|
|
Проектирование организационных структур управленияОглавление Введение 3 1.Назначение и содержание организационных структур управления. 5 1.1 Понятие структуры. 5 1.2 Классификация структур 6 2.Формирование организационных структур управления. 11 2.1 Характеристики блоков структур 11 3. Характеристика рассматриваемого предприятия. 22 4. Тенденции развития структур управления. 23 4.1 Корпоративные структуры. 23 4.2 Интегрированные структуры. 28 5. Организационно-правовые основы формирования структур управления. 31 Заключение 32 Список использованной литературы 33 Введение Становление рыночной экономики, в принципе, невозможно без дальнейшего развития и совершенствования организационных структур управления, которые обеспечивают максимальное соответствие целям конкретной деятельности предприятия и взаимодействие его с рыночной средой. Следует заметить, что при формировании организационной структуры главное требование - это соответствие структуры стратегии развития организации комплексу социально-экономических и организационно-технических характеристик менеджмента, а также непротиворечивость положениям законодательных и нормативных актов. Рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей степени соответствует тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента. Это в значительной степени относится к организационным структурам управления российской экономикой. В условиях возрастающей внешней экономики России поиск и использование преимуществ производственно-хозяйственных систем перед зарубежными конкурентами становятся важной управленческой задачей. В работе поставлены задачи: по рассмотрению организационных структур управления, их назначение и содержание, имеющих непосредственно отношение к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Целью работы является исследование ситуации по формированию и тенденциям развития организационных структур системы управления на примере Общества с ограниченной ответственностью "Лифтсервис". В первой главе работы рассмотрены организационные структуры системы управления, их назаначение и содержание, выявлены основные характеристики структур управления, критерии выбора того или иного типа организационной структуры. Вторая глава посвящена рассмотрению принципиальных положений формирования организационных структур управления, основываясь на теории менеджмента с использованием системного, комплексного и ситуационного подходов, а также тенденциям развития организационных структур управления, проанализирована и проработана информация нескольких авторов, которые обращаются к этой теме в своих работах, дается характеристика рассматриваемого объекта (предприятия). В третьей главе отражены организационно-правовые основы формирования структур управления, рассматриваются проблемы управления предприятием, методы по улучшению неэффективных систем управления, современный уровень управления. Работа сопровождается таблицами и схемами, необходимыми для рассмотрения данной темы работы. В заключительной части работы дается вывод по рассматриваемой теме по отношению к ситуации в стране. В окончании работы приводится список использованной литературы. 1. Назначение и содержание организационных структур управления. 1.1 Понятие структуры Структура - строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Каждый материальный объект обладает многообразием внутренних и внешних связей, способностью к переходу из одного состояния в другое. Когда количественные изменения системы выходят за пределы меры и вызывают её качественные изменения, последние всегда выступают как изменения структуры. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике части и целого. Изменение структурных отношений в системе вызывает изменения свойств элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы. Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объёмов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учёта, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность1. Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей - потребители, поставщики, партнёры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи - отношения, коммуникации, информация. Определяющим элементом структуры выступают связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего, отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов - экономических, социальных, психологических. Следует так же отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда. Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становятся понятными сложность категории организационной структуры управления и её значимость в управлении экономикой. Целевое назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.2 Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура - основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления. Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических структур управления организациями уже в начале XX века. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры: четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности; иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач; формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей; осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений. По мнению зарубежных специалистов в области менеджмента, данные характеристики в определенной степени сохраняются для современных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. При этом принимается во внимание, что объективность управленческих решений позволяет организациям приспосабливаться к происходящим изменениям, а продвижение сотрудников по службе на основе компетентности обеспечивает потребность в высококвалифицированных специалистах и менеджерах. 1.2 Классификация структур. Развитие бюрократических структур осуществлялось последовательно от более простых к более сложным. На рис.1. даны схемы линейной, функциональной, линейно-функциональной и матричной структур, отражающих данный процесс. В линейных структурах четко проявляется иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (исполнительный директор - производственный менеджер - мастер). В функциональных структурах создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, т.е. принятие решений и контроль их исполнения. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. В такого рода структурах нарушение принципа единоначалия может отрицательно отразиться на информационном и коммуникационном уровнях, управленческие решения могут противоречить одно другому. Например, производственный менеджер вводит в свою структуру экономиста и бухгалтера, делегировав свои полномочия и ответственность в области планирования и учёта. Такая структура, как и предыдущая, может использоваться лишь в малом бизнесе.3 Рассмотрим несколько классических моделей организационных структур управления. На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура. Типичными уровнями управления выступают: высший - институциональный уровень (генеральный директор, директор и президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и её профессиональных качеств; средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат (менеджеры отделов - производственного, финансового, маркетингового, сбытового, внешнеэкономических связей). Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Например, производственный менеджер в крупной промышленной организации решает вопросы реализации программы технологического и материально-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений; низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Рис.1. Типы структур управления: а) Линейная структура управления, б) Функциональная структура управления, в) Линейно-функциональная структура управления, г) Матричная структура управления - линейные звенья; - функциональные звенья; - целевые звенья. Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые. Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры при относительно стабильных внешних условиях; для функционирования этих структур достаточно решения стандартных управленческих задач. Следует отметить, что в подобных структурах преувеличивается значение стандартных правил, процедур и норм как в отношениях с внешними партнерами, так и во внутренних взаимоотношениях. С увеличением размера организации система межфункциональных связей усложняется, поэтому создаются промежуточные иерархические звенья, путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнителю становится слишком длинным, решения принимаются с запозданием, быстрота реакции на изменения теряется. Следует отметить, что в России в условиях командно-административной системы многие годы данный тип структуры был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты распространены в разных отраслях народного хозяйства. Так как рассматриваемое мною ниже предприятие является организацией малого бизнеса, то следовательно ей подходит функциональная структура управления. На данном предприятии существует описанный принцип нарушения единоналичия, что естественно отрицательно сказывается на управлении предприятием и подчинении работников по выполнению требований руководства.4 Дивизиональные структуры - отдельные виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. С ростом размеров фирм, развитием диверсификации, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды структуризация систем менеджмента происходит путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим районам (территориальному принципу). Тенденции приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания, особенно при формировании транснациональных компаний, создаваемых в настоящее время в России. С 60-х годов стали внедряться программно-целевые структуры. На рис.1. показана матричная схема, характерная для данного типа структур. Для придания линейно-функциональным связям гибкости в составе структуры формируются временные звенья целевого назначения. Сотрудники данной временной структуры (заштрихованные кружки на рис.6.1.), выполняя целевой заказ под руководством целевого менеджера (заштрихованные прямоугольники), одновременно подчиняются и руководителю функционального подразделения. Такие структуры наряду с гибкостью имеют и отрицательные аспекты: сложность управления, трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты. Рассмотрение классических моделей организационных структур управления позволяет сделать ряд важных для современных менеджеров выводов. при формировании структур управления по классическим моделям учитывается ограниченный состав факторов, воздействующих на структуру, что не отражает её возрастающей роли управлении социально-экономическими системами. В процессе формирования структур управления делается акцент на линейные, функциональные, целевые и программные связи. Разнообразие способов связей осуществляется по линии выделения объектов управления. Использование теории менеджмента позволяет в современных условиях значительно расширить содержание управленческих связей. Например, линейная связь кроме руководства и подчинения имеет и иное содержание, определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворенность, регламентированность, т.е. экономическое, социальное и организационное содержание. Данное обстоятельство существенным образом отражается на типологии структур управления. Развитие в России рыночных отношений обусловливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. Поэтому при формировании новых организационных структур управления следует предусмотреть возможность выбора условий функционирования по критериям эффективности. Далее рассмотрены принципиальные положения типологии структур управления как основы для их моделирования и выбора более гибких, жизнестойких и прогрессивных. 2.Формирования организационных структур управления. Процесс развития теории и методологии российского менеджмента отстаёт от потребностей практики. В значительной степени данное положение характерно для вновь создаваемых систем менеджмента в связи реструктуризацией экономики и усилением горизонтального взаимодействия хозяйственных звеньев в рыночных условиях. Рассмотрим методологические аспекты формирования структур управления, основываясь на теории менеджмента с использованием системного, комплексного и ситуационного подходов. 2.1 Характеристики блоков структур. На рис.2. приведена модель формирования организационных систем управления, последовательность и ключевые процедуры, характерные для данного процесса. Расположение организационных характеристик системы управления определяет (по вертикали) содержание организационной структуры управления и логику её формирования (1, 2, 3, 4), а также содержание и логику формирования её составляющих: организационно-производственной структуры объектов управления (1.1, 2.1, 3.1, 4.1) и функционально-организационной структуры объектов управления (1.2, 2.2, 3.2, 4.2).5 Следуя логике модели, выявим основные характеристики структур управления, критерии выбора того или иного типа организационной структуры, детально исследуя горизонтальные блоки модели. Назначение первого блока (1, 1.1, 1.2) - определить и обосновать тип организационной структуры управления. Тип структуры управления зависит от ключевых параметров социально-экономической системы, типа экономики, в которой функционирует система, структуры отношений собственности и форм их реализации. В качестве параметров, используемых менеджерами при выборе типа структуры управления, выступают: миссия (1), или назначение социально-экономической системы; место, занимаемое в экономике и характеризуемое размером капитала и объёмами рынков; стратегия развития. В соответствии с данными параметрами виды структур следующие: по масштабу связей - транснациональная, национальная, региональная, крупного, среднего и малого бизнеса; по приоритетной сфере деятельности - промышленная, торговая, сервисная, внешнеэкономическая; по типу стратегии развития системы - предпринимательская, ориентированная на устойчивое долговременное развитие; структура рациональности. Рис.2 Модель формирования организационной системы управления. Предпринимательский тип стратегии направлен на превосходство над конкурентами и обеспечение конкурентоспособности, экономический рост и прибыльность, завоевание или открытие новых ниш рынка, постоянное обновление продукции, поиск и формирование сильных сторон бизнеса. Стратегия выживания заключается в создании условий длительного существования, так как организации имеют потенциальные возможности долгого функционирования. Организации, выбравшие такую стратегию, постоянно или периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг, делая инвестиции в новые мощности и поглощая другие