Во-первых, выборы - это самый простой и традиционный способ. Они используется при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные испытания кандидатов. Их соответствие или не соответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов, собеседования. Его преимущества в быстроте и возможности учета мнения членов коллектива. Недостатками можно назвать субъективизм, невозможность застраховаться от ошибки. Во-вторых, подбор - это когда решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно высшим руководством или назначенным им лицом. Преимущества такого метода состоят в индивидуальном подходе и возможности получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки - относительная медлительность и высокая степень субъективизма. В-третьих, отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества - всестороннее, тщательное и объективное индивидуальных способностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности. Недостатками можно назвать то, что это достаточно длительная и дорогая процедура. Конкурс может происходить в несколько этапов. Организация конкурсов предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов. Подготовительный этап связан с процессом формирования организационных структур, правил, процедур проведения, подготовки профессиональной и материальной базы. Необходимо создать конкурсную комиссию, органа ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса, конкурсная комиссия осуществляет различные функции. При "подборе" конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. В ситуации парадигмы "выборы" конкурсная комиссия создается для подготовки и проведения голосования работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. В ситуации конкурсного отбора конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Основной этап предполагает гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации. Существует несколько способов формирования программ конкурса: Аттестационный. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкурентной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Эксперты проводят выбор из предлагаемого перечня качеств, наиболее подходящие кандидату. После соответствующей обработки на компьютере получается деловой портрет. Достоинства конкурса на базе персонал-технологий - высокая технологичность и структурированность. Игротехнический способ. Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология)1 , второй - на базе организационно-деятельностных игр. Достоинство этого метода - решение задач с учетом реальных проблем предприятия. Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущества этого способа состоят в том, что появляется возможность решить задачи конкурсного отбора в экспериментальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток в длительности и высокой стоимости. Заключительный этап конкурса состоит в том, что конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидата на должность) 4. ПОДБОР КАНДИДАТУРУ НА ОСВОБОЖДАЮЩЕЕСЯ МЕСТО Рассмотрим ситуацию создания проекта набора персонала и решение задачи поиска и подбора кандидатов на вакантную должность. К менеджеру по персоналу ателье "Мастер" г. Саратова поступило сообщение от начальника отдела кадров о том, что художник - модельер Сидорова А.Н. написала заявление об увольнении в связи с переездом на новое место жительства в другой город. Начальник отдела кадров поставил перед менеджером по персоналу задачу подобрать кандидатуру на освобождающееся через два месяца место художника - модельера. Задача менеджера - осуществить поиск кандидата, выработав определенный план поиска и подбора. Прежде всего, менеджер должен в течение одного - двух дней составить план приказа о проведении подбора на вакантную должность и приложение проекта приказа, которые необходимо подготовить на основании имеющейся информации (об организации, о консалтинговых фирмах, газетных материалах, описанию деятельности): "Приказ № От 01.02.200г. В связи с освобождением должности художника - модельера осуществить следующие мероприятия: До 20 февраля объявляется конкурс на замещение вакантной должности художника - модельера среди работников предприятия. Создать конкурсную комиссию во главе с начальником производства по отбору кандидатов. Желающие принять участие в конкурсе должны: а) подать заявку о желании принять участие в конкурсе, где необходимо указать занимаемую в настоящее время должность, образование, возраст; б) предоставить в срок до 20 февраля самостоятельно разработанную и изготовленную модель женского легкого платья; Требования, предъявляемые к кандидатам: Образование не ниже среднего - специального, возраст 20-45 лет; В случае если до 20 февраля не будет найдена кандидатура на вакантную должность, будет осуществлен запрос в консалтинговые фирмы "Труд", Молодежная биржа труда, а так же объявление в газету." На основании этого приказа менеджер по персоналу решает сначала провести внутренний конкурс среди сотрудников своей организации, а потом если не будет найден кандидат, он обратиться к внешним источникам. С помощью различных консалтиноговых фирм, агентств по найму, бирж, а также при помощи данного в газету объявления будет производиться отбор кандидатов. Допустим, что конкурс внутри предприятия не выявил подходящей кандидатуры на это место. Информация об организации, осуществляющей поиск кандидата. Название организации: ателье "Мастер" Организационно -правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью. Вид деятельности: пошив женского легкого платья, спецодежды для больниц, поликлиник, столовых, магазинов и т.