|
|
Служба персонала организации: цели, функции и методы работы на предприятии ЖДТ (ВЧД)СОДЕРЖАНИЕ лист ВВЕДЕНИЕ 3 О СТРУКТУРНОЙ ПЕРЕСТРОЙКЕ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 4 1.1. Магистральный железнодорожный транспорт в экономике и транспортном комплексе государства 4 1.2. Структурная реформа на железнодорожном транспорте и меры бюджетной поддержки 7 1.3. Управление пассажирскими перевозками 9 1.4. Реструктуризация предприятий железнодорожного транспорта 10 1.5. Реструктуризация в социальной сфере 12 1.6. Категорирование железнодорожных линий и объектов. Решение проблем малодеятельных и неперспективных линий 14 1.7. Объемы перевозок и производительность труда 17 РАБОТА СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ, НАПРАВЛЕННАЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ СТРУКТУРНОЙ РЕФОРМЫ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ 22 2.1. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу (работника службы персонала или отдела кадров, необходимые для успешной деятельности предприятия ВЧД на ЖДТ) 22 2.2. Принципы управления персоналом в ВЧД на ЖДТ 25 2.3. Функции управления персоналом в ВЧД на ЖДТ 26 2.4. Методы управления персоналом в ВЧД на ЖДТ 27 2.5. Особенности организации труда на ЖДТ и их учет в работе службы персонала на предприятии ВЧД 27 2.6. Работа отдела кадров по проведению аттестации на предприятии 30 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 40 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 41 ВВЕДЕНИЕ Железнодорожный транспорт составляет основу транспортного комплекса Российской Федерации и имеет большое экономическое, оборонное, социальное и политическое значение. Железнодорожные перевозки существенно влияют на состояние российской экономики. Сегодня требуется проведение структурной реформы железнодорожного транспорта, важнейшей целью которой должно стать снижение совокупных народнохозяйственных затрат на перевозки. Важнейшим фактором снижения транспортных расходов, помимо всех остальных, является развитие конкуренции на железнодорожном транспорте. В то же время специфика российских железных дорог, ограничивающая возможности конкуренции, заключается в том, что из-за размеров территории и уровня развития транспортной сети для перемещения грузов на значительные расстояния железные дороги, по существу, не испытывают конкуренции со стороны других видов транспорта, практически нереальна и конкуренция перевозок по параллельным направлениям. Создание конкурентной среды возможно в основном за счет различий в условиях доставки грузов и пассажиров по одним и тем же линиям, предлагаемых разными компаниями. Мы не будем рассматривать подробно организационную структуру аппарата управления МПС России и пути ее дальнейшего совершенствования, т.к. реализация направлений структурной реформы будет происходить еще очень долго и кардинально еще ничего нельзя изменить без больших затрат, поэтому важнее остановиться сейчас на каком-нибудь отраслевом предприятии ЖД, например, ВЧД и посмотреть, что же реально можно изменить для безболезненного перехода предприятия на конкурентную основу. Главным направлением для разработки в данной курсовой работе является работа службы персонала организации на ЖДТ, ее цели, функции и методы работы; все это взаимоувязано с основными направлениями проекта о концепции структурной реформы (главные его моменты приведены в работе) а также с очень важной частью деятельности службы персонала, очень актуальной на сегодняшний день - с аттестацией руководителей, специалистов и служащих в ВЧД на ЖДТ. Объем курсовой работы - 41 лист, количество использованных источников литературы -10. 1. О СТРУКТУРНОЙ ПЕРЕСТРОЙКЕ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В министерстве путей сообщения был разработан проект, под названием "Концепция структурной реформы федерального железнодорожного транспорта" совместно с Рабочей группой под руководством министра РФ Е.Г. Ясина. Одобрен правительством РФ 29 января 1998 года. Основные пункты этого проекта: Необходимость структурной реформы федерального железнодорожного транспорта. Обоснование ее целей, ограничений и принципов; Разделение монопольного и конкурентного секторов на железнодорожном транспорте; Реформирование организационной структуры железнодорожного транспорта; Управление финансами и принципы ценообразования на железнодорожном транспорте; Управление реформой и ее этапы. Целесообразно рассмотреть в данной курсовой работе некоторые факты, приведенные первым заместителем министра путей сообщения РФ И. Бесединым.1 Магистральный железнодорожный транспорт в экономике и транспортном комплексе государства Железные дороги России, несмотря на существенное снижение в последние годы объемов перевозок и размеров движения, остаются одной из наиболее мощных транспортных систем мира, продолжающих прибыльно и устойчиво работать в условиях резкого сокращения инвестиций и поставок новой техники. При протяженности, составляющей всего 7% мировой сети, они выполняют около 1/4 грузооборота и 15% пассажирооборота железных дорог всех стран мира. Железнодорожный транспорт Российской Федерации