|
|
Разработка и принятие управленческого решения по подготовке и переподготовке кадров организацииОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 Методология принятия управленческого решения 5 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала в системе многоуровнего образования 14 Модель управленческого решения по подготовке и переподготовки кадров на примере банковской организации 33 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 39 ПРИЛОЖЕНИЯ 40 ВВЕДЕНИЕ Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижений конкретной цели системы менеджмента.1 Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса. Цель данной работы заключается в анализе практических ситуаций и теоретическом исследовании процессов и механизма разработки и принятия управленческого решения по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров организации. В процессе достижения поставленной цели в курсовой работе решались следующие задачи: уточнение содержания понятия "управленческое решение"; раскрытие системы подготовки и переподготовки кадров в России; рассмотрение модели управленческого решения по организации подготовки, переподготовки и повышению квалификации персонала на примере банковской системы. Объектом исследования данной курсовой работы является организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, предмет - процесс проектирования управленческого решения в этой сфере. Теоретико-методологической базой работы выступают современные теории и концепции управления персоналом отечественных и зарубежных авторов, а также системный подход к понятию "менеджмент". Глубокая проработка вопросов проектирования управленческих решений на всех его уровнях, подробное рассмотрение системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации в стране и на примере банковской организации определили высокую практическую значимость работы. 1. Методология принятия управленческого решения Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: Выработку и постановку цели. Изучение проблемы на основе получаемой информации. Выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения. Обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи). Выбор и формулирование оптимального решения. Принятие решения. Конкретизацию решения для его исполнителей. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой. Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной. К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно. Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто человеческие факторы. Понятие "решение" в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.). Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки: возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения; наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение; необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность. Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять "правильное" решение, - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике: методологию управленческого решения; методы разработки управленческих решений; организацию разработки управленческого решения; оценку качества управленческих решений. Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений. Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.2 Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность. Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности. Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить: на входящую и исходящую; обрабатываемую и необрабатываемую; текстовую и графическую; постоянную и переменную; нормативную, аналитическую, статистическую; первичную и вторичную; директивную, распределительную, отчетную. Правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет немаловажную роль в процессе принятия решения менеджером. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие; организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные; нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности; интуитивные; на основе компромисса; альтернативные. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные. Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив. Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации. Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств. Принятию решения предшествуют несколько этапов: возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; выбор критериев, по которым будет принято решение; разработка и формулировка альтернатив; выбор оптимальной альтернативы из их множеств; утверждение (принятие) решения; организация работ по реализации решения - обратная связь Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ. Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта. Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определить - а что же произойдет? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения. Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности. Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения. Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения. Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт. 2. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала в системе многоуровнего образования Классификация образовательных учреждений осуществляется по следующим признакам (Приложение № 1): форма собственности (государственные и негосударственные образовательные учреждения); общеобразовательные программы (дошкольное, начальное общее, основное общее, среднее общее образование); профессиональные образовательные программы (начальное, среднее, высшее, послевузовское образование). Профессиональное развитие, по мнению И.