д. Деятельность ателье распространяется не только в г. Саратове, но и в некоторые города области (Ртищево, Красноармейск) История развития организации: Ателье "Мастер" образовано в сентябре 1993 года как кооператив "Мастер". С момента образования ателье занимается пошивом легкого женского платья. Раньше ателье осуществляло обслуживание населения, выполняя их заказы. С марта 1996 года был организован цех по пошиву спецодежды по хоздоговорам с местными больницами, прачечными и т.д. С этого же времени при ателье был организован магазин, в котором продается продукция произведенная в ателье: модели, разработанные художником - модельером и спецодежда (халаты, фартуки, белые брюки, чепцы). С1998 года кооператив "Мастер" был реорганизован в ООО "Мастер". Масштабы деятельности ателье: прием заказов от населения носит сезонный характер. Поэтому объем таких работ различен в разное время года. При большой загрузке на одну швею приходится 12-18 изделий в неделю. Вне сезона 4-5 изделий в неделю. Помимо этого в ателье осуществляется пошив моделей предназначенных для продажи в магазине при ателье. Объем продаж в ателье составляет в среднем 60-70 тысяч за неделю. В месяц объем произведенной продукции составляет около 1.5 млн. руб. Часть продукции реализуется в магазинах находящихся в области города Саратова. Характер собственности: ателье является обществом с ограниченной ответственностью, с уставным капиталом 320 тыс. руб., действующее на принципах полного хозрасчета, является юридическим лицом. Территориальное расположение: ателье находится в г. Саратове, а так же два магазина в городах области, Ртищево и Красноармейск. Характер выпускаемой продукции: ателье осуществляет пошив легкого женского платья разработанные художником - модельером ателье, а также принимает заказы у населения; в ателье производится пошив спецодежды для различных организаций области и города. Структура организации: Используемое оборудование: в ателье имеется 18 швейных машин промышленного образца, три петельных машины промышленного образца, три оверлога промышленного образца, три манекена выпаривателя, 9 гладильных досок с утюгами, два стола для раскроя. Существует компьютер "Pentium" (IBM PC 586)на базе процессора "INTEL", используемый для работы бухгалтерских программ. Принципы кадровой политики: Тип кадровой политики - открытая. Основной целью организации является повышение уровня жизни сотрудников предприятия и удовлетворение их потребностей. Эта цель реализуется посредством следующих целей: повышение квалификации сотрудников в различных учебных центрах; проведение политики полной занятости сотрудников путем сокращения "времени простоя", т.е. распределение функциональных обязанностей таким образом, что бы их рабочий день был полностью загружен при наиболее рациональном использовании их возможностей и способностей; материальная заинтересованность; Описание работы модельера - художника: Наименование должности: модельер -художник; Место работы: закройная лаборатория и закройный цех; Вид выполняемых работ: разработка новых моделей легкого женского платья (составление лекал всех принятых размеров), разработка моделей халатов, фартуков, штанов (составление лекал всех принятых размеров), прием заказов от населения, разработка заказанных моделей и раскрой. Допускается во время сильной загруженности цеха раскроя использование художника - модельера в качестве закройщика (по указанию заведующей ателье) моделей, продаваемых в магазине. Оборудование, используемое художником - модельером: стол рас кроя. Производственные связи: а) частые (с закройщиками закройного це ха, с бригадирами бригад, куда поступает раскроенные изделия, с за ведующей; б) редкие (с отделом снабжения, с начальником производ ства, с главным бухгалтером, с директором магазина. Заработная плата: составляет 4-5,5 тыс. руб. в месяц, зависящая от объема работ и стоимости заказов. Образование: высшее или среднее специальное. Возраст: от 25-45 лет. Рабочие нормы: разработка трех-четырех новых моделей в месяц, прием 1-2 двух заказов по пошиву для населения в день, в случае от сутствия такого объема указанных работ, раскрой 10 стандартных мо делей платьев для магазина или 25 халатов, или 40 фартуков в день. При найме на работу будут учитываться: опыт работы в ателье города по конкретно выполняемым работам, образование, стаж работы не менее 2-х лет. Кроме того, кандидат должен разработать и представить одну модель легкого женского платья или костюма. Примерный текст объявления в газете: "Ателье "Мастер" производит конкурсный отбор кандидатов на должность художника - модельера. Требования: возраст 25-45 