по-прежнему является основой транспортной системы страны, наиболее надежным и недорогим средством сообщения, обеспечивающим потребности России в перевозках как грузов, так и пассажиров. Доля железных дорог в суммарном грузообороте всех видов транспорта o6uiero пользования страны в последние годы составляет почти 80%. Удельный вес железнодорожного транспорта в пассажирообороте транспортной системы превысил 41% и соизмерим с пассажирооборотом автомобильного транспорта. Эксплуатационная длина железных дорог России по состоянию на 1997 г. составляет 87 тыс. км, а развернутая - 125,9 тыс. км, по этим параметрам они уступают только железным дорогам США. По протяженности электрифицированных магистралей и численности электровозного парка железные дороги нашей страны стабильно занимают первое место в мире. Наиболее экономичной электрической тягой реализуется свыше 75% грузооборота отечественных железных дорог. По численности и технической вооруженности грузового вагонного парка железные дороги России также занимают одно из первых мест в мире. Работа железнодорожного транспорта по сравнению с другими отраслями народного хозяйства имеет существенные особенности, которые во многом определяют специфику всей системы управления им. Железнодорожный транспорт функционирует на всем протяжении сети магистральных железнодорожных линий, проходящих по регионам России, как единый, органически целый, непрерывный во времени и пространстве производственно-технологический комплекс. Перевозки грузов осуществляются общим для всех железных дорог парком грузовых вагонов и контейнеров. В целях его рационального использования применяется централизованное регулирование возврата порожних вагонов и их распределения по местам погрузки. Все эксплуатационные подразделения железнодорожного транспорта взаимодействуют на базе общей технологии, которая наряду с повышенными требованиями к организации и безопасности движения поездов, координации деятельности множества участников, обеспечивающих перевозки, предопределяет необходимость непрерывного централизованного руководства эксплуатационной работой в пределах всей железнодорожной сети. Такое управление дает также возможность оперативно, в зависимости от потребности, решать первоочередные задачи перевозок пассажиров и приоритетных грузов, в том числе в условиях аварий и стихийных бедствий. Железнодорожный транспорт имеет сложную разветвленную структуру управления, обусловленную необходимостью четкого взаимодействия между его предприятиями. В основу этой структуры положена следующая схема, отражающая выработанные многолетним опытом условия надежного управления всем производственно-технологическим комплексом: министерство - железная дорога с входящими в ее состав отделениями и линейными предприятиями. Для обеспечения устойчивой работы основных средств железнодорожного транспорта создана мощная промышленная и научная база, действует собственный отраслевой ремонтно-строительный комплекс, включающий строительные тресты, предприятия стройиндустрии, проектно-изыскательские организации. Наиболее крупные промышленные предприятия и научные организации, работающие на нужды всей сети или нескольких железных дорог, находятся в непосредственном ведении министерства. Отличительными особенностями железнодорожного транспорта по сравнению с другими отраслями сферы материального производства являются значительная отраслевая специфика производства и удаленность большей части его производственных объектов от промышленных и административных центров, крупных населенных пунктов. Поэтому железнодорожный транспорт имеет собственную социальную сферу - предприятия торговли, общественного питания, учреждения здравоохранения, просвещения, культуры и спорта. Несмотря на то, что централизованное управление железнодорожным транспортом базируется на хозрасчетных взаимоотношениях как внутри, так и между производственными системами, еще одной его важнейшей особенностью является то, что основная продукция железнодорожного транспорта - перевозка в законченном виде - создается, как правило, в пределах нескольких железных дорог, то есть на уровне отрасли. По существу, железнодорожный транспорт Российской Федерации функционирует как единое предприятие с управлением из одного центра, роль которого выполняет МПС России. В связи с чем оно в отличие от других федеральных органов исполнительной власти наряду с функциями государственного управления осуществляет также хозяйственное регулирование всего железнодорожного комплекса. Единство системы предопределяет централизованное формирование и распределение доходов от перевозок, сосредоточение финансовых ресурсов для развития сети, внедрения достижений научно-технического прогресса, приобретения и ремонта подвижного состава, содержания верхнего строения пути и др. Действующая сегодня структура федерального железнодорожного транспорта способствует устойчивому управлению транспортным процессом и эксплуатационной работой в масштабе сети дорог в сложных условиях нестабильной работы ряда отраслей промышленности. Проводимая структурная перестройка железнодорожного транспорта России направлена на обеспечение соответствия нынешних и перспективных размеров перевозок грузов и пассажиров задействованным ресурсам для снижения уровня производственных затрат, повышения производительности труда в условиях конкурентной рыночной среды. Основными средствами интенсификации транспортного процесса должны стать структурная перестройка железных дорог, глобальная информатизация и совершенствование системы управления отраслью. 