организации, осуществляют интеграцию с аналогичными производствами или проводят политику диверсификации. Стратегия рациональности направлена на реализацию преимущественно внутренних связей и учёт внутренних ресурсов. Такая стратегия характерна для организаций административного типа управления и для подразделений, не имеющих полной хозяйственной самостоятельности. Тип структуры (1.1) в значительной степени определяется типом экономики и экономической политикой, что, в свою очередь, проявляется в характере государственного регулирования. По данным параметрам выделяются следующие признаки структур управления: по типу экономики - рыночная, командно-административная, либеральная; по характеру государственного регулирования экономики - жестко регулируемая, социально регулируемая, нормативно регулируемая.6 В России плановая система управления народным хозяйством обусловливала преобладание жестко регулируемых, командно-административных, бюрократических структур управления предприятиями. Для рыночной экономики в большей степени характерны социально регулируемые, адаптивные структуры. Следует отметить, что взаимодействие государственных и рыночных регуляторов - типичная проблема не только для стран с переходной экономикой, но и для стран со сложившимися рыночными отношениями. Основой формирования рыночных отношений выступает разнообразие отношений собственности (1.2.), обеспечиваемое в России преимущественно процессами приватизации государственной собственности. Поэтому при формировании и выборе структур управления важной составляющей выступает структура собственности и формы её реализации. С учётом данной характеристики различают следующие виды структур управления: частная (предприниматели и семьи); государственная; паевая (кооперативная и товарищество); акционерная; совместная с иностранным капиталом Рассмотрение характеристик первого блока (1, 1.1, 1.2) модели позволяет выделить типы организационных структур управления: корпоративная - рыночная, социально регулируемая или нормативно регулируемая, акционерной собственности, ориентирующая социально-экономическую систему на долговременное развитие; предпринимательская - рыночная, адаптивная (гибкая), частной собственности, ориентированная на коммерческий успех; административная - плановая, жестко регулируемая, государственной собственности, ориентированная на стратегию рациональности. Назначение второго блока (2, 2.1, 2.2) модели - определить и обосновать функционально-целевые характеристики управления в соответствии с выбранным типом структуры, особенностями технологии и организации производства, а также выявить содержание функциональных и межфункциональных процессов управления. Данный блок процедур можно рассматривать как базовый (в условиях командно-административной системы процедуры данного блока в значительной степени определяли весь процесс построения структур управления). Содержание и структуризацию целей и задач (2), выявление функциональных сфер управленческой деятельности, адекватных экономическим процессам, следует рассматривать как исходное условие распределения функций управления по уровням (вертикали) и звеньям (горизонтали) системы управления, определения направленности и содержания процессов управления. В данном блоке выделяются следующие виды структур управления: по характеру взаимосвязи экономических процессов - целевая, программно-целевая, проблемно ориентированная, ориентированная на результаты; по содержанию экономических процессов - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая, сервисная. Целевая структура формируется по приоритету и значению целей в управлении. Цель измеряется, конкретизируется, декомпозируется, и каждое звено, лицо в структуре наделяется функциями по реализации и достижению конкретных параметров цели. Такая структура определена во времени, объемах ресурсов, в связях и конкретных результатах. Метод построения такой структуры в зарубежной практике получил название "управление по целям". В программно-целевых структурах основным объектом конкретизации, декомпозиции целей выступает программа как средство, организующее, координирующее деятельность людей. В России в настоящее время такие структуры широко распространены. Разрабатываются отраслевые и межотраслевые программы: инновационные, экономические, социальные, экологические. Выделение функциональных сфер менеджмента выступает стержневой процедурой формирования горизонтальных корпоративных структур управления. Состав сфер управленческой деятельности или процессов управления обусловлен стадиями кругооборота ресурсов, жизненным циклом изделий, воспроизводственными факторами. Структура каждой функциональной сферы деятельности зависит от масштаба связей типа организации, уровня специализации, внутренних и внешних факторов. В России в условиях командно-административной системы управления функциональное содержание процессов и структур управления абсолютизировалось, состав функциональных сфер деятельности, и численность управленческого аппарата регламентировались отраслевыми и общегосударственными органами. В каждой отрасли использовались отраслевые нормативы и типовые функциональные структуры. С 1981г. стал внедряться комплекс государственных стандартов "Управление производственным объединением и промышленным предприятием", где предусматривалась функциональная структура из 17 блоков конкретных функций. Функциональные блоки состояли из отделов заводоуправлений и органов управления объединением. Такие структуры утяжеляли и усложняли межфункциональное взаимодействие в процессах управления. Внедрением стандарта предполагалось создать общую схему формирования структур управления в народном хозяйстве. Условием эффективного формирования управленческих связей (2.1) является обоснование принципов технологического и производственного взаимодействия подразделений организации (предприятий, производств, цехов). Исходя из таких принципов можно выделить следующие структуры упарвления: по характеру производственных связей - специализированная, комбинированная, диверсифицированная, интегрированная; по производственным уровням - одноуровневая, двухуровневая, трехуровневая; по степени хозяйственной самостоятельности (обособленности) - материнская, дочерняя, филиальная. Специализированные структуры имеют чётко выраженный отраслевой и продуктовый характер, что часто отражается в названии производственно-хозяйственной системы (АвтоВАЗ, АвтоЗИЛ). Диверсифицированной считается стуктура с расширенной сферой деятельности как условием выхода с новой продукцией на новые рынки. Часто новые сферы значительно отличаются от технологии профильной продукции. Само понятие "диверсификация" значительно шире, чем разнообразие производственной программы, и включает разнообразие других аспектов деятельности, в частности разнообразие структур менеджмента через его цели, функции и процесс управления. Интегрированные структуры в период передела государственной собственности и становления рыночных отношений в России занимают видное место в экономике и наиболее динамичны. Принципы интеграции различны. Прежде всего, следует отметить процесс поглощения и объединения предприятий. И в том, и в другом случае речь идет об увеличении потенциала компаний и повышении их роли на рынке определенной продукции. Так, в настоящее время идет активный процесс объединения нефтяных компаний