лет, образование не ниже среднего специального, стаж работы не менее 2-х лет. Справки по тел.222-555 с 9 до 18 часов, кроме выходных". Информация о кадровых агентствах, осуществляющих набор персонала. Консалтинговая фирма "Труд". Данная фирма существует с 1992 года, основанная специалистами имеющими опыт работы в сфере кадрового консалтинга и подбора персонала. Занимается подбором высококвалифицированных работник для фирм и предприятий всех форм собственности. Имеет два банка данных о специалистах: пассивный (30000 чел.) и активный (2500 чел). Использует компьютерную экспертную систему "Служба персонала", которая позволяет решать также вопросы сокращения штатов, формирует резерв, а выдвижение. Характеристика подбираемого персонала по профессиям, должностям: высший руководящий состав, бухгалтеры, банковские и финансовые работники, менеджеры по маркетингу и рекламе, менеджеры по сбыту и закупкам, менеджеры по персоналу, секретари, личные помощники, офис - менеджеры, инженеры, технологи, художники модельеры, специалисты по информационным системам, программисты, юристы, специалисты по страхованию, няни, закройщики, гувернантки, водители, другие. Характеристика подбираемого персонала по отраслям, сферам деятельности: промышленность, строительство, легкая промышленность, транспорт, средства массовой информации, издательское дело, услуги, банки и финансовые компании, торговля (оптовая), а так же: наука, и научное обслуживание, обслуживание частных лиц. Условия выполнения и определение стоимости работ, порядок расчетов: стоимость услуг по поиску и отбору персонала определяется по твердым расценкам в зависимости от категории работника и использованием понижающих и повышающих коэффициентов (имеется прайс-лист). Оплата осуществляется в два этапа: 40% - предоплата, 60% - при приеме кандидата на работу. Консалтинговые услуги - почасовая оплата. Гарантии для клиентов: при увольнении подобранного специалиста в течение 30 дней со дня выхода на работу по причине нарушений им условий найма (в том числе несоответствие занимаемой должности) фирма производит разовую замену без дополнительной оплаты. Срок гарантированного сопровождения может быть увеличен (уменьшен) по желанию заказчика. Другие виды услуг: консультации по кадровой политике фирмы, предприятия, маркетинг рынка труда, экспертиза вакансий, консультирование по обучению персонала, поиск и подбор учебных заведений, тестирование сотрудников на профпригодность и психологическую совместимость. Молодежная биржа труда. Биржа основана в 1994 году при городском центре занятости населения. Занимается подбором высококвалифицированных специалистов для фирм и предприятий. Имеет банк данных о специалистах. Характеристики подбираемого персонала по профессиям, должностям: проводит подбор по всем специальностям, пользующимся спросом у предприятий города в возрасте не старше 27 лет. Условия выполнения и определения стоимости работ, порядок расчета: отбор кандидатов на основании собственной базы данных в течение трех дней, использование рекламы. Оплата осуществляется по факту приема на работу в течение пяти дней; величина гонорара, как правило, - месячный оклад принятого на работу сотрудника. Менеджер по персоналу проводит предварительную беседу с обратившимися в ателье людям по объявлению в газете и с присланными из фирмы кандидатами. Ведет запись очередности и назначает дату и время проведения конкурса. Для проведения конкурса создается комиссия в составе заведующей ателье, бригадиров бригад, одного из закройщиков закроечного цеха, директора магазина. Выбирается метод проведения конкурса - по парадигме "отбор" кандидатов. После собеседования со всеми кандидатами комиссия принимает решение о конкретном лице способном занять должность художника - модельера. Заключение Задачей каждого руководителя является умение быстро ориентироваться в сложившейся ситуации, навык выработки управленческого решения результатом, которого является стабилизация обстановки, сложившейся в производстве или на фирме От правильности выбранного пути действий зависит конечный результат деятельности всего предприятия, обстановка складывающаяся в коллективе. Менеджер по персоналу выполняет функции руководителя по управлению персоналом. Одной из задач, которые стоят перед ним, является подбору кадров на вакантные места. В данной работе, ее автором представлен проект по реализации управленческого решения по отбору кандидатов на освободившеюся должность художника - модельера. Задачей менеджера по персоналу являлось собрать и обработать первичную информацию по сложившейся ситуации. А именно: какие функции выполнились человеком, занимавшим должность художника - модельера, какие связи были между ним и остальным персоналом, какой вклад вносился им в производство, его основные обязанности. Необходимо было собрать сведения о кадровой обстановке в регионе, о фирмах занимающихся кадровыми вопросами. Необходимо было определить, какие меры нужно принять для того, чтобы подобрать подходящую кандидатуру на это место. Менеджер по персоналу подготовил несколько вариантов решения и провел их оценку. Во-первых, было предложено провести внутренний конкурс, т.