А.Оганесян, представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач3. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных блока. 1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет. 2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 1 года. 3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 2 мес. до 2 лет. 4. Послевузовское дополнительное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения 2-4 года. Профессиональная подготовка. Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки. Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально-технических училищах (ПТУ) и технических лицеях. Модный ныне процесс переименования училищ в лицеи нельзя признать удачным, так как в дореволюционной России лицеем называлось среднее и высшее учебное заведение для дворян, но ни в коей мере не для подготовки электриков, операторов, экономистов и т.д. Продолжительность обучения в ПТУ составляет 2-3 года и предусматривает, наряду с профессиональным, получение полного общего образования в объеме 10-11 классов. Крупные предприятия типа АО ГАЗ и АО ЗМЗ имеют в своем составе учебные центры, ведущие подготовку школьников по рабочим профессиям на совей производственной базе. Так, в учебном центре АО ЗМЗ за год проходят профессиональное обучение несколько тысяч рабочих. Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специалистов средней квалификации (техников, экономистов, строителей и т.д.). Продолжительность подготовки составляет от двух до пяти лет в зависимости от базового общего образования (9 или 11 классов). Народное хозяйство испытывает значительную потребность в специалистах со средним специальным образованием, например, бухгалтерах, экономистах, программистах, правоведах и т.д. Кроме того, затраты на подготовку техника примерно в 1,5-2 раза ниже, чем на подготовку бакалавра или специалиста. Высшее профессиональное образование предусматривает второй уровень подготовки бакалавров и специалистов с общей продолжительностью обучения от 4 до 6 лет или после неполного высшего образования - от 2 до 3 лет. В современной России высшее образование получают студенты в университетах, академиях и институтах. Университет - высшее учебное заведение, деятельность которого направлена на развитие образования, науки и культуры путем проведения фундаментальных научных исследований и обучения на всех уровнях высшего, послевузовского и дополнительного образования по широкому спектру естественнонаучных, гуманитарных и других направлений науки, техники и культуры. Университет является ведущим центром развития образования, науки и культуры, способствующим распространению научных знаний и осуществляющим культурно-просветительскую деятельность среди населения. Академия - высшее учебное заведение, деятельность которого направлена на развитие образования, науки и культуры путем проведения научных исследований и обучения на всех уровнях высшего, послевузовского и дополнительного образования преимущественно в одной из областей науки, техники и культуры. Академия является ведущим научным и методическим центром в сфере своей деятельности, в широких масштабах осуществляющим подготовку специалистов высшей квалификации и переподготовку руководящих специалистов определенной отрасли (области). Институт - самостоятельное высшее учебное заведение или часть (структурное подразделение) университета, академии, реализующее профессиональные образовательные программы по ряду направлений науки, техники и культуры и осуществляющее научные исследования. Учитывая, что в работе с персоналом наиболее активную роль выполняют руководители и специалисты, рассмотрим подробно высшее образование и подготовку магистров. Высшее образование. Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потребностей личности в углублении и расширении образования на базе среднего (полного) и среднего профессионального образования. В России долгосрочные программы ведутся по направлениям "бакалавр" и "специалист". Бакалавр - это европейский стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью очного обучения 4 года. Бакалавриат принят в России, включен в Государственный образовательный стандарт и по нему ведется подготовка во многих вузах. Существует номенклатура направлений подготовки, по которым присваивается квалификация "бакалавр". Специалист - это отечественный стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью обучения 5-6 лет. Для специальностей разработан Государственный образовательный стандарт и существует номенклатура специальностей. Структура программы высшего образования. Структура программы показана ниже. Она включает в себя три основных периода: подготовительный, когда формируются учебные планы и ведется прием студентов в институт; основной, в течение которого организуется учебный процесс по дисциплинам с текущим контролем данных; заключительный, когда организуется стажировка, выходной контроль знаний и выпускные экзамены. Рис. 1. Структура программы высшего профессионального образования Рассмотрим некоторые бизнес-специальности бакалавров и специалистов бизнеса, необходимые предприятиям. Бакалавр бизнеса. Программа высшего профессионального образования рассчитана на 4 года с получением квалификации "бакалавр" по одному из выбранных направлений. Краткая характеристика наиболее распространенных направлений: Менеджмент. Специальность характеризуется основательной подготовкой будущих руководителей подразделений предприятий. Работа менеджера предполагает выполнение комплекса управленческих функций: планирование, организация, учет, контроль и анализ. Учебная программа разработана с учетом требований, отвечающих критериям высокого профессионализма. Подбор учебных дисциплин служит целям подготовки профессионально грамотного специалиста. Блок профессиональных учебных дисциплин включает значительный объем учебных предметов: теория организации, экономическая теория, управление финансовой деятельностью, управление персоналом, менеджмент, психология предпринимательства и т.