|
|
Организация работы фирмы, ориентированной на международный маркетингСодержание Введение 3 1. Организация работы фирмы (предприятия) ориентированной на международный маркетинг 4 2.Управление работой фирмы (предприятия) ориентированной на международный маркетинг 9 3. Организация работы международного производственного подразделения материнской фирмы (предприятия) 16 4. Разработка и обоснование стратегии маркетинговой деятельности 19 Заключение 24 Список использованной литературы 25 Введение Международный маркетинг рассматривается как специфическая функция управления, присущая в основном крупным международным фирмам, использующим любые средства, чтобы обеспечить свои интересы на рынках. Решения, принимаемые предприятием в области развития деятельности на международных рынках, могут иметь стратегический и оперативный характер. К наиболее важным стратегическим решениям, определяющим все дальнейшие действия предприятия, относятся решения об участии в той или иной форме в международном разделении труда, о выборе рынков и способов проникновения на них, о стратегиях рыночного поведения предприятия на выбранном рынке. В современных условиях, когда мировые рынки отдельных товаров контролируются всего несколькими гигантскими компаниями, создается возможность произвести подсчет их емкости, объема производства конкурентов, выявить направления научно-технического прогресса, определить требования рынка по конкретному продукту, разработать прогнозы развития рыночной конъюнктуры и в соответствии с этим ориентировать производство на выпуск конкретных товаров в заранее установленных объемах в намеченные сроки. Международный маркетинг выступает исходным моментом планирования, направленного на создание благоприятных условий для максимального использования производственных ресурсов и выпуска продукции с заданными экономическими и техническими параметрами в международном масштабе. Цель международной маркетинговой деятельности - ориентация производства на выпуск конкретных товаров для всех, многих или некоторых рынков. Обоснование этого содержится в программе маркетинга, которая является основой планирования организации производства или торговли по каждому продукту в каждом производственном отделении материнской компании, выступающем как центр прибыли. 1. Организация работы фирмы (предприятия) ориентированной на международный маркетинг Подготовка и принятие этих решений связаны с разработкой комплексной программы международной рыночной деятельности предприятия, являющейся неотъемлемой частью его общей экономической стратегии. Формирование такой программы относится к функции планирования. Планирование в международном маркетинге представляет собой процесс разработки стратегических планов и комплексных маркетинговых программ (планов применения инструментов маркетинга). Центральной задачей и результатом маркетингового планирования является создание оптимального маркетинг-микса. Система маркетинговых планов включает стратегические, среднесрочные, программные и тактические операциональные планы, взаимосвязь которых, показана на рис. 1. Рис.1. Взаимосвязь маркетинговых планов Стратегическое маркетинговое планирование охватывает преимущественно открытие новых возможностей и новых областей деятельности для предприятия в целом. Поэтому в стратегическом маркетинговом плане описывается исходная ситуация, цели, стратегия в отношении продуктов, рынков и потенциала предприятия, важнейшие страновые рынки и продуктовые группы, методы внедрения на выбранные рынки, сроки реализации важнейших этапов и ключевые задания для разработки маркетинг-миксов по каждой из сформулированных в стратегическом плане продуктово-рыночных комбинаций. Цели маркетинга могут быть выражены в форме качественных и количественных показателей вида рынка, рыночной доли, объема реализации продукции, прибыли, рентабельности, приобретения известности на рынке и др. Ключевые маркетинговые стратегии в отношении продуктов и рынков, создающие базу для разработки маркетинг-миксов, представлены в табл. 1. Таблица.1 Базисные маркетинговые стратегии Стратегические направления На имеющихся рынках Pl.P2.....P" На новых рынках Pl,P2.......P" С имеющимися продуктами PI РЗ РП Расширение рынка Защита и расширение имеющихся рыночных позиций путем усиления обработки рынков имеющимися продуктами Открытие новых рынков Поиск и освоение новых рынков имеющимися продуктами С новыми продуктами PI Р2 РП Разработка продукта Разработка новых продуктов и их внедрение на имеющиеся (освоенные старыми продуктами) у предприятия становые рынки Диверсификация Поиск и освоение новых рынков новыми продуктами В