1.2. Структурная реформа на железнодорожном транспорте и меры бюджетной поддержки Направления, характер и темпы проведения структурной реформы на железнодорожном транспорте определяют не только будущее самих железных дорог, но и развитие экономики страны и отдельных ее регионов. Структурные преобразования в отрасли до настоящего времени осуществлялись в соответствии с принятыми Всероссийским съездом железнодорожников и одобренными указом президента Российской Федерации от 16 мая 1996 г. № 732 "Основными направлениями развития и социально-экономической политики железнодорожного транспорта на период до 2005 года". В результате в отрасли снижены транспортные издержки при поддержании устойчивой работы железных дорог, их организационного единства, основанного на принципах централизованного управления и сохранении за МПС России функций государственного и хозяйственного регулирования деятельности предприятий железнодорожного транспорта. За прошедший после Всероссийского съезда железнодорожников период реализованы крупные структурные преобразования. По решению правительства РФ Байкало-Амурская железная дорога присоединена к Дальневосточной и Восточно-Сибирской, а Кемеровская - к Западносибирской. На 15 железных дорогах уменьшено число отделений. Общее количество отделений сокращено на 40, то есть более чем на 1/3. Исходя из реальной ситуации и оценки проведенных преобразований дальнейшее реформирование структуры железнодорожного транспорта за счет укрупнения отделений железных дорог будет осуществляться по мере создания всех необходимых для этого предпосылок - технологических, экономических, социальных и с согласия администраций регионов. Согласно принятым Всероссийским съездом железнодорожников решениям о приведении расходов в соответствие с объемами выполняемой работы, с 1996 г. реорганизовано 476 линейных подразделений. Наиболее заметно (на 20%) сократилось количество вагонных и локомотивных депо. Небольшие депо присоединены к более крупным (головным) и преобразованы в производственные участки.2 Высокий экономический эффект дает объединение линейных подразделений наряду с переходом на новую технологию работы по опыту Московской железной дороги, на которой объединение подразделений сопровождалось внедрением технологии, направленной на концентрацию переработки вагонов на крупных станциях, прекращение (при небольших объемах) работ в ночные смены. Эффект от реорганизации линейных подразделений при совершенствовании технологии составляет 393 млрд. руб. С учетом других факторов и исключения двойного налогообложения эффект достигнет 1,4 трлн. руб. (все показатели здесь и ниже - в ценах 1997 г.). В 1997 г. на базе выделенных из состава железных дорог подразделений рефрижераторного хозяйства создано единое государственное унитарное предприятие "Рефсервис". ГАК России оспаривает правомерность создания данной структуры, но следует признать, что это первый шаг по выделению из состава железных дорог конкурентного сектора. После отработки механизма самостоятельной деятельности "Рефсервис" может быть разделен на несколько конкурирующих компаний. Для сохранения работоспособности железнодорожного транспорта требуются максимальное сокращение его собственных расходов, адаптация к изменению объемов перевозок. Существуют определенные требования к системе управления железнодорожным транспортом, которые должны выполняться на всех этапах реформы. Для этого необходимо сохранить иерархическую структуру управления железными дорогами. За последние годы значительно уменьшена государственная поддержка федеральных железных дорог. В 1991-1997 гг. поступление средств из бюджета железнодорожному транспорту сократилось почти в 10 раз. В то же время средства, перечисляемые в бюджет железными дорогами, за этот же период увеличились в три раза. Всего по основной деятельности платежи в бюджет в 1997 г. составили 19,2 трлн. руб., из них в федеральный бюджет - 9,1 трлн. руб. Из местных бюджетов за девять месяцев 1997 г. на компенсацию убытков от пригородных пассажирских перевозок железные дороги получили в денежном выражении 388 млрд. руб., а по всем видам поступлений из местных бюджетов, включая льготы по налогам, закупки подвижного состава и др., - 820 млрд. руб., что составило 17,3% суммы убытков сети по пригородным перевозкам. В 1997 г. заключено 75 контрактов (договоров) о взаимодействии железных дорог с субъектами Российской Федерации. В результате проведения структурной реформы на железнодорожном транспорте должна быть создана четкая система взаимоотношений экономики отрасли с федеральным и местными бюджетами. На первом этапе сохраняется финансирование убытков от пассажирских перевозок, не компенсируемых бюджетами, за счет грузовых тарифов. Для обеспечения "прозрачности" этого процесса в 1998 г. нужно завершить разделение хозяйства грузовых и пассажирских перевозок. Необходима разработка механизма дотации последних на основе специальной надбавки к грузовому тарифу, ежегодно сокращаемой по утвержденному графику. При поддержке федерального бюджета финансируется строительство отдельных объектов железнодорожного транспорта общегосударственного значения, а также приобретение подвижного состава для перевозок пассажиров в дальнем сообщении. При поддержке местных органов должно осуществляться финансирование строительных объектов местного значения и приобретения подвижного состава для пригородного сообщения. 