д. Обучившиеся по программе "Менеджмент" получают все необходимые теоретические знания, практические навыки для работы в условиях рыночной экономики. Экономика. Данная учебная программа рассчитана на подготовку специалистов экономических служб предприятий и организаций и включает в себя все базовые экономические дисциплины: национальная, региональная, отраслевая и внутрифирменная экономика, планирование, контроль, организация и анализ хозяйственной деятельности, менеджмент, финансы, бухгалтерский учет, гражданское и хозяйственное право и др. Выпускники, обучавшиеся по программе Экономика", необходимы на предприятиях всех форм собственности. Кроме того, эта программа является базовой для подготовки специалистов и магистров бизнеса. Коммерция. Учебная программа "Коммерция" рассчитана на будущих специалистов в области коммерческой деятельности для работы на предприятиях и в учреждениях различных ферм собственности. Условия подготовки будущих специалистов обеспечиваются институтом через ряд научно-педагогических и организационно-технических факторов, позволяющих студенту усвоить учебные курсы: экономика и планирование коммерческой деятельности, социальный менеджмент, организация и управление коммерческой фирмой, биржевое дело, финансы и банковское дело, бухгалтерский учет и аудит, кредит, коммерческое право и др. Выпускники программы Коммерция" найдут работу в торгово-посреднических, коммерческих и совместных предприятиях, в управлениях сбыта и маркетинга крупных предприятий. Информационные системы в экономике. Специальность связана с работой в системе "человек - машина". Студенты получают углубленные знания в области экономической теории, информатики, общей и экономической статистики, экономико-математических методов, компьютерных технологий, маркетинга и др. Бакалавры этого профиля способны разработать рекомендации по развитию информационных технологий, вести разработку и эксплуатацию баз данных, осуществлять работу в информационных коммерческих сетях, разработку прикладного программного обеспечения для информационных систем, экономическую оценку информационных систем и технологий. Выпускников ждет работа везде, где есть хотя бы один компьютер. Они будут прекрасными помощниками и референтами генеральных директоров, специалистами отделов АСУ. Специалист бизнеса. Программа высшего профессионального образования, которая рассчитана на 5 лет с получением квалификации "Специалист". Дадим краткую характеристику современных специальностей. Связи с общественностью. Новая программа рассчитана на подготовку специалистов "паблик рилейшенз". В учебных планах этого направления предусмотрены все отрасли права: гражданское, конституционное, трудовое, хозяйственное, международное, финансовое, арбитражное; средства массовой информации, организация юридической службы, технология избирательной кампании, правовые отношения бизнеса и государства, политический менеджмент и др. Эти специалисты будут незаменимы в отделах по связям с общественностью, рекламных отделах средств массовой информации как помощники генеральных директоров крупных предприятий, в совместных предприятиях, филиалах иностранных фирм. Финансы и кредит. Учебная программа "Финансы и кредит" предназначена для подготовки специалистов, способных работать на рынке ценных бумаг и в финансовых службах. Возможность этого обеспечивается подбором учебных дисциплин. В процессе обучения студенты изучают макро- и микроэкономику, экономическую теорию, статистику, экономику и социологию труда, финансы и кредит, бухгалтерский учет и ценообразование, статистику, финансовое и коммерческое право, налогообложение и налоговую политику. Выпускники работают в инвестиционных компаниях, на фондовых и валютных биржах, в совместных предприятиях, представительствах инофирм, зарубежных филиалах российских компаний, государственных и муниципальных структурах, в банках, налоговых инспекциях, консультационных и аудиторских фирмах, в международных инвестиционных институтах. Мировая экономика. Учебная программа "Мировая экономика" предназначена для подготовки специалистов, профессионально разбирающихся в проблемах экономической теории зарубежных стран, способных применять ее в практической деятельности иностранных, совместных, государственных и частных предприятий, банков и страховых компаний. Эта возможность обеспечивается подбором учебных дисциплин и высоким уровнем профессорско-преподавательского состава. В процессе обучения студенты получают необходимые знания в области экономической теории и международных отношений зарубежных стран, международного маркетинга, вешней торговли, банковского дела, бухучета и аудита. Освоившие эту программу способны разбираться в сложных вопросах международного рынка и принимать решения в нестандартных ситуациях. Маркетинг. Это новая программа, рассчитана на подготовку бакалавров-маркетологов, крайне необходимых в условиях развивающегося рынка. В программе такие специальные дисциплины, как практический внутрифирменный и международный маркетинг, рыночное ценообразование, реклама и связи с общественностью, управление персоналом и т.