среднесрочном маркетинговом планировании или маркетинговом программировании находят выражение планирование отдельных инструментов маркетинг-микса. Краткосрочные маркетинговые планы или планы операций содержат уже детальные мероприятия с оценками затрат материальных, трудовых, финансовых и временных ресурсов на их выполнение. В состав маркетингового "микса" на международном рынке входят: товарная политика; ценовая политика; сбытовая политика; политика коммуникаций. Товарная политика - одна из составляющих комплекса маркетинга, содержанием которой является выработка решений по созданию новых товаров и обновлению (приближению к требованиям рынка) существующих изделий, разработка товарного ассортимента, упаковки и товарных марок, обеспечение надлежащего качества и конкурентоспособности товаров, позиционирование товаров на рынке, анализ и прогнозирование жизненного цикла товаров. Ценовая политика - одна из составляющих комплекса маркетинга, включающая установление фирмой цен на товары и способов их варьирования в зависимости от ситуации, на рынке с целью овладения определенной рыночной долей, обеспечения намеченного объема прибыли, подавления деятельности конкурентов и выполнения других стратегических целей. Сбытовая политика - направление на создание системы распределения товаров, обеспечивающей доступность продукта для целевых потребителей. Охватывает круг вопросов, связанных с организацией системы реализации продукции и с товародвижением. Политика коммуникаций - система продвижения товара на рынок, одна из составляющих комплекса маркетинга, включающая: паблик рилейшнз, рекламу, стимулирование сбыта, персональные продажи, выставки и ярмарки, торговые переговоры. Реализация каждой из них предполагает четкую организацию этих процессов, а, следовательно, соответствующую структуру и распределение функций и работ. Деятельность компании в области международного маркетинга может быть организована по принципу: разделения функций меркетинга; географических зон (регионов); товарных групп. На практике у компании значительного размера организационная структура состоит из комбинации двух или более принципов. Эти базисные принципы относятся к международной деятельности. Различают три ступени развития организации работы маркетинга: а) экспортный отдел; б) международное отделение; в) многонациональная организация. Деятельность при ориентации на функции (продажи, реклама и т.д.) организуется так, что все географические зоны и виды товаров обслуживаются каждым отделом. Этот принцип обеспечивает хорошую координацию и кооперацию между управляющими, однако эти преимущества уменьшаются по мере увеличения числа рынков или товарных групп. Региональная структура предусматривает деятельность по географическим зонам. В каждой зоне повторены все функции, включая маркетинг. Такой метод применим, когда имеются значительные различия между регионами. Товарная структура означает, что деятельность осуществляется по товарным группам. Каждая группа охватывает все функции, включая маркетинг. Такой принцип применим, когда товары совершенно разные, они требуют собственных программ маркетинга или когда товарные группы имеют соответствующие группы потребителей, или тогда, когда необходимы различные каналы товародвижения и можно осуществлять экспортные операции более самостоятельно и более активно, чем это делали отделы по маркетингу на внутреннем рынке. Следует иметь в виду, что если организован экспортный отдел, то он должен функционировать на принципах маркетинга, а не просто как отдел сбыта, который имеет своих собственных функциональных специалистов по вопросам экспортных рынков, рекламы и т.д. 2. Управление работой фирмы (предприятия) ориентированной на международный маркетинг Когда компания начинает заниматься не только экспортом, но и организует производство за рубежом как независимое предприятие или совместное производство, экспортный отдел уже не может обеспечить возросший объем работы. В этих случаях, придется создавать международное отделение. Целью этого отделения будет разрешение проблем, которые возникают в связи с: а) большими расстояниями, которые разделяют отдельные звенья всей организации; б) разнообразием условий работы и личного состава. Организационная структура такого отделения может быть различной, но обычно она имеет руководящий центральный аппарат, состоящий из функциональных специалистов по маркетингу, производству, финансам, кадрам и т.