в России ("Сибнефть" и "Юкос", "Лукойл" и "Седанко"). По производственно-функциональной интеграции наиболее распространены следующие типы структур: концерн, холдинг, картель, синдикат, финансовые группы. По уровню самостоятельности и внутреннему взаимодействию структуры подразделяются так: материнская компания, филиал, дочерняя компания. Наибольшее развитие такая структуризация получила в межждународных компаниях, сфера деятельности которых распространяется на зарубежные страны. Формирование функциональных сфер деятельности управленческого персонала (2.2) связано с особенностями не только производственной деятельности, но и человеческого фактора. Как известно, в процессах управления в качестве объектов выступает производственный персонал, а в качестве субъектов управления - менеджеры. В соответствии со структурой выделяются следующие виды структур управления: по фактору собственности - структуры с участием персонала в собственности, с наемным персоналом, смешанные; по форме управленческих связей - линейные, функциональные, линейно-функциональные, целевые. В зарубежных странах с рыночной экономикой расширение собственности работников в капитале фирмы рассматривается как способ сближения интересов предпринимателей и наемных работников (рабочих, служащих, менеджеров). Кроме того, увеличивается степень участия работников в реализации функций менеджмента: выработке целей и стратегий, мотивации и стимулирования, контроле и принятии решений. Можно считать обоснованным вывод о том, что благодаря объединению интересов фирмы с интересами сотрудников создается мощный мотивационный рычаг повышения эффективности труда и управления. Поэтому содержание и форма взаимодействия между работниками предприятий различны в зависимости от участия сотрудников в собственности, что и следует учитывать при формировании структур управления. Рассмотрение характеристик второго блока (2, 2.1, 2.2) модели позволяет выделить по функционально-целевому принципу следующие типы структур управления: функционально-экономические, в которых приоритет отдается экономическим процесса и их горизонтальной координации. Формирование функциональных сфер и звеньев направлено на согласование действий и обеспечение воспроизводственных процессов. Приоритетное значение имеют социально-экономические интересы и соответствующая подготовка кадров; функционально-производственные структуры, при формировании которых характерен приоритет производственных связей и организации производственных процессов. При создании функционально-производственной структуры акцент делается на иерархию производственных связей. При выборе менеджеров отдается предпочтение инженерной подготовке, производственному опыту; целевые и проблемно-ориентированные структуры, приоритет в формировании которых отдается целевому принципу (выделяются функции, персонал, ресурсы). При подборе менеджеров приоритет имеют профессиональные качества и организаторский талант. К данному типу структур относятся программно-целевые и проектные структуры, приоритет при формировании которых отдается программе, проекту. Состав функций и подбор персонала осуществляется также по данному принципу в соответствии с конечными результатами процессов управления. При подборе менеджеров приоритетными являются профессиональные качества. Назначение третьего блока (3, 3.1, 3.2) модели - сформировать четкую правовую и информационно-технологическую структуру путем распределения полномочий и ответственности лиц и органов в процессах выработки и реализации управленческих решений, а также организации их информационно-технологического взаимодействия. Распределением полномочий и ответственности лиц и органов структуры управления (3) определяется место каждого звена в системе управления, правомерность и границы возможных действий лиц и органов в процессе выработки и реализации управленческих решений. Это связывающий предшествующие процедуры этап формирования структуры управления. По распределению полномочий и ответственности в процессах управления можно выделить следующие виды структур: по характеру наделения полномочиями лиц и органов системы управления - формальная (официальная или зафиксированная в соответствующих документах) и неформальная, т.е. фактически сложившаяся вследствие изменения ситуации или под влиянием субъективного фактора. Следует отметить, что влияние неформальных отношений на взаимоотношения людей чрезвычайно важно в процессах управления и как закономерное явление подлежит оценке, проектированию, развитию; по уровню концентрации полномочий - централизованная и децентрализованная, ориентированная на гибкое распределение полномочий или делегирование. Централизация управления - процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях (уровнях) структур управления и децентрализация; процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления соотносительны. Одни процессы характеризуются высоким уровнем централизации управления, например, инновационные, финансовые, стратегического развития, маркетинговые; другие - низким уровнем централизации или децентрализацией управления, например, оперативное управление производством, управление обслуживанием производства. При оценке уровня централизации управления по структуре в целом принимаются во внимание состав и приоритеты функций, объемы полномочий, трудоемкость и сложность задач управления. Формирование структур (3.1) тесно связано с выявлением и соогласованием интересов, организационным оформлением связей и взаимодейтсвий с субъектами внешних отношений: прямых, в качестве которых выступают партнеры, поставщики, потребители, рынки, конкуренты, и косвенных - государственные и муниципальные органы, общественные и политические, культурные и социальные организации. Можно выделить следующие признаки связей: по организационной форме - договорные, контрактные, партнерские, доверительные; по связям с системой управления - экономические, престижные, благотворительные, спонсорские. Следует отметить традиционные для бизнеса России благотворительные функции организаций, которые в условиях становления рыночных отношений получают должное развитие. В структурах управления организаций, особенно в коммерческих, формируются специальные отделы по связям с общественностью, для этих целей выделяются финансовые и другие ресурсы. Действие неформальных факторов, таких, как внутренняя атмосфера организации (3.2), процессы лидерства, могут улучшать работу менеджеров и управленческого аппарата или, наоборот, усложнять ее. Естесственно, при формировании структур управления следует предусмотреть такие характеристики, как информированность, коммуникативность, совместимость, управляемость. Важным показателем прогрессивности структуры выступают информационные возможности системы, использование национальных и мировых информационных систем. Рассмотрение характеристик третьего блока (3, 3.1, 3.2) модели по принципу распределения полномочий и ответственности в процессах управления позволяет выделить следующие типы структур управления: децентрализованные структуры - полномочия по принятию стратегических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на высшем уровне управления (высшее руководство). Средний уровень управления выполняет функции координации и устранения причин отклонений от принятой стратегии и цели (тактика управления). Низший уровень наделен полномочиями и ответственностью за принятие оперативных решений и исполнение функций контроля, работы с персоналом. Такая структура характерна для японского менеджмента; структуры, ориентированные на гибкое распределение и перераспределение полномочий. Такой тип структур характерен для систем, ориентированных на конкурентный рынок, инновационный характер деятельности, решение сложных межотраслевых проблем. Иначе говоря, это признак гибких структур управления; централизованные структуры - полномочия по принятию стратегических и тактических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на верхних уровнях управления (генеральная дирекция, правление). Средний уровень управления наделен полномочиями по принятию оперативных решений, а низший ориентирован на исполнение, контроль, регулирование. Такие структуры характерны для американского менеджмента; Назначение четвертого блока (4, 4.1, 4.2) модели - обосновать направленность и тип мотивационного механизма взаимодействия внешних и внутренних субъектов управления, сформировать систему средств и методов, обеспечивающих устойчивое развитие коллективов и соответствующих данному типу структуры управления. Характеристики мотивации и активизации (4) производственной деятельности, сложившиеся связи и взаимодействия людей и коллективов выступают признаками структур управления. Отметим некоторые из них: по характеру интересов - корпоративная, ориентированная на интересы личности, которые в свою очередь, ориентированы на государственные интересы; по типу мотивации - материальная, властная, или административная, социальная и психологическая; по средствам организационной мотивации - регламентная, дисциплинарная, нормативная. Мотивация и формирование мотивациооных механизмов реализации внешних взаимодейтсвий (4.1) осуществляется с учетом тенденций развития национальной культуры менеджмента и её составляющих, и, прежде всего, этики деловых отношений. По особенностям организационной культуры можно выделить признаки структуры: бюрократическая, демократическая, корпоративная, предпринимательская. Структура управления (4.2) по фактору мотивации и активизации связей и взаимодействий обязательно должна быть дополнена процедурами мотивации поведения отдельных работников. Формирование таких процедуур связано со структурой персонала, его профессиональными и личностными качествами, а также мотивами заинтересованности в успехе организации. По характеру мотивации можно выделить структуры, ориентированные на иерархию потребностей и на средства мотивации (материальные, административные, социальные, психологические). Рассмотрение характеристик четвертого блока (4, 4.1, 4.2) модели по мотивационному принципу позволяет выделить следующие типы структур управления: структуры, ориентированные на комплексное использование средств мотивации (экономических, социально-психологических, административных). В таких структурах большое внимание уделяется подбору и расстановке персонала, исследованию социальных и психологических характеристик коллективов на всех стадиях развития системы управления. В них работают психологи, создаются подразделения, осуществляющие социологические исследования; структуры с ориентацией на административно-организационную, или властную, мотивацию. В процессах мотивации используются формализованные процедуры, учитываются характер и сложность работы, условия труда. Особое внимание уделяется функциям организации, контроля, методам регламентирования и нормирования. Основной акцент делается на персонал с развитым чувством долга. В России накоплен большой опыт работы в такого рода структурах; структуры с мотивацией ситуационного характера. Состав используемых мотивов и применяемых стимулов зависит от конкретных условий. Такая мотивация используется во временных структурах, т.е. структурах, ограниченных временным интервалом. В обычных структурах мотивация такого типа может применяться в экстренных случаях для решения срочных или чрезвычайных проблем. Подробно рассмотрев принципиальную модель (рис. 2), можно сделать определенный вывод о её практическом использовании. Разнообразие и многочисленность факторов, влияющих на организационную структуру управления, обусловливают возможность построения системы моделей и выбора наиболее рациональной из них с точки зрения реальной ситуации и стратегии развития. При определении типов структур, соответствующих типу экономики (блок1), можно использовать двух- или трехмерные модели. При выборе отдельных элементов конкретной структуры, соответствующей сложившейся ситуации (блоки 2, 3, 4), рациональнее использовать трехмерные модели, как по вертикали, так и по горизонтали. В целях наглядности в табл. 1.выделены интегральные, или типовые, характеристики организационных структур управления. Таблица 1 Характеристики организационных структур Принципы формирования структуры Типы структур управления Системный (тип экономики и масштаб управления) Предпринимательский Корпоративный Административный Функционально-целевой Программно-целевой (горизонтальное взаимодействие производственных звеньев) Функционально-экономический (горизонтальное взаимодействие производственных звеньев) Функционально-производственный (вертикальное взаимодействие производственных звеньев) Распределения полномочий и ответственности Гибкого распределения полномочий с их делегированием и ситуационной регламентацией Децентрализованный с нормативной регламентацией Централизованный с административной регламентацией Комплексного подхода к формированию мотивационного механизма Ситуационной мотивации конечных результатов деятельности Комплексной мотивации корпоративных интересов Властной мотивации государственных интересов Программно-целевые структуры как самостоятельные относятся к предпринимательским, но могут стать фрагментом в составе корпоративной или административной структуры. Следует отметить, что использование блочной модели формирования структур управления позволяет при проектировании принять во внимание более разнообразные факторы, влияющие на структуру, и тем самым придать структурам большую гибкость и динамизм. Кроме того, преимущественный акцент на горизонтальное взаимодействие звеньев системы в большей степени позволяет реализовать в структурах закономерности экономических процессов, их воспроизводственный характер. Данное обстоятельство создает реальные предпосылки для повышения эффективности систем менеджмента.7 3. Характеристика рассматриваемого предприятия. Рассматриваемая мною организация называется Общество ограниченной ответственности "Лифтсервис". Оно действует на основании Устава и занимается производством и монтажом лифтового оборудования. Организационно-правовой формой хозяйственной деятельности является единоличное владение - фирма, создаваемая одним человеком, что дает возможность собственнику контролировать ее хозяйственную деятельность независимо от личных интересов. В юридическом смысле единоличное владение является тем же самым хозяйствующим субъектом, которое получает всю прибыль или терпит убытки, а также отвечает уставным капиталом. Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия его членов в делах общества. Характерным признаком этой коммерческой организации является деление ее уставного капитала по долгам общества, а несут лишь риск убытков. Гражданский кодекс РФ предусматривает необходимость установления предельного числа участников такого общества. Мировой опыт свидетельствует о необходимости границы на уровне от 30 до 50 участников, в отличие от акционерного общества, у которого, напротив, обычно предусматривается необходимая минимальная численность участников. 14 января 1998 года в РФ принят новый Закон об обществах с ограниченной ответственностью, который ограничивает численность участников до 50 человек, вводит новые формы правления, расширяет полномочия общего собрания. В нашем случае ООО "Лифтсервис" имеет численность рабочих в количестве 43 человек. Общих собраний фирмы по вопросам изменения Устава, размеров уставного капитала и другим учредительным вопросам не бывает, так как в фирме всего один учредитель в лице генерального директора. В организации несколько отделов: отдел труда и заработной платы, производственно-технический отдел, сметно-договорной отдел. В данной организации отсутствует отдел снабжения и специалисты по менеджменту, что является большой недоработкой со стороны управления, так как вопросами снабжения, сбыта и реализации занимаются работники по общим вопросам, а не специализированные менеджеры. Вообще, я считаю, что на данном предприятии просто необходимы менеджеры, так как эта организация занимается не маловажной задачей по выпуску и установке лифтов. Но на данном этапе развитие этого предприятия находится в очень слабой форме, так как отсутствуют необходимые отделы и специализированные работники. Отсюда снижение уровня спроса и сбыта продукции, ведь сейчас не маловажную роль играет конкуренция. Руководству предприятия было предложено пересмотреть принцип управления фирмой, повысить уровень стимулирования работников (низкая з/плата, нет поощрительных премий и благодарностей), пересмотреть организацию работы персонала. 4. Тенденции развития организационных структур управления. Рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента. Это в значительной степени относится к организационным структурам управления российской экономикой. В условиях возрастающей внешней открытости экономики России поиск и использование преимуществ производственно-хозяйственных систем управления перед зарубежными конкурентами становятся важной управленческой задачей. Такие качества, как гибкость управленческих структур, профессионализм менеджеров, способных действовать в условиях конкуренции, прогрессивность методов взаимодействия с внешними и внутренними партнерами, должны быть свойственны структурам управления нового типа. Приватизация способствует процессам концентрации частного и долевого капитала, с одной стороны, и формированию предпринимательского мышления и предпринимательского интереса, с другой стороны, что отражается на всех элементах системы менеджмента и, естественно, на способах взаимодействия, т.е. на структуре управления. При формировании новых организационных структур управления следует использовать зарубежный опыт в данной области менеджмента, адаптировав его к российской экономической ситуации переходного периода. 4.1 Корпоративные структуры управления. Название корпоративной структуры происходит от латинского "корпорация" - объединение, сообщество. Важным фактором, отличающим корпоративную структуру, являются специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. Все характеристики организационной структуры формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями. В табл. 2.приведены приоритетные характеристики корпоративной структуры согласно модели, рассмотренной ранее (рис. 2.), и соответствующие современным процессам реструктуризации экономики. Следует отметить, что приведенные характеристики рассматриваются нами как тенденции развития, а не количественные величины. Кроме того, в настоящее время корпоративные структуры только формируются и отдельные их характеристики могут отличаться от указанных в модели. Характеристики известных корпораций также могут иметь некоторые отличия от характеристик модели в силу традиционно складывающихся процессов или в результате производственных особенностей, например сложившейся производственной специализации. Рассмотрим отдельные наиболее значимые характеристики. Корпорация имеет устойчивую, признанную коллективом и обществом, стратегию развития. Известные корпоративные структуры узнаваемы по характерным качественным признакам. По мнению ученого-экономиста Альфреда Чандлера, структура определяется стратегией. Очевидно, верно и то, что структура придает стратегии ясность, конкретность, жизненность, реализуемость. Стратегия через структуру становится воздействующим факором, средством управления и структурным элементом. Так, корпорация "Сони", ориентированная на постоянное обновление продукции, имеет в структуре управления особые звенья по маркетингу, нововведениям, кружки качества. Но главное состоит в формировании особого инновационного мышления людей и нацеленной на нововведения системе мотивации. Вместе с имиджем компании создается имидж организационной культуры корпорации как комплексной характеристики структуры управления. Таблица 2 Комплексная характеристика структуры управления Организационно-производственная структура объектов управления Содержание организационной структуры управления Функционально-организационная структура субъектов управления Рыночная структура крупного или среднего бизнеса Стратегия долговременного развития: - устойчивые источники капитала; -конкурентоспособная продукция; -определенные рынки; -квалифицированный персонал; -надежные партнеры Акционерная форма собственности Интегрированная или диверсификационная структура самостоятельных производственно-хозяйтсвенных звеньев Функционально-экономическое взаимодействие производственно-хозяйственных звеньев (горизонтальное) Связи и отношения между персоналом по: -целям и задачам; -функциям и должностям; -интересам. Контрактные или договорные связи с внешними партнерами, имидж надёжности взаимоотношений Децентрализация в распределении полномочий и ответственности с использованием делегирования Нормативная регламентация с учетом профессионализма кадров Корпоративная организационная культура на основе широкого использования информационных технологий Комплексный мотивационный механизм активизации взаимодействия с внешними и внутренними субъектами управления с ориентацией на корпоративные интересы Мотивация персонала, ориентированная на потребности с использованием системы методов Приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают совмещение и объединение интересов акционеров, персонала и руководителей в реализации стратегии. Особое внимание уделяется интересам акционеров через их участие в делах компании, создается атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала. Во взаимоотношениях руководителей и персонала формируется стиль сотрудничества через правильный подбор системы мотивации и направленности её на общие интересы и цели. Важной характеристикой корпоративной структуры выступает и специальная система оценки персонала, его квалификационных данных, результатов деятельности и личного вклада в общий групповой или коллективный результат.8 На рис.3. приведена схема организационной структуры коммерческого банка. Рис 3. Организационная структура управления ОАО банка "Менатеп". В России банковские структуры активно развиваются, создаются банковские группы и банковские союзы, формирующие финансовую политику. Финансово-банковская система сформировалась как двухуровневая: Центральный банк Российской Федерации и коммерческие банки. По величине капитала восемь российских банков вошли в мировой рейтинг 1000 крупнейших банков мира. Данную организационную структуру следует рассматривать как переходный вариант от дивизиальной линейно-функциональной к корпоративной. Здесь создаются условия функционального взаимодействия отдельных сфер банковской деятельности горизонтального типа, работающих на общую цель и стратегию банка. Каждая функциональная сфера взаимодействует с субъектами внешних связей, с внутренними звеньями. В такой структуре в дальнейшем возможно формирование устойчивой корпоративной мотивации, корпоративных культуры и стиля руководства. Как видно из схемы, в настоящее время линейно-функциональные связи в данной структуре остаются определяющими. Уровень централизации управления высокий, что объясняется неустойчивостью современной экономической ситуации в России, где изменчивость финансового рынка компенсируется профессионализмом управляющих высших звеньев. Деятельность высшего звена управления регламентируется Федеральным законом "Об акционерных обществах". Правовыми актами установлены органы: общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, аудитор общества, избираемые общим собранием акционеров. Руководство текущей деятельностью общества осуществляет исполнительный орган общества - председатель правления и коллегиальный орган - правление. Функции исполнительных органов могут быть переданы по договору управляющей организации или управляющему, утверждаемому советом директоров. Права и обязанности каждого члена исполнительных органов определяются договором, заключаемым с обществом и утверждаемым председателем совета директоров. Федеральным законом предусмотрены компетенция каждого исполнительного органа, система ответственности членов совета директоров и членов каждого исполнительного органа перед обществом за убытки, причиненные обществу их виновными действиями (бездействием). При этом особо отмечается, что ответственность несут работники, участвовавшие в принятии решения, повлекшего убытки. Ответственность может быть как индивидуальной, так и солидарной. Регламентируются процедуры заключения крупных сделок, связанных с приобретением или отчуждением обществом имущества, а также процедуры ликвидации общества. Следует заметить, что при формировании организационной структуры главное требование - это соответствие структуры стратегии развития организации комплексу социально-экономических и организационно-технических характеристик менеджмента, а также непротиворечивость положениям законодательных и нормативных актов. На рис. 4. показана примерная схема классической организационной структуры корпорации "Дженерал электрик". Рис 4.Структура управления корпорации "Дженерал электрик". Корпорация имеет широкую номенклатуру выпускаемого оборудования: от аэрокосмического до продукции бытового назначения, которая группируется по предприятиям разных регионов США и других стран. На высшем уровне управления сосредоточено небольшое число функциональных сфер деятельности. Вместе с тем производственная сфера имеет четыре уровня управленческих звеньев, что обусловлено организационной и производственной спецификой корпорации. Схема ограничена рассмотрением лишь линейных связей, а корпоративное управление интересно межфункциональными связями, взаимодействием и согласованием их интересов и мотивацией работников. В данной структуре преобладает принцип производственной специализации по типам и видам расширяющейся номенклатуры изделий, что увеличивает иерархию и усложняет вертикальные взаимодействия. Производственная специализация имеет значение при формировании корпораций, но корпоративность проявляется в сочетании производственной, экономической и организационной интеграции, когда объединившиеся предприятия и организации создают единый организм, обеспечивающий воспроизводственный характер деятельности. Корпоративность - управленческая характеристика, и степень её проявления в современных системах разная. Наше внимание обращено к данной характеристике вследствие того, что формирование таких структур имеет много положительных аспектов для реформируемой экономики России. 4.2 Интегрированные структуры управления. Ключевой проблемой структурной перестройки экономики России выступает создание благоприятных условий для инвестирования в промышленность и осуществления с участием финансового капитала инвестиционных программ, ориентированных на выпуск конкурентоспособной на мировом рынке продукцуии. Одним из путей, обеспечивающих эффективное использование инвестиционных проектов, выступает формирование финансово-промышленных групп (ФПГ). При это существенно изменяется роль банков. Банки не ограничиваются предоставлением кредитов промышленным предприятиям, а становятся совладельцами, приобретая их акции. В тоже время происходит внедрение промышленного капитала в банковскую сферу путем приобретения предприятиями контрольных пакетов акций банков или учреждения собственных банков. Внутригрупповое владение акциями создает взаимовыгодные условия для развития, ориентирует на закрепление деловых связей между заинтересованными предприятиями, служит средством защиты от поглощений. Важным условием эффективного функционирования ФПГ выступает такое распределение рисков между участниками, при котором каждое предприятие одновременно является страхователем и страховщиком. В качестве критериев, обеспечивающих интеграцию интересов участников группы, в настоящее время выступают стабильность и безопасность при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли. Зарубежные эксперты выделяют следующие организационные особенности ФПГ: наличие финансового центра наличие мозгового центра, вырабатывающего стратегию развития ФПГ и оказывающего консультационные услуги формирование комплекса диверсифицированных производств широкая сервисная и сбытовая сеть четкий механизм координации деятельности на рынках развитая система обмена информацией, ресурсами, финансами. Крупнейшие ФПГ являются многоотраслевыми. Например, в США каждая компания из 500 самых крупных действует в 11 отраслях, а некоторые в 20-30 отраслях. Специфической организационной структурой финансового капитала выступает конгломерат. По своей организационной структуре конгломерат не имеет ярко выраженного производственного ядра, а также технологической, рыночной и других форм общности кроме финансовой. Стратегия конгломератов ориентирована на конъюнктуру фондового рынка и рынка ссудного капитала. По характеру и способам формирования ФПГ Россия в настоящее время проходит стадию становления. Законом "О финансово-промышленных группах" предусматривается обязательное наличие в составе ФПГ организаций, действующих в сфере производства товаров и услуг, а также банков или иных кредитных учреждений. В состав участников могут входить также инвестиционные институты, негосударственные пенсионные и иные фонды, страховые организации, участие которых обусловлено их ролью в обеспечении инвестиционного процесса в ФПГ. Поэтому финансово-промышленная группа рассматривается как совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (системы участия) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных или иных программ и проектов, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест. Процесс формирования ФПГ в России имеет некоторые особенности. ФПГ могут образовываться на основе крупного банка, учреждаемого на базе промышленного или торгового капитала. Затем банк создает ряд дочерних фирм (инвестиционный фонд, биржа, торговый дом, брокерская фирма), при помощи, которых налаживаются связи с промышленностью. Основной формой связи в настоящее время выступает скупка крупных пакетов акций предприятий. Созданная по инициативе предприятий лесного комплекса ФПГ в форме АООТ "Прогресинвест" включает: Братский лесопромышленный комплекс, Усть-Илимский целлюлозный завод, Байкальский целлюлозно-бумажный комбинат, АО "Иркутсклеспром", "Иркутсклесэкспорт" и др. крупный держатель акций - Онэксимбанк, специализирующийся на контрактах и имеющий опыт по кредитованию инвестиционных проектов, имеет 20% акций. Одной из нерешенных проблем формирования ФПГ как в России, так и за рубежом, является определение рационального уровня интеграции и диверсификации, их соотношения. Это сложный и дискуссионный вопрос, и ответ на него может дать лишь анализ практического опыта функционирования ФПГ, на наш взгляд, первичность принадлежит интеграционным процессам, которые обеспечивают формирование рациональных структур: инвестиционной, воспроизводственной, технологической, отраслевой и межотраслевой. Взаимодействие структур обеспечивается в первую очередь посредством согласования целей и стратегий деятельности всей ФПГ, что реализуется в технологической, производственной, ценовой, маркетинговой, кадровой политике. Критерии менеджмента интегрированных хозяйственных систем могут быть сгруппированы следующим образом: Системные критерии: эффективность совместных инвестиционных проектов (программ) эффективность интеграции финансового капитала эффективность интеграции производства эффективность социальной интеграции (коллективов) эффективность диверсификации эффективность организационной интеграции. Критерии регулирования, адаптации, защиты от риска: стандарты - мировые, государственные, межфирменные стандарты и нормативы величины капитала, его оборота производственные мощности и объемы продаж качество продукции услуг численность персонала и его структура управляемость и адаптивность. 5. Организационно-правовые основы формирования структур управления. Становление рыночной экономики, в принципе, невозможно без дальнейшего развития и совершенствования организационных структур управления, которые обеспечивают максимальное соответствие целям конкретной деятельности предприятия и взаимодействие его с рыночной средой.9 Свободное формирование производства, сферы услуг и поворот экономики к нуждам человека требуют решения ряда важнейших проблем: разгосударствления экономики и формирования множественности видов предприятий с разнообразными формами собственности развития экономической и хозяйственной самостоятельности и ответственности товаропроизводителей создания правового механизма экономической и социальной защиты создания механизма управления экономикой, адекватного товарному производству и стоимостным формам движения всех факторов производства создания современной системы социальной защиты населения, социальных гарантий граждан - как потребителей, так и участников товарного производства. В связи с этим возникают новые тенденции, характеризующие функционирование предприятий в рыночной экономике, на основе которых формируются новые организационные структуры: создаются многообразные формы собственности, усложняются производственные отношения, связи и взаимодействие субъектов собственности; в связи с усложнением процесса производства, ускорением разработки новых изделий и сокращением срока внедрения идет процесс отказа от однообразных базовых (бюрократических) структур управления; формируются условия развития прогрессивных форм хозяйствования независимо от форм собственности, видов и размеров предприятий. Дальнейшее развитие рыночной экономики, формирование рыночного механизма, рыночной инфраструктуры, разрушение монополизма государственных управленческих и производственных структур и возрастание конкуренции порождают появление новых организационно-правовых форм хозяйствования, которые в полной мере отвечают современным требованиям развития экономики. Заключение В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы для устранения проблем управления предприятиями от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления. Практика показывает, что в начале деятельности по улучшению неэффективных систем управления сразу можно достичь очень хороших результатов, позволяющих быстро изыскать ресурсы для продолжения более затратных вложений в улучшение систем управления. Затраты и издержки на российских предприятиях так велики, что простой контроль некоторых управленческих операций дает фантастический эффект.10 Таким образом, надо: начать с контроля системы управления: получить вначале стартовые ресурсы для более глубокой перестройки системы управления: планировать улучшения, одновременные по всем управленческим проблемам. Для достижения современного уровня управления необходимо использовать адекватную консультационную помощь, позволяющую быстрее устранять истинные причины управленческих проблем. Осталось немного времени до того момента, когда число промышленных рабочих уменьшится в России в несколько раз (за счёт ухода на пенсию и отсутствия притока новых рабочих), произойдет реструктуризация промышленности, мы потеряем некоторые отрасли промышленности. Продолжая решать проблемы с помощью неверных подходов, мы приведем не только промышленность в иное качественное состояние. Российское общество претерпит серьезные изменения. Список использованной литературы Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 1994. Евенко Л.И. Организация как система. Теория и практика американского менеджмента. - М., 1992. Менеджмент организации /под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995 Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992 Новая технология и организационные структуры /под ред. Пиннингса. - М.: Экономика, 1990 Скотт Синк. Управление производительностью: планирование, измерение, оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 1989. Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений: Методические рекомендации НИИ труда. - М.: Экономика, 1991 1 Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992 2 Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992 3 Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992 4 Новая технология и организационные структуры / Под ред. Пиннингса. - М.: Экономика, 1990 5 Новая технология и организационные структуры /под ред. Пиннингса. - М.: Экономика, 1990 6 Новая технология и организационные структуры /под ред. Пиннингса. - М.: Экономика, 1990 7 Скотт Синк. Управление производительностью: планирование, измерение, оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 1989. 8 Скотт Синк. Управление производительностью: планирование, измерение, оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 1989. 9 Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 1994. 10 Евенко Л.И. Организация как система. Теория и практика американского менеджмента. - М., 1992. 13 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|