д. Выпускники программы будут востребованы в отделах маркетинга, сбыта, коммерции, в банках и страховых компаниях, дилерских фирмах зарубежных компаний. Повышение квалификации. Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин. Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость недельной программы составляет от 50 до 200 долл. Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель. В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например. "Персонал", "Маркетинг", "Ценные бумаги", "Стандартизация". "Качество" и т.д. Изучение американского, европейского и японского менеджмента, приспособление его к особенностям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов позволяют сформулировать принципы повышения квалификации руководителей и специалистов. 1. Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности (управленческая, экономическая, экологическая, научная, художественная, педагогическая. физкультурная и медицинская). Учебное заведение должно создать условия для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточно подготовлен, и проявления его разносторонних способностей. 2. Целевая интенсивная подготовка на базе широкого набора учебных модулей. Целевая подготовка реализуется путем сочетания двухуровневого обучения. Сначала в течение недели проводится базовый курс проблемных лекций и деловых игр по управлению, экономике, социологии. психологии и т.д. Затем в течение 3-6 дней - специализированные семинары по одной из выбранных слушателями дисциплин. Интенсивное обучение по 8-12 часов позволяет дать слушателям новые знания в течение короткого времени. Обучение с отрывом от производства позволяет сконцентрировать усилия на повышении квалификации. Это менее утомительно, чем 2-4 месячное обучение по 6 часов в день без отрыва от производства. 3. Широкое использование методов активного обучения с доведением их до 60-75% от общего фонда учебного времени. К ним мы относим: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, круглые столы, практические занятия в малых группах в форме диалога с преподавателем, программированное обучение с использованием ЭВМ и т.д. Использование активных форм обучения позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем. 4. Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя. Для этого в школе бизнеса должны работать лучшие преподаватели из вузов и НИИ, высококвалифицированные специалисты предприятий, известные государственные и хозяйственные руководители, деятели культуры и искусства и др. Концентрация в школах бизнеса лучших кадров преподавателей может несколько ослабить вузовскую форму подготовки специалистов. Однако на это следует пойти ввиду важности цели - быстрой подготовки руководителей предприятий, их подразделений и главных специалистов. В условиях рыночной экономики перераспределение кадров преподавателей произойдет достаточно быстро. 5. Гибкая обратная связь со слушателями. Устанавливается путем учета индивидуальных интересов руководителей и специалистов на основе их социологического опроса о желательной программе обучения до начала занятий и ежедневного анкетирования слушателей по результатам учебного дня с помощью балльной системы оценок. Ведение рейтинга преподавателей осуществляется гласно. Устанавливается определенная зависимость оплаты труда от результатов оценок слушателей. 6. Комплексная оценка потенциала слушателей. Реализуется путем балльной оценки профессиональных знаний и умений, творческой и деловой активности, социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности и т.д. Оценка характеризует потенциал человека в конкретной программе обучения и группе слушателей и может служить основой для последующего продвижения по службе. Постоянное ведение рейтинга в условиях гласности способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности. 7. Индивидуально-групповой метод обучения. Принцип реализуется путем совмещения поточных проблемных лекций, где присутствуют все слушатели (до 50 чел.), групповой формы проведения методов активного обучения (до 25 чел.), лабораторных работ и тренингов с малыми группами (до 12 чел.) с индивидуальными консультациями, когда идет прямой диалог "преподаватель - слушатель". Индивидуально-групповой метод позволяет использовать потенциал и интересы отдельного человека и принцип коллективизма, когда работает группа слушателей. 8. Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего персональных компьютеров, учебного телевидения, кодоскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения и др. Применение технических средств позволяет, с одной стороны, сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, с другой стороны, преодолеть психологический барьер у слушателей к использованию технических средств в практической работе. В перспективе каждому слушателю должна быть предоставлена возможность обучения на автоматизированном рабочем месте по своей специальности. Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов): проблемные лекции (до 25); методы активного обучения (не менее 50); лабораторные и практические занятия (до 15); оздоровительный комплекс (до 10). Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки из расчета 8-10 учебных часов в день. Типовые программы видоизменяются в зависимости от желаний заказчиков, интересов слушателей, состава преподавателей и сроков проведения. Общая структура программы повышения квалификации показана на рисунке. Программа краткосрочного обучения руководителей основана на концепции всестороннего развития личности. Составление конкретной программы обучения является достаточно трудным делом, которое целесообразно выполнять директору предприятия или его заместителю по персоналу. При составлении программы обучения необходимо учитывать целый ряд факторов: продолжительность программы обучения и сроки ее проведения; интересы заказчика (предприятия, организации, учреждения) по использованию конкретного набора учебных модулей; сводные результаты индивидуального анкетирования будущих слушателей; место проведения учебных занятий (предприятие или пансионат; пансионат значительно лучше, т.