п. Этот аппарат планирует и обеспечивает работу различных подразделений во всех частях света. (рис. 2) Рис. 2 Международный отдел Децентрализованная система может быть применена на любой основе, те на принципе функциональной, территориальной или товарной. Наиболее распространена территориальная схема, однако функциональное построение вероятно будет более логично как первая стадия развития после реорганизации экспортного отдела (рис. 3). В многонациональной организации имеется общекорпоративное руководство и аппарат, который полностью занят планированием мероприятий в международном масштабе, т.е. развитием производственных мощностей, политики маркетинга и финансового обеспечения. Все зарубежные подразделения подчинены непосредственно директору-распределителю группы, а не заведующему международным отделом Многонациональная организационная структура в настоящее время является наиболее перспективной для расширения международной деятельности. Значимость маркетинговых функций меняется в зависимости от формы организации компании. а) Функциональная организация. Зарубежные подразделения сформированы по характеру своей деятельности. Исполнители могут проявлять свою инициативу в развитии экспорта, продаже лицензий и т.д. Такая структура наиболее целесообразна при однородности операций в каждой стране, где компания работает. Проблемы возникают тогда, когда компания имеет в какой-то стране производство и одновременно экспортируют в эту же страну. Структура функциональной организации пригодна на первоначальной стадии после начала экспорта. По мере расширения международной деятельности важное значение приобретают проблемы координации различных функций. б) Территориальная организация. Управляющие региональной торговлей являются ключевыми фигурами в главном управлении. Они несут полную и персональную ответственность за всю деятельность на соответствующей территории. Управляющие маркетингом и другие функциональные руководители оказывают помощь региональным отделениям в виде информации, анализа и рекомендаций, а также передавая опыт, "ноу-хау" зарубежным подразделениям. Заведующий отделом поставок ответственен за поставки с головного предприятия зарубежным подразделениям. В противоположность функциональной организации такая структура дает простор для неограниченного развития зарубежной деятельности. Высшее руководство должно оставить за собой три ключевых сферы: 1) решение принципиальных вопросов политики, т.е. вопросы изменения стратегии маркетинга, снятие с производства старых товаров или внедрение новых расширение производства; 2) направление и объем капиталовложений; 3) назначение ведущих руководителей. Большинство многонациональных компаний приняли одну или несколько форм из описанных выше подходов в децентрализации (функциональный, территориальный или товарный) исходя из следующих соображений: а) Функциональная организация наиболее приемлема, когда: 1) компания предлагает небольшой ассортимент или товары с небольшими модификациями, необходимыми для международного рынка; 2) различия между странами несущественны с точки зрения эффективного осуществления маркетинга. Эти условия встречаются очень редко, поэтому для многонациональной компании функциональная структура редко применима. б) Территориальная организация может быть использована, когда: 1) компания работает на ряде взаимосвязанных рынков, например, в странах Европейского Сообщества: 2) страны, составляющие рынок, находятся вблизи, но далеко от главного управления; 3) товары однородны или мало отличаются друг от друга. в) Товарная организация наиболее подходит, когда компания предлагает несколько неоднородных товаров или когда требования различных рынков к товару существенно различаются. При товарной структуре возникает опасность упустить возможности, которые могут возникнуть на мировом рынке, особенно если до этого основным рынком сбыта был внутренний рынок, и аппарат сбыта не имеет опыта в международном маркетинге. г) Комбинированные структуры чаще всего используют тогда, когда: 1) первоначально берется за основу децентрализация по различным группам товаров с соответственной региональной группировкой; 2) первоначально используется региональная децентрализация с соответственной группировкой по товарам. В обоих случаях высшее управление оставляет за собой функциональное руководство. Изменение организационной структуры фирмы непосредственно связано с этапами интернационализации . Когда начинается пробный экспорт, то он оказывает незначительное влияние на организационную структуру (если вообще оказывает). Его масштаб и степень сложности никого не пугают. Потребность в ресурсах незначительна, в операциях участвуют небольшое число лиц, и проблем стратегического характера возникает мало. Соответственно нет необходимости в проведении организационных изменений. Главный