1.3. Управление пассажирскими перевозками Главная задача изменения структуры управления пассажирскими перевозками - достижение высокой эффективности функционирования системы, обеспечение максимального удовлетворения спроса населения на перевозки при оптимальных затратах и высоком уровне качеств. Финансовые ресурсы будут направлены на развитие материально-технической базы и экономическое стимулирование работников пассажирского комплекса. Все инвестиции станут распределяться строго по приоритетности внутри только одной отрасли пассажирского хозяйства, 41 сделает их высокоэффективными. При необходимости часть инвестиций может быть передана на цели развития общесетевой инфраструктуры Основные направления деятельности пассажирского хозяйства предусматривают: - перевозку пассажиров, багажа, грузобагажа и почты (обеспечение работы пассажирских станций, вокзалов, резервов проводников и т.п.); - текущее содержание, ремонт, реконструкцию и обновлена пассажирского подвижного состава, развитие материально-технической базы пассажирского хозяйства; - коммерческую деятельность по реализации услуг пассажира (пассажирский сервис на вокзалах и в поездах, общественное питание реклама, информационные услуги и др.), коммерческое использование площади вокзалов и других объектов пассажирского хозяйства. Используемая сегодня схема перекрестного финансирования перевозок при создании пассажирских компаний заменяется схемой и выделением пассажирской составляющей в грузовом тарифе. 1.4. Реструктуризация предприятий железнодорожного транспорта В настоящее время в системе МПС России функционирует 51 завод по ремонту подвижного состава, производству продукции машиностроения и запасных частей. Общий объем товарной продукции в 1997 г. составил 5,5 трлн. руб., в том числе для внутриотраслевого потребления - 4,4 трлн. руб. Численность работающих на них равна 73 тыс. человек. Производственные мощности в среднем используются на уровне 55%. Минимальное использование мощностей - около 30% (Уфимский тепловозоремонтный завод, Вологодский и Влади-кавказский вагоноремонтные заводы), максимальное - около 86% (Московский локомотиворемонтный завод и др.). Основная причина низкого использования мощностей - сокращение объема перевозок и как следствие снижение потребностей со стороны железных дорог в услугах заводов отрасли. Подход к изменению форм их собственности единым быть не может. Важнейшим фактором является степень востребованности того или иного предприятия для обеспечения бесперебойной работы железных дорог, а также снижения затрат железных дорог на ремонт в условиях усиления конкуренции между заводами. На первом этапе реформы предусматривается вывести из системы железнодорожного транспорта 24 завода с последующей их приватизацией. Остальные 27 заводов, имеющих общеотраслевое значение и являющихся монополистами в сфере своей деятельности, целесообразно оставить в государственной собственности. Объем их товарной продукции составляет более 4 млрд. руб. (с учетом деноминации), а численность работающих - более 48 тыс. человек. В условиях прогнозируемого роста объема перевозок до 2005 г. на 8% потребность в услугах заводов будет расти такими же темпами, и с учетом увеличения загрузки предприятий, остающихся в государственной собственности и приватизируемых с контрольными пакетами акций у государства, она будет полностью удовлетворена при меньших издержках. Представляется целесообразным сохранить в составе МПС России строительные мощности железных дорог, специализирующиеся на выполнении работ по развитию, реконструкции и капитальному ремонту земляного полотна, верхнего строения пути, мостов, тоннелей, водопропускных сооружений, устройств контактной сети и тяговых подстанций, устройств СЦБ и связи, зданий и сооружений путевого, локомотивного, вагонного, грузового и других хозяйств. При разработке концепции структурной реформы в части строительного комплекса МПС исходит из экономической целесообразности предполагаемой реорганизации, необходимости обеспечить потребность железных дорог в новом строительстве, реконструкции и капитальном ремонте основных средств, иметь собственные мощности для оперативного выполнения аварийно-восстановительных работ, исполнения обязанностей по мобилизационной подготовке и техническому прикрытию железных дорог. Деятельность строительных организаций не является убыточной для железных дорог, стоимость их услуг значительно ниже, чем у сторонних организаций. Персонал дорожных строительных организаций специально обучен, аттестован на право допуска и ведения работ, связанных с движением поездов, чего нельзя сказать о сторонних организациях. 