е. искать кандидатов на освободившееся место среди сотрудников. Это было самым выгодным предложением так как, люди уже работавшие на этом предприятии лучше ориентируются в коллективе, знают специфику производства, у них сложились определенные отношения с персоналом, они знакомы с требованиями, предъявляемыми к работе, и они уже адаптировались к ритму работы данного предприятия. А появление нового человека, так или иначе, вносит дисбаланс в коллектив и его работа некоторое время носит напряженный характер, что непременно сказывается на качестве его труда. Но на предприятии может сложиться ситуация, что в данный момент времени среди персонала нет человека, способного занять вакантное место. Это происходит по многим причинам. Либо нет специалиста, достаточно владеющего данной профессией, либо заведомо известно, что претендент будет хуже справляться с новой должностью. Поэтому вторым вариантом менеджера являлось обращение к внешним источникам кандидатов на вакантную должность. Для этого менеджером по персоналу был осуществлен запрос в консалтинговую фирму о предоставлении специалиста на вакантную должность. Изучалось несколько таких фирм, был оценен уровень предоставляемых специалистов, время существования фирм на рынке труда, способы и размер оплаты за предоставляемые ими услуги. При принятии решения менеджеру необходимо было составить характеристику самого предприятия. От того, как будет преподнесено предприятие, зависело, какие специалисты согласятся работать на нем. Поэтому, характеристика должна быть достаточно достоверной и подробной, с описанием истории создания предприятия, его структуры, оборудования, используемого на производстве. Необходимо достаточно четко определить обязанности, которые будет выполнять новый сотрудник, размер оплаты его труда, а также требования предъявляемые к кандидату. Был определен круг вопросов касающихся проведения конкурса между приглашенными на собеседование специалистами. Принятие окончательного решения по отбору того или иного кандидата предполагалось возложить на конкурсную комиссию, в которую должны входить люди, которые в будущем будут работать с кандидатом и иметь непосредственный контакт с ним. А так же, они могут наиболее профессионально определить профпригодность кандидата. Менеджером по персоналу были выполнены все необходимые действия для решения поставленной перед ним задачи, что гарантирует максимально верное ее решение, а, следовательно, при потере важного для производственного процесса специалиста, предприятие сможет в достаточно короткие сроки стабилизировать свою работу. Список литература Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 1995. Вейлл П. Искусство менеджмента. - М.: "Наука", 1981. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М., 1993 Голубков Е.П. Выбор лучшего решения. - М.: "Экономика", 1993. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. -М.: "Экономика",1984. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческого решения: [Учебное пособие]. - М.: "Русская Деловая Литература", 1998. Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 1995. Основы предпринимательской деятельности. /Под ред. В.М. Власовой, М.,1994. Секреты умелого руководителя. / Сост. И.В. Липсиц, 1989. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 1989. Тейл Г. Экономические прогнозы и принятие решений. - М.: "Статистика", 1971. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М., 1990. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: [Учебник для вузов] 2-е изд. Доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решения. - М.: Финансы и статистика, 1991. Нормативные акты 1. Кодекс Законов о Труде РФ. Приложение 1. U С U1 А - Ответная реакция или запрос на новое решение (обратная связь), В - управленческое решение (прямая связь), С - внешние воздействия. U- установленные (заданные) технико-экономические характеристики. U1- фактические или ожидаемые (программируемы) характеристики. Приложение 2. З Запрос для уточнения обстановки Подсказка для поиска Подсказка Приложение 3. 1 Карданская Н.Л. Основы принятия управленческого решения: [Учебное пособие], - М.: "Русская Деловая Литература",1998, с.4. 1 Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации, М. 1993, с.15. 2 Фатхутдинов Р.А Разработка управленческого решения: [Учебник для вузов],2-е изд-е доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез",1998, с.17. 1 Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решения. - М.: Финансы и статистика, 1991, с.7. 1 Карданская Н.Л. Основы принятия управленческого решения: [Учебное пособие]. - М.: "Русская Деловая Литература", 1998, с.32-33. 1 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: [Учебник для вузов] 2-е изд. доп. - М.: ЗАО "Бизнес школа "Интел-Синтез", 1998, с. 42. 1 Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 1995, с.28. 1 Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 1995, с.14. 1 Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 1989, с.43. 21 43 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|