к. на предприятии слушателей "дергают"); состояние учебной базы (число аудиторий, размещение людей, объем сервисных услуг); уровень занятости преподавателей в период проведения обучения (от 4 до 8 ч.); наличие технических средств обучения (доска, кодоскоп, компьютер, видеосистема); типовой распорядок учебного дня ( график занятий). В программах обучения, которые проводятся в пансионатах и домах отдыха, необходимо уделить внимание оздоровительным, спортивным и культурно-массовым мероприятиям. Они занимают до двух часов в день за пределами сетки учебного времени. Это связано с двумя обстоятельствами. Во-первых, большинство руководителей и специалистов систематически не занимаются физкультурой и оздоровительными мероприятиями, и обучение может послужить исходным толчком. Во-вторых, информационная и эмоциональная нагрузка в процессе обучения очень велика и необходимо предоставить возможность для ее снятия путем последовательного изменения видов деятельности. В программе обучения, выдаваемой слушателям, должны присутствовать такие разделы: общие сведения об учебном заведении; расписание занятий на всю программу (месяц); перечень нормативных документов о предприятии (устав, положения, инструкции); список преподавателей и администрации учебного заведения; список слушателей с их служебными и домашними адресами; структура рейтинга слушателей; перечень раздаточных методических материалов: список рекомендуемой литературы; координаты учебного заведения, предприятия, пансионата и план размещения аудиторий. Планомерная подготовка учебного процесса является основой эффективной организации подготовки руководителей и специалистов. Экспериментальное апробирование методики целевого интенсивного краткосрочного обучения персонала управления было начато в 1988 г. в НШЭУ и продолжено с 1994 г. в НИМБ. За прошедший период НШЭУ и НИМБ сделали более 220 выпусков руководителей и специалистов общей численностью около 8000 чел. Рис. 2. Структура программы повышения квалификации. Результаты социологического исследования руководителей предприятий и организаций, проведенного Межотраслевым институтом повышения квалификации (МИПК) НГАСА в 1994 г., показывают следующую картину. Прошли обучение в 1993 г. всего 14% руководителей, и планируют в следующие два года всего 22% руководителей. Повышение квалификации проводилось только в 60% предприятий. Доля отдельных видов обучения (в %): переподготовка кадров - 17; повышение квалификации -47: краткосрочные курсы - 36. Доля отдельных направлений обучения в общем объеме предложенных программ (в %): менеджмент - 27; рыночная экономика-29; законодательство в рыночной экономике - 27; наука, техника и технология - 17. На вопрос о причинах сокращения образовательных программ на предприятиях руководители дали такие ответы (в %): финансовые трудности и высокая стоимость обучения - 63; отсутствие времени и ориентация на самостоятельное обучение - 20; не видят эффекта от обучения - 17. В то же время удовлетворены организацией учебного процесса 87% руководителей. Какие можно сделать краткие выводы по результатам социологического опроса? 1. Первые руководители предприятий и организаций не уделяют необходимого внимания обучению персонала, в том числе и личному образованию (всего 14% руководителей). 2. Значительный удельный вес в обучении имеет повышение квалификации на краткосрочных курсах (83%). В то же время переподготовке персонала и среднесрочным программам не уделяется должного внимания. 3. Главной причиной спада в обучении персонала играют финансовые трудности и ссылка на "высокую стоимость обучения" (63%). Последний тезис вряд ли можно считать верным, т.к. стоимость обучения в России на порядок ниже, чем в развитых странах. Переподготовка кадров в России и за рубежом. Российский опыт. Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий и НИИ, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов. Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безработные и демобилизованные из Вооруженных Сил. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения. Финансирование осуществляется за счет местного бюджета (2% отчислений от фонда зарплаты предприятий). Программа центров занятости имеет ряд недостатков: ориентация на краткосрочные курсы обучения продолжительностью 2-3 мес., когда даже при наличии высшего технического образования сложно освоить новую специальность бухгалтера или финансиста; низкая стоимость образовательных программ, составляющая 20-30 долл. в месяц в расчете на 1 чел. Подрядчиками таких программ выступают не лучшие образовательные учреждения по уровню преподавателей и материальной базы; ориентация на заказы предприятий, а не на потребности в рабочих и служащих и модели рабочих мест, т.