1.5. Реструктуризация в социальной сфере Концепцией структурной реформы предусматривается, что из системы МПС России выводятся предприятия и подразделения сель-ского хозяйства, а также торговли и общественного питания (кроме закрытой сети с базовыми предприятиями). Рабочее снабжение - сложившаяся система торгово-бытового обслуживания железнодорожников. Оно является важным фактором закрепления кадров в малонаселенных регионах страны. На железных дорогах работают 4777 магазинов, 1340 предприятий общественного питания, 235 хлебозаводов и пекарен. Эти предприятия обслуживают железнодорожников и членов их семей, прежде всего на линейных станциях и разъездах. В 1997 г. объем их товарооборота составил 2,5 трлн. руб., а убытки - 90 млрд. руб. Новые формы хозяйствования позволили предприятиям рабочего снабжения сократить численность занятых, включая административно-управленческий аппарат, за счет создания на дорогах государственных унитарных предприятий - дорожных центров рабочего снабжения и укрупнения 30 ОРСов. На железных дорогах стали более эффективно использоваться торговые и складские площади с частичной сдачей их в аренду, поэтапно расширяется сеть общественного питания на вокзалах и привокзальных площадях, включая использование вагонов-ресторанов, увеличивается выпуск продукции собственного производства. В настоящее время 255 объектов рабочего снабжения выводятся из системы МПС с изменением форм собственности, что даст возможность снизить стоимость основных фондов и расходы на их содержание. Средства, полученные от реализации объектов торговли и общественного питания, должны позволить ОРСам покрыть значительную часть имеющихся убытков и погасить задолженности по платежам в бюджеты различных уровней и перед другими предприятиями. В соответствии с указами президента РФ от 28 апреля 1997 г. № 425 "О реформе жилищно-коммунального хозяйства" и № 426 "Об основных положениях структурной реформы в сферах естественных монополий" с целью снижения затрат на содержание социальной сферы, входящей в состав отрасли железнодорожного транспорта, жилищно-коммунальное хозяйство, расположенное на обжитых территориях Российской Федерации, начиная с 1997 г. передается соответствующим муниципальным органам местной власти. Из 52,3 млн. кв. м жилья передаче в муниципальную собственность подлежат 40,3 млн. кв. м жилья, расположенного на обжитых территориях. В 1997 г. передано 20,0 млн. кв. м. В 1998 г. планируется передать столько же. На балансе предприятий останется 12,3 млн. кв. м жилья. Передача жилищного фонда позволит снизить расходы на его содержание с 5,6 трлн. руб. в 1997 г. до 2,7 млрд. деноминированных рублей в 1998 г. и 1,5 млрд. руб. в 1999 г. Система образования МПС Российской Федерации включает в себя 10 вузов, одно учреждение послевузовского образования, 54 средних специальных учебных заведения, 537 средних школ, 1521 дошкольное учреждение и 68 учреждений дополнительного образования детей. В них работают более 95 тыс. человек, в том числе 23 тыс. - в вузах и техникумах. Всего обучаются и воспитываются 550 тыс. человек, из них 160 тыс. - в вузах и техникумах. Обучающиеся в системе образования железнодорожного транспорта - в основном дети железнодорожников. В вузах и техникумах их насчитывается около 70%, в средних школах - до 50, в дошкольных учреждениях - около 90%. В 1996-1997 гг. передано в муниципальную собственность 290 школ и 477 дошкольных учреждений. МПС России разработана программа деятельности вузов и техникумов железнодорожного транспорта, предусматривающая развитие материально-технической базы учебных заведений, повышение качества подготовки, создание межрегиональных центров "вуз-техникум" с многоуровневой подготовкой кадров. Учреждения здравоохранения железнодорожного транспорта обеспечивают медицинской помощью свыше 6 млн. жителей России (работников железнодорожной отрасли, пенсионеров, ветеранов, инвалидов железнодорожного транспорта, неработающих членов их семей). Для эффективного функционирования медицинских учреждений отрасли при сложившемся финансовом положении и реструктуризации железных дорог осуществляются мероприятия по приведению материально-технической базы здравоохранения в соответствие с численностью прикрепленного населения и потребностями в его услугах. Экономический эффект реорганизации составил 3 млрд. руб. Согласно Концепции структурной реформы железнодорожного транспорта, из системы МПС России выводятся объекты жилищно-коммунального хозяйства и социальной сферы (кроме высших и средних учебных заведений, учреждений здравоохранения и профессионально-оздоровительных учреждений). Объекты жилищно-коммунального хозяйства и социальной сферы сохраняются в составе железных дорог там, где предприятия железнодорожного транспорта являются градообразующими, или там, где нет других конкурирующих организаций. Эти меры не должны затрагивать также отдельные участки, линейные станции, на которых объекты социальной сферы обслуживают только железнодорожные организации. 