управляющий или коммерческий директор могут выполнять основную работу по клиентам. Существующая организационная структура позволяет проделать незначительную дополнительную работу по выполнению заказа и выписке счетов. Когда пробный экспорт развивается в интенсивные продажи за рубеж, внешние воздействия начинают причинять все больше хлопот. Различные страны имеют свои особенности в торговых барьерах, обеспечении транспортом и требованиях к составлению документации, и это создает значительные трудности для канцелярских работников. Таким образом, начинается ощущаться первый внутренний толчок к специализации. Работа по выполнению заказов и выписыванию счетов для зарубежных рынков требует специальных знаний и особой компетенции. В этом случае можно подобрать технического исполнителя, имеющего опыт работы в экспортных операциях, например, для выписывания счетов-фактур, погрузочных документов и т.д. По мере того, как клиента перестают удовлетворять незначительные объемы поставок, когда эти поставки приносят мало прибыли и создают напряженность в работе должностных лиц, организация начинает сознавать, что экспорт не может и дальше оставаться второстепенным делом. Зарубежные рынки настолько отличаются друг от друга и настолько требовательны, что необходима специализация на более высоком, стратегическом уровне. Поскольку в операции оказывается вовлечено много отделов, возникает необходимость в улучшении координации их работ. К тому же экспортные операции могут стать источником конфликтов (лица, занимающиеся закупочными операциями, и производственники чувствуют себя обойденными (по сравнению с теми, кто занимается экспортом), интересы внутреннего рынка требуют новых производственных мощностей и т.д.). В качестве ответных мер с организационной стороны начинаются поиски заведующего отделом экспорта, знающего зарубежные рынки, хорошего плановика, координатора и дипломата во всех сферах жизни. Фирма старается найти (в т.ч. у других экспортеров) опытного работника. Но часто поиск среди собственных сотрудников необходимого человека и его подготовка дают лучшие результаты. Когда экспорт продукции перерастает в более сложные виды деятельности, умножаются и усиливаются внешние воздействия. Покупатели систем или комплексных проектов, а также партнеры по лицензированию ожидают высокопрофессиональных действий. Эти действия должны привести к комплексному выполнению обязательств в установленные сроки, в противном случае придется платить неустойку. А когда экспортер переходит к прямым капиталовложениям, то предъявляются и более жесткие претензии. Почти каждое функциональное подразделение должно внести свой вклад в приобретение иностранного предприятия или в постройку предприятия за рубежом. Для того, чтобы справиться с задачами специализации, интеграции и преодолеть возникшие трудности, возможно, потребуется создать мини-копию отечественной фирмы. Можно создать некий иностранный отдел с широкими полномочиями, предположительно в форме временной проектной группы, в виде расширенного отдела экспорта, в виде группы из числа высшего руководящего персонала и т.п. Подобные меры указывают на то, что некогда отечественная фирма теперь подыскивает людей для своего роста за рубежом. Поэтому следующий шаг в эволюции фирмы похож на естественный распад клетки: зарубежные операции приобрели настолько твердую почву и стали настолько изолированы, что им предоставляется независимость и свобода развиваться по собственному усмотрению. Для некоторых фирм это означает деление зарубежной деятельности по международным отделам или подразделениям в соответствии с ассортиментом продукции. Когда внутренний рынок играет главную роль для фирм, как, например, в США, где зарубежные операции кажутся весьма скромным, такое решение проблемы вполне осуществимо. В странах, где внутренний рынок отстает от зарубежных операций, только немногие фирмы пытаются создать такие универсальные междугородные отделения. Остальные же создают отделы экспортно-импортной продукции, которые охватывают как операции на внутреннем рынке, так и зарубежные операции по определенному ассортименту продукции, причем эти отделы представляют собой независимые подразделения. На более высоком уровне, когда система разделения по отделам становится слишком усложненной и взаимопереплетенной, возникает необходимость проведения новых мероприятий по интеграции. На этой стадии фирма может превратиться в многонациональную корпорацию, часто с множеством штаб-квартир и обширным штатом советников и контролеров, размещаемых в едином центральном месте. Теперь уже подыскиваются формы глобальной организационной структуры, основанной на матричной системе, объединяющей интересы руководителей, ответственных за производство и реализацию продукции, с интересами региона. 