е. имеет место "латание дыр" в переподготовке персонала. Эффективное решение проблемы занятости населения предполагает взаимодействие учебных заведений с центрами занятости населения в области переподготовки кадров. Традиционная система подбора кадров среди незанятого населения по заказам предприятий включает очень ограниченный перечень характеристик (кадровые данные, квалификация, должность, предприятие, оплата труда) и дает весьма приблизительное решение вопроса занятия вакансий. Дело в том, что сотрудники центра занятости и отделов кадров предприятий не имеют достаточной информации о личности кандидата и его профессиональных знаниях и умениях. Как следствие, отсутствие профессиональных оценок потенциальных работников и неэффективное занятие вакансий с последующим увольнением вновь принятых работников или их нерациональным использованием на предприятиях и в организациях. Учебные заведения ведут обучение по имеющимся у них типовым программам, не всегда согласованным с реальными потребностями предприятий и организаций и заказами центров занятости населения. Краткосрочные программы обучения от 30 до 200 ч. ориентированы больше на повышение квалификации, чем на переподготовку сотрудников по конкретным дисциплинам (экономика, управление, бухгалтерский учет, ценные бумаги, валютные операции) или по должностям специалистов (бухгалтер, секретарь-референт, предприниматель, менеджер и др.). При этом не всегда учитывается уровень знаний слушателей и потребности конкретного предприятия. НИМБ разработал методику целевого краткосрочного обучения (переподготовки) незанятого населения по программам: "Директор частного предприятия", "Менеджер-предприниматель", "Секретарь-референт", "Референт-телохранитель", "Бухгалтер-экономист", "Финансист-экономист", "Юрисконсульт-кадровик". Методика включает ряд этапов: разработка программ обучения; информирование районных центров занятости населения (письма, программы, вакансии); направление незанятого населения в образовательные учреждения; анкетирование слушателей для определения учебных модулей (индивидуальная программа); формирование рабочей программы обучения с учетом интересов слушателей; проведение обучения слушателей по программе; приобретенной квалификации слушателей (оценка знаний, посещаемость); трудоустройство выпускников через центры занятости. Данная методика используется совместно с Городским центром занятости населения Нижнего Новгорода с 1992 г. Проблемы обучения и занятости населения, требующие решения в масштабах области и города: специализация учебных заведений по программам обучения; формирование годовых и квартальных заказов на обучение по линии центра занятости населения; разработка типовых моделей рабочих мест по должностям управленческого персонала и рабочим профессиям; формирование гибких учебных программ с учетом заказов предприятий и центров занятости; разработка методики комплексной оценки персонала на основе моделей рабочих мест и результатов обучения слушателей (незанятого населения); технология работы с кандидатами на вакантные должности в центрах занятости и на предприятиях. Большой просчет в государственной политике занятости был допущен правительством России в 1992-1996 гг. в процессе конверсии оборонных предприятий и НИИ, когда сотни тысяч работников находились в состоянии частичной занятости, т.к. производства были остановлены или загружены незначительно. В этот период следовало бы направить средства из федерального бюджета на переподготовку кадров, т.к. предприятия не могли это сделать за счет своих средств. В этот же период происходило разрушение государственной системы повышения квалификации и переподготовки кадров, а это около 150 отраслевых ИПК и учебных центров. Упущено время, деньги ушли на латание "черных дыр", люди не получили новые профессии. Опыт США и Японии. Российский ученый И.Н. Герчикова в учебнике "Менеджмент" дает анализ современного состояния с подготовкой менеджеров в США. "Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. В 1987 г. было выпущено 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс., магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра). На изучении менеджмента специализируются 25% студентов американских университетов, и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования (МВА) или магистра бизнеса. В 1985 г. в США было затрачено 6.0 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров. Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Почти каждая компания имеет собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Американская фирма "IВМ" в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл. В американской компании "Westinghouse" разработана система целей, направленная на рост производительности труда и качества продукции. Важнейшим средством для их достижения стала профессиональная подготовка. Для этого проводятся семинары по управлению качеством, которые позволяют руководителям ввести показатели качества в систему стратегического планирования и оценки. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, каждый занятый тратит на него примерно 8 часов в неделю за счет личного времени. Основа японской системы профессионального обучения в фирмах - концепция "гибкого работника". Ее целью является отбор и переподготовка работников не по одной, а по крайней мере двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни. Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и умений к другому. Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их уровень жизни и гарантию занятости. Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде. Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. Например, в США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. чел. Они рассчитаны в основном на 2-4 нед. обучения, а иногда и до двух лет. Расходы на такое обучение оплачиваются фирмами и составляют примерно 16 млрд. долл. в год. Вечерние курсы также оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100, и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала. Американская ассоциация менеджмента проводит свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучается до 100 тыс. менеджеров низового и среднего управленческого персонала. Ассоциация была создана в 1923 году. В ее штате 900 чел., и 500 чел. привлекаются для проведения курсов, семинаров, конференций. Ассоциация объединяет 140 тыс. индивидуальных и коллективных членов, занимающихся вопросами совершенствования менеджмента и их практическим применением. Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления. Например, в учебном комплексе фирмы "Хегох" обучается 12 тыс. чел. в год. Крупные комплексы и программы обучения имеют фирмы "IВМ", "Western Е1есtric", "Gеnегаl Моtors". Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами. Переподготовка на основе долгосрочных соглашении между фирмами и школами бизнеса и университетами используется фирмами "IВМ", "General Motors". Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций. Такую форму используют фирмы "IВМ", "General Motors", "Hewlett-Packard", "Воеing". Модель управленческого решения по подготовке и переподготовке кадров на примере банковской организации Совершенствование форм и методов обучения персонала на примере персонала банка. Целью непрерывного профессионального обучения персонала банка является обеспечение постоянного соответствия квалификации и профессиональных навыков каждого сотрудника банка квалификационным требованиям, предъявляемым к соответствующим категориям работников. Успех непрерывного профессионального обучения работников банка во многом определяется качеством его планирования. Планирование непрерывного обучения персонала является составной частью разработки бизнес-плана банка, которое исходит из основных направлений стратегии банка и его потребностей в высококвалифицированных специалистах. Исходя из конкретных заданий бизнес-плана банка, кадровыми службами банка должна систематически выявляться и установленным порядком согласовываться потребность аппарата банка и всех его филиалов в повышении квалификации (переподготовке) различных категорий персонала. В этой связи особую значимость приобретает процесс обучения работников, замещающих руководящие должности, либо состоящих в резерве на выдвижение. Задачу определения потребности в обучении таких сотрудников целесообразно решать с помощью специальной модели. Для построения такой модели необходимо применять следующие характеристики: количество структурных элементов в банке (подразделении); число работников в каждом из них по категориям; количество предлагаемых видов обучения; количество работников в каждом структурном элементе банка, требующих повышения квалификации по одному из видов обучения; год, для которого определяется потребность в обучении заданного количества работников; периодичность обучения. Для построения общей модели определения потребности банка в обучении персонала и принятия управленческого решения по этому вопросу применяются следующие показатели: 1. Количество филиалов банка - N и n = 1...N - индекс любого из них. 2. Число работников в каждом n-ом филиале, подлежащих обучению k = 1... k, где k - общая численность данной категории работников. 3. Число видов обучения для персонала - S = 1... S. 4. Количество работников в каждом n-ом филиале (структурном подразделении), требующих повышения квалификации по одному из S-х видов обучения knc. 5. Год, для которого определяется потребность в обучении - T = 1... T. Общее количество работников, требующих обучения по одному виду обучения в масштабах банка (филиала, структурного подразделения), будет равно: а по всем видам обучения: Как видно из последней формулы, ключевой величиной здесь является показатель kns, который может быть определен через установление нормативной частоты повышения квалификации руководителей (при наличии ее базового уровня). Так, например, каждый работник из состава номенклатуры банка (в том числе и из состава резерва на выдвижение) должен иметь базовое профильное образование по специальности "Финансы и кредит", после чего он должен: не реже одного раза в 5 лет проходить генеральный курс повышения квалификации (по очно-заочной форме обучения продолжительностью до 10 месяцев); не реже одного раза в 3 года проходить оперативные курсы повышения квалификации (1-2 месяца); не реже одного раза в год участвовать в научно-практических и производственных конференциях или семинарах, проводимых банком или сторонними организациями по профилю своей деятельности. Условно ограничимся планированием обучения руководящего состава филиала банка, для чего выделим следующие категории: руководитель филиала - 1; заместители - n3; руководители структурных подразделений - nсп; резерв на должности руководителей - m. Тогда общая численность работников структурного подразделения банка, планируемых на обучение, может быть определена согласно формуле: Чn = (1+nзп+nспn)m, а в масштабах всего филиала: Если предположить, что в среднем число заместителей председателя (управляющего) филиала банка, как правило, не превышает 4 чел., руководителей структурных подразделений - 20 чел., а m=2, то в этом случае обучению подлежат: Чф = (1+4+20)2 = 50 чел. Таким образом, приведенный расчет позволяет банку предварительно определить количество работников, подлежащих обучению. Определение потребности в переподготовки и повышении квалификации, а также выбор приемлемых форм обучения и установление границ минимальной продолжительности сроков получения дополнительного профессионального образования для определенных групп работников, в конечном итоге обеспечивает конкретизацию величины затрат на пребывание работников в системе после вузовского обучения. На основе анализа потребности в обучении и увязки ее с приоритетными направлениями деятельности банка должен быть разработан сводный план обучения, а также комплекс целевых программ обучения различных категорий персонала, ориентированных на обеспечение реализации стратегии банка в соответствии с приоритетными направлениями деятельности. Одновременно с разработкой сводного плана обучения персонала банка (с учетом потребностей его филиалов) должен разрабатываться план развития внутрибанковской системы обучения и план ее обеспечения программно-методическими материалами и преподавателями (в том числе и из числа наиболее подготовленных работников банка). Комплекты учебных программ и других учебно-методических материалов, необходимых для процесса непрерывного обучения различных категорий персонала, должны разрабатываться банком, исходя из намечаемого бизнес-планом освоения новых финансовых продуктов, технологий, новых методов управления и работы с клиентами, а также возможностей использования учреждениями банка международного опыта. Непрерывная профессиональная учеба персонала банка должна организовываться на основе использования возможностей внутрибанковской системы обучения, государственных и коммерческих высших и средних учебных заведений, учреждений дополнительного образования. Масштабы и содержание процесса повышения квалификации во внутрибанковской системе обучения должны определяться, в первую очередь, тенденциями изменения затрат, выделяемых на последипломное обучение работников. В условиях, когда потребность в периодическом пополнении профессиональных знаний, совершенствовании деловой квалификации и переподготовке работников постоянно растет, должен постоянно увеличиваться и объем средств, выделяемых на эти цели. Для решения задач непрерывного обучения персонала, в банке может быть создан учебно-аналитический центр, объединяющий комплекс программно-технических средств, интеллектуальные и информационные ресурсы банка. Тем самым на базе внутрибанковской системы обучения персонала может быть создана предметно-ориентированная обучающая среда, которая позволит банку оперативно, с учетом изменений, происходящих на финансовых рынках, совершенствовать процесс подготовки специалистов банка любого профиля (приложение № 2). Все это требует от российских банков организации процесса непрерывного обучения своего персонала на совершенно ином качественном уровне, выбора нетрадиционных форм и методов обучения. Сегодня речь должна вестись, прежде всего, о создании банком системы интенсивного обучения, позволяющей в короткие сроки с высокой эффективностью осуществить обучение (повышение квалификации, переподготовку) специалистов и руководителей. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, система разработки управленческого решения представляет собой совокупность научных подходов, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения, требований к качеству решений и информации, характеризующей необходимые для принятия решения характеристик проекта, внешней среды и других данных. Организация процесса разработки управленческого решения охватывает такие аспекты, как мысленное представление процесса познания элементов технологии и организации, формулирование требований к качеству решения, определение количества и структуры этапов и операций процесса разработки решений, разработка алгоритма принятия решения, анализ параметров внешней среды и предмета управленческого решения, его экономическое обоснование и, наконец, организация выполнения решения. Принятие управленческого решения по вопросам подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров той или иной организации (предприятия, учреждения) требует глубоких знаний разработчиков проекта решения как образовательной системы, существующей в стране в настоящее время, так и профессиональных знаний в области научного менеджмента персонала. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики, Изд-во "Триада ЛТД", 1996. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: "Мир", 1969, - 440с. Имитационные системы принятия экономических решений/ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. - М.: Наука, 1989. Ладанов И.Д. "Практический менеджмент", М. 1995 Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. - СПб: издательство "Питер", 2000. - 624с., ил. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента", М. Дело, 1993. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2000 г. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 2 изд. - М.: ИНФРА-М, 1998. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Издание 4-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 368 с. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 1980. - 168 с. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления, 2001 г. № 1, 106-112 с. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов, - 2-е изд. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999. Фатхутдинов Р.А.. Разработка управленческого решения. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999. Приложение № 1 Приложение № 2 1 Р.А.Фатхутдинов. Разработка управленческого решения. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999, стр. 16 2 Р.А.Фатхутдинов. Разработка управленческого решения. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999, стр. 65 3 Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2000 г., стр. 175 2 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|