1.6. Категорирование железнодорожных линий и объектов. Решение проблем малодеятельных и неперспективных линий Произошедшее в последние годы падение объемов перевозок привело к резкому снижению загрузки отдельных линий и участков железных дорог. Очевидна необходимость принятия мер, которые позволили бы снять остроту диспропорций между объемами выполняемой работы и имеющимися инфраструктурой и контингентом железнодорожного транспорта. Одной из главных мер является катего-рирование железнодорожных линий и объектов. К первой и второй категориям отнесены железнодорожные линии федерального значения, связывающие между собой главные экономические районы и промышленные центры, а также входящие в международные транспортные "коридоры", подходы к важнейшим морским портам, участки с интенсивным пригородным движением. При этом к первой категории отнесены основные магистрали железнодорожной сети, обеспечивающие жизнедеятельность страны: Транссибирская магистраль, Казанский, Нижнегородско-Пермский, Самаро-Кропачевский, Балашовский хода с приведенной грузонапряженностью 30 млн. ткм/км и выше, а также направления и участки с интенсивностью дальнего пассажирского движения более 20 пар поездов в сутки, линии со скоростным движением пассажирских поездов и участки с интенсивным пригородным движением, ко второй категории - линии с грузонапряженностью от 15 млн. до 30 млн. ткм/км. По режиму функционирования линии первой и второй категорий относятся к линиям с непрерывной работой, движение поездов на них осуществляется круглосуточно. По отдельным промежуточным станциям с малым объемом грузовой работы по опыту Московской дороги возможен их переход на функционирование лишь в дневное время с переводом средств автоматики, контролирующих движение поездов, на режим автоматического пропуска. Расчеты показали, что при протяженности линий первой категории 24,8 тыс. км (27,5% протяженности всей сети) на их долю приходится 68% приведенной тонно-километровой работы и 51% сетевых эксплуатационных расходов. Рационализация технического оснащения линий первой категории должна дать наиболее ощутимые экономические результаты. Протяженность линий второй категории составляет 21,5 тыс. км (24,6% эксплуатационной длины сети). Средняя грузонапряженность этих линий - 15,2 млн. ткм/км, что вдвое ниже, чем на линиях первой категории (35,9 млн. ткм/км). Что касается технических аспектов адаптации к новым режимам загрузки, то для линий первой категории актуальны в первую очередь обеспечение высокого уровня пропускной способности и безотказность (надежность), в то время как применительно к линиям второй категории особое внимание следует уделить работе отдельных станций и других производственных объектов в прерывном режиме функционирования, с отказом от ночных смен и т.п. Это относится к реализации антивандальных решений в конструкциях устройств автоматики, разработке и реализации решений, защищающих от криминогенных ситуаций подвижной состав, грузы и устройства, остающиеся (прежде всего на промежуточных станциях) без круглосуточного наблюдения со стороны работников железной дороги. Третью категорию образуют железнодорожные линии регионального значения, осуществляющие транспортно-экономические связи с расчетной годовой приведенной напряженностью от 5 млн. до 15 млн. ткм/км в год. Эксплуатационная длина линий третьей категории -16,4 тыс. км (18,7% эксплуатационной длины сети). Приведенная работа этих линий - 65,6 млрд. ткм (5% сетевого показателя), средняя грузонапряженность - 4,0 млн. ткм/км. Для линий третьей категории уровень максимальных скоростей в грузовом движении устанавливается в 50-70 км/ч, в пассажирском движении - 60-80 км/ч. На линиях третьей категории в широких масштабах будут проводиться меры по отказу от ночных смен вплоть до полного прекращения движения на отдельных участках в ночное время, организации работы персонала на линейных станциях лишь во время пребывания на них местных поездов и т.д. Устройства автоматики на перегонах и станциях линий этой категории должны устанавливаться по возможности в антивандальном исполнении, учитывая криминогенные факторы. Режим работы линий третьей категории, остающихся, как правило, в ведении МПС и железных дорог, во многом будет определяться позицией местных и региональных властей и соответствующими дотациями из их бюджетов. К четвертой категории отнесены наименее загруженные участки железных дорог - железнодорожные линии местного значения, обслуживающие население и предприятия, расположенные в районе их тяготения. Эксплуатационная длина линий четвертой категории - 24,8 тыс. км (27,9% эксплуатационной длины сети), приведенная работа - 26,2 млрд. ткм (2% объема работы сети), средняя грузонапряженность - 1,05 млн. ткм/км. Себестоимость перевозок на этих линиях составляет 3621 руб./ 10 ткм. Это в 7 раз выше, чем на линиях первой категории, почти втрое выше себестоимости на линиях третьей категории. Для этих линий максимальная скорость в грузовом движении устанавливается на уровне 40-50 км/час, в пассажирском движении - 40-60 км/час. В настоящее время на сети железных дорог