3. Организация работы международного производственного подразделения материнской фирмы (предприятия) Изменения, происходящие на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственно сказываются на хозяйственной деятельности фирм, которые используют различные средства, формы и методы приспособления к неконтролируемым факторам внешней среды и воздействия на изменяемые факторы. В каждой международной фирме они многовариантны, поскольку зависят от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на мировые рынки. Именно маркетинговая деятельность, основанная на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства и реализации, дает возможность учитывать все условия путем применения гибких форм связей с другими функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл: НИОКР - производство - сбыт. Основным производственно-хозяйственным звеном крупной диверсифицированной международной фирмы является производственное отделение (в некоторых фирмах - стратегический центр хозяйствования (СЦХ)). Производственное отделение наделено полной хозяйственной самостоятельностью и отвечает за конечные результаты деятельности (получение прибыли) перед высшим руководством фирмы. Оно несет ответственность за выбор области деятельности, разработку и внедрение конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий. Основу хозяйственной деятельности производственного отделения составляют: разработка новых видов продукции и их опытное производство; планирование изготовления комплектующих изделий и сборки готовой продукции; материально-техническое снабжение; контроль качества продукции; общее руководство производством; сбыт продукции и послепродажное обслуживание. Маркетинговая деятельность производственного отделения включает: проведение маркетинговых исследований, в которых определяются объем существующего и прогнозируемого рынка сбыта, соотношение сил основных конкурентов, внутренний потенциал фирмы (интеллектуальный, научно-технический, производственно-сбытовой, финансовый), наличие резервных производственных мощностей, научно-технического задела; разработку программы маркетинга по производственному отделению, которая составляет основу среднесрочного и краткосрочного планирования, осуществляемого по главным направлениям (производство, реализация продукции, инвестиции, финансовое обеспечение). Маркетинговая деятельность производственного отделения направлена на решение следующих задач: повышение контролируемой доли рынка; предвидение (прогноз) требовании потребителей; выпуск продукции более высокого качества; обеспечение согласованных сроков поставок, установление уровня цены с учетом условий конкуренции; поддержание репутации фирмы у потребителей. Это задачи внешней среды, к меняющимся условиям которой фирма должна постоянно приспосабливаться. Основной внутренней задачей, на решение которой направлена маркетинговая деятельность производственного отделения, является рост производительности труда на основе улучшения планирования, более эффективной организации и автоматизации производственных процессов. В производственном отделении связи между исследованиями, внедрением, производством и сбытом четкие и определенные, поскольку одно лицо - управляющий производственным отделением - непосредственно контролирует систему: научные исследования - производство - сбыт. На уровне производственного отделения тщательно разрабатываются программы создания и внедрения новой продукции, определяются номенклатура, конкретные рынки сбыта, а также сроки выхода новой продукции на рынки или на новые сегменты рынков. Осуществление маркетинговой деятельности в производственном отделении международной фирмы реально возможно только на основе использования компьютерной техники с применением различных компьютерных систем, имеющих свои нормативы и фирменные стандарты. 4. Разработка и обоснование стратегии маркетинговой деятельности В современных условиях усилилась тенденция к передаче важных стратегических функций производственного отделения материнской компании. Это обусловлено в значительной степени стремлением к обеспечению более быстрого и гибкого реагирования на изменения рыночных условий. Такой подход стал возможен благодаря использованию компьютерных систем, позволяющих принимать в кратчайшие сроки обоснованные оперативно-хозяйственные решения. Сейчас перед крупными фирмами остро стоит вопрос о характере взаимоотношений между подразделениями стратегического уровня и производственно-хозяйственными звеньями. Некоторые крупные международные компании разрабатывают на высшем уровне управления стратегию не только для фирмы в целом, но и для производственных отделений. Однако значительно чаще среднесрочные и краткосрочные цели и стратегии разрабатываются и исходят от руководства производственных отделений, в особенности в тех случаях, когда производственные отделения созданы в форме дочерних фирм. Цели определяют основные направления деловой активности производственного отделения. Они могут быть ориентированы на: рост объемов продаж, что связано с увеличением доли рынка; достижение установленных абсолютных или относительных показателей по прибыли; повышение темпов роста по финансовым показателям (прибыли на единицу продаж, нормы прибыли, массы прибыли); достижение приемлемой доли доходности на инвестированный капитал в течение определенного периода. Поскольку существует зависимость между величиной доли рынка и нормой прибыли, производственные отделения в качестве цели, наряду с другими показателями, устанавливают долю конкретного рынка или сегмента, которую они стремятся занять. Подобная цель ставится в случае, когда производственное отделение (фирма) готовится к выпуску нового товара или если оно приступило к расширению производства, которое может окупаться лишь при условии увеличения продаж и завоевания большей доли рынка. Если фирма не может занять долю рынка, которая обеспечит намечаемую прибыль, она принимает решение о прекращении производства. Разработка рыночной стратегии является важнейшим направлением маркетинговой деятельности производственного отделения. Рыночный фактор выступает определяющим показателем масштабов и направления маркетинговой деятельности производственного отделения. Все средства и методы маркетинговой деятельности направлены на максимально обоснованное определение прибыльности производства каждого конкретного изделия и производственного отделения в целом. В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности производственных отделений: стратегия завоевания или расширения доли рынка; стратегия инновации; стратегия дифференциации продукции; стратегия снижения издержек производства; стратегия выжидания; стратегия индивидуализации потребителя. Реализация рыночной стратегии предполагает выбор средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них; определение перспективной эффективности производства и сбыта путем разработки программ маркетинга. Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей осуществляется путем выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых запросов у потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товарные рынки так или иначе поделены, возможно лишь за счет ухода с рынка конкурента, приобретения у конкурента его доли или его части рынка, снижения под влиянием конкуренции доли конкурирующей фирмы, разорения конкурента и устранения его с рынка. Это достигается путем модификации и внедрения на рынок новых моделей, применения как прямых, так и скрытых методов конкурентной борьбы, таких, как скидки с цены, продажи продукции лучшего качества по тем же ценам, предоставление покупателю длительных гарантий, потребительских кредитов, бесплатных сопутствующих услуг. Структура рынка, определяемая . долей на рынке отдельных фирм, подвергается изменениям в связи с появлением на рынке мелких и средних фирм-новаторов, а также торговых посредников, конкурирующих на рынке путем предложения импортных товаров, товаров-заменителей по более низким ценам или с предоставлением скрытых скидок с цены. Стратегия инновации предлагает создание изделий, не имеющих аналогов на рынке. К таким изделиям относятся прежде всего принципиально новые продукты, ориентированные на новые потребности. Стратегия инновационной имитации предполагает возможность копирования новшеств, разработанных конкурентами, и прежде всего принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для быстрого освоения и массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не завоеваны компанией. При копировании продукции конкурентов расходы на НИОКР бывают относительно невысоки, но и прибыль также невысока, поскольку догоняющим приходится работать на таких сегментах рынка, где спрос во многом зависит от цен. Стратегия дифференциации продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых международной фирмой за счет реализации в продукции новых технических принципов, внесения в изделие таких изменений, которые могут вызвать новые потребности или создать новые сферы использования товара. Это достигается за счет внедрения автоматизированных линий, нового дизайна, совершенствования форм обслуживания потребителей, лучшей организации дилерской сети. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связана с относительно невысокими затратами. Но только уникальность продукта может обеспечить больший объем продаж. Стратегия снижения издержек производства требует: массового внедрения экономичного оборудования и технологий; установления контроля над прямыми и накладными расходами; снижения затрат на НИОКР, рекламу, обслуживание; контроля над относительно высокой долей рынка или в лучшем случае обеспечения лидерства на рынке; создания благоприятных условий доступа к сырьевым ресурсам; ориентации системы сбыта на широкие группы потребителей на многих национальных рынках. Характерно, что крупные международные компании обычно специализируются в основном на нововведениях в технологию производства с целью снижения затрат на изготовление продукции либо ориентируются на товарную дифференциацию. В то же время небольшие фирмы более активно проводят политику инноваций. Стратегия выжидания используется, когда тенденции развития конъюнктуры и потребительского спроса неопределенны. В этих случаях крупная фирма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучить действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса на новый товар крупная фирма, располагающая необходимыми ресурсами, в короткие сроки развивает массовое производство и сбыт и подавляет фирму-новатора. Подобная практика широко распространена у крупных машиностроительных компаний. Крупномасштабные и долгосрочные НИОК.Р требуют значительных капиталовложений, особенно первоначальных затрат, связанных с внедрением новшеств в производство и на рынок. Это ставит крупные фирмы в исключительное положение и дает им ощутимые преимущества в конкурентной борьбе. Тем не менее они относятся к принятию решений о нововведениях с большой осторожностью, требуя проведения всесторонних маркетинговых исследований и многовариантных расчетов рентабельности нового производства, сжатых сроков окупаемости капиталовложений, перспективных расчетов прибыльности и контролируемой доли рынка. Стратегия индивидуализации потребителя особо широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированными на индивидуальные заказы покупателей и разработанные уникальные проекты или спецификации. В этом случае поставщик выступает в роли исполнителя заказа, а при выполнении сложных и уникальных проектов часть их финансирования осуществляется заказчиком. Заключение Международный маркетинг - это маркетинговая деятельность фирмы на рынках зарубежных государств, стратегия международного развития. Международный маркетинг способствует не только росту, но и выживанию фирмы. Для первоначальной организации работы фирмы, ориентированной на международный рынок необходимо провести маркетинговые исследования международных рынков, на которых она будет развивать свою деятельность. На основе полученных данных осуществляется подготовка и принятие решений, следствием чего является разработка комплексной международной маркетинговой программы. Для ее реализации применяются стратегии, с помощью которых фирма проводит свою политику, включающую четыре направления: товарное, ценовое, сбытовое, коммуникационное. Стратегическое маркетинговое планирование охватывает преимущественно открытие новых возможностей и новых областей деятельности для предприятия в целом. Реализация каждого из них предполагает четкую организацию этих процессов, а, следовательно, соответствующую структуру и распределение функций и работ. Для работы на международном рынке необходимо специфичное управление со своей иерархией. Многонациональная организационная структура в настоящее время является наиболее перспективной для расширения международной деятельности. Для большей продуктивности в работе фирмы и ее максимальном развитии в России создается дочернее международное предприятие, полностью ориентированное на импорт или экспорт. Но для полноценного взаимодействия фирмы с международным рынком, разрабатываются стратегии адаптированные к сложившимся условиям. Список использованной литературы Гольцов А.В. Перспективы использования международного маркетинга на предприятии / Маркетинг. 1996. № 2. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М. :"Юникс", - 1992. Лунин Е.И. Маркетинг, менеджемент и ценообразование на предприятиях. - М. :"Международные отношения", - 1993. Половцева Ф. Маркетинговая деятельность в торговле: методология, формирование, эффективность. - Маркетинг. №4, 1995. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы. - Маркетинг. №1, 1998. - С.27- 36. 1 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|