России эксплуатируется 147 убыточных железнодорожных линий и участков. По оценкам, в 1997 г. убытки по этим линиям составили 1,15 трлн. руб. Малодеятельные линии должны быть ориентированы на пропуск поездов по твердому графику при четкой организации работы линии, станций и примыкающих подъездных путей в рамках единого технологического процесса. При этом персонал выходит на работу только для пропуска предусмотренного графиком поезда или для выполнения конкретных технологических операций, которые необходимо проводить в данные сутки. Проектирование новых систем автоматизации должно учитывать складывающиеся особенности организации работы этих линий. Предусматривается осуществить распределение малодеятельных линий (участков) по критериям их значимости: для социальных нужд (заинтересованность местных органов); для нужд обороны и других целей специального назначения с тем, чтобы покрытие убытков от эксплуатации этих линий производилось за счет средств соответствующих бюджетов. Малодеятельные железнодорожные линии и подъездные пути, по которым осуществляются только доставка или отправление грузов (начально-конечные операции), а также технологические перевозки, должны быть переданы в собственность грузовладельцев. Малодеятельные железнодорожные линии и участки, по которым не будут приняты решения о их передаче в иную собственность или о покрытии убыточности, должны быть закрыты. 1.7. Объемы перевозок и производительность труда Сложившаяся система управления федеральным железнодорожным транспортом на всех уровнях ориентирована в основном на решение производственных, а не коммерческих задач. В течение всего периода экономических реформ МПС и железные дороги стремились сохранить завышенный производственный потенциал отрасли в ожидании стабилизации и последующего интенсивного роста экономики России. В 1994 г. МПС, основываясь на прогнозах Минэкономики России, предполагало, что в 2000 г. показатель объема железнодорожных перевозок вернется к уровню 1991 г., а максимальный объем перевозок, имевший место в 1988 г., будет достигнут не ранее 2005 г.3 В 1995 г. долгосрочные прогнозы МПС были пересмотрены в сторону значительного уменьшения объема грузовой перевозочной работы. Принятая в 1996 г. Всероссийским съездом железнодорожников Концепция развития железнодорожного транспорта на период до 2005 г. основывалась на следующих прогнозных показателях: объем отправления грузов и грузооборот по базовому варианту составят в 2000 г. 60-61% уровня 1991 г., а в 2005 г. - 70%; прогнозные показатели пассажирооборота - соответственно 82 и 86%. В 1997 г. ожидалось снижение объемов грузовой перевозочной работы на 5% относительно уровня 1996 г., фактическое уменьшение объема отправления грузов и грузооборота составило 3%. В соответствии с прогнозом, утвержденным на заседании расширенной коллегии МПС в декабре 1996 г., пассажирооборот в 1997 г. предполагался на уровне предыдущего года. По итогам года отправление пассажиров снизилось на 4%, пассажирооборот - на 7%. По сравнению с 1991 г. перевозки грузов в 1997 г. сократились на 55%, грузооборот - на 53%. Снижение показателей отправления пассажиров и пассажирооборота составило соответственно 40 и 33%. Заметные результаты приведения расходов, существующей базы федерального железнодорожного транспорта и потребностей в соответствие с объемами фактически выполняемой транспортной работы были получены лишь в 1997 г. В условиях жестких ограничений роста тарифов и финансовых возможностей МПС и железные дороги были вынуждены предпринять решительные меры по сокращению эксплуатируемого парка подвижного состава, его консервации, закрытию малодеятельных станций и переводу их на работу в дневное время суток и т.д. Вместе с тем при уменьшении объемов пассажирских и грузовых перевозок в 1992-1996 гг. на 30-50% численность персонала снизилась лишь на 6%. При этом фонд оплаты труда в структуре эксплуатационных расходов железных дорог составляет 21,4%, отчисления на социальные нужды - 8,1%. Средний уровень заработной платы персонала, занятого основной деятельностью, всегда являлся одним из самых высоких в стране. До недавнего времени железнодорожники практически не испытывали трудностей со своевременной выплатой зарплаты. В системе МПС занято свыше 2 млн. человек, из них непосредственно на перевозках - 55%, подсобно-вспомогательной деятельностью (погрузочно-разгрузочными работами, капитальным ремонтом пути, в сфере материально-технического обеспечения и рабочего снабжения, в подсобном сельском и жилищном хозяйстве) - 25%, в промышленности - 5, в строительстве - 2,5, в сферах образования и здравоохранения - по 6%. Персонал центрального аппарата МПС превышает 1 тыс. человек. В 1997 г. численность занятых основной деятельностью уменьшилась на 148 тыс. человек, или на 10%. Впервые за годы реформ более чем на 5% возросла производительность труда. Тем не менее, она продолжает оставаться на довольно низком уровне и составляет около 40% аналогичного показателя в США для сопоставимых расчетных условий. По оценкам же Всемирного банка, производительность труда российских железнодорожников еще до падения объемов перевозок была более чем в два раза ниже производительности труда американских. Предполагается, что в 2000 г. производительность труда на железных дорогах России достигнет уровня 1990 г. Предстоит высвободить еще 10% персонала. По оценкам МПС, уровень условно-постоянных издержек железных дорог, не зависящих от объемов перевозок, составляет 70%. Отчасти это обусловлено снижением объема транспортной работы. Однако их высокий удельный вес свидетельствует не только о значительной инерционности отрасли, но и о низкой экономической эффективности деятельности управляющего персонала разных уровней. В развитых странах уровень постоянных издержек железнодорожного транспорта не превышает 30%, то есть при полном закрытии железнодорожной линии компании теряют около 30% понесенных ими ранее расходов. Основное отличие ситуации в России состоит в том, что все имущество, оперативное управление которым осуществляется МПС, было передано ему безвозмездно. *** В целом реализация Концепции структурной реформы федерального железнодорожного транспорта позволит решить многие проблемы, стоящие перед отраслью, и осуществить переход от "монолитной" модели железнодорожного транспорта к другим моделям, соответствующим условиям рыночной экономики. Тем не менее, проблемы организации внутриотраслевых финансовых потоков, концептуальные основы формирования новой структуры и соответствующей системы железнодорожных тарифов отражены в ней недостаточно. Основное внимание в Концепции уделено реформе высшего уровня управления железнодорожным транспортом, однако, вопросы реформирования самих железных дорог как наиболее важных звеньев перевозочного процесса в должной мере в ней не представлены.4 В порядке обсуждения можно предложить модель железнодорожных тарифов, увязанную с организацией финансовых потоков и государственным регулированием деятельности субъектов естественных монополий на транспорте. Структура государственного тарифа на перевозки федеральным железнодорожным транспортом включает следующие элементы. 1. Плата за пользование производственной инфраструктурой федерального железнодорожного транспорта, обеспечивающей перевозочный процесс. Она формируется на базе экономически обоснованных норм прибыли и затрат, устанавливается и регулируется ФСЕМТ России, является одним из важнейших источников доходов железных дорог. Для грузовых и пассажирских перевозок устанавливается раздельная плата. Указанная выше плата публикуется в прейскуранте в виде самостоятельного раздела и представляет собой единую для всех субъектов рынка транспортных услуг (включая железные дороги как перевозчиков) систему цен, дифференцированных в соответствии с расстоянием перевозок, интенсивностью пользования инфраструктурой и другими параметрами. Плата за пользование производственной инфраструктурой федерального железнодорожного транспорта состоит из двух компонент, также подлежащих государственному регулированию со стороны ФСЕМТ России. Этими компонентами являются: а) плата за пользование инфраструктурой железных дорог, получаемая непосредственно железными дорогами и покрывающая их расходы по содержанию и эксплуатации инфраструктуры (плата за пользование железнодорожными путями, объектами и устройствами систем электроснабжения, сигнализации и связи, станций, пунктов технического обслуживания подвижного состава в пути следования); б) абонентная плата, централизуемая в МПС России в целях: финансирования деятельности и развития единой железнодорожной транспортной системы Российской Федерации, включая общесетевые инвестиции; обеспечения безопасности движения поездов; формирования финансового резерва для обеспечения деятельности федерального железнодорожного транспорта при чрезвычайных ситуациях; финансирования других общесетевых расходов. 2. Провозная плата за перевозку и пользование подвижным составом. Она покрывает расходы, связанные с организацией перевозок, содержанием и эксплуатацией подвижного состава, включая оплату труда локомотивных бригад, осуществлением начально-конечных операций, обслуживанием пассажиров. Провозная плата является одним из основных источников доходов грузовых и пассажирских компаний, а также железных дорог, владеющих собственным подвижным составом и осуществляющих перевозки грузов и пассажиров. Грузовые и пассажирские компании оплачивают услуги железных дорог-участниц перевозочного процесса (диспетчеризацию, организацию движения поездов, предоставление локомотивов и локомотивных бригад, аренду подвижного состава) за счет доходов от провозной платы. Для предприятий и организаций, включенных в Реестр субъектов естественных монополий на транспорте (прежде всего железных дорог Российской Федерации), провозная плата устанавливается и регулируется ФСЕМТ России, публикуется в прейскуранте в виде самостоятельного раздела и представляет собой единую для всех субъектов рынка транспортных услуг (включая железные дороги как перевозчиков) систему цен, дифференцированных: для грузовых перевозок - по типу вагона, роду груза и размерам отправок, особым условиям перевозок и другим параметрам; для пассажирских перевозок - в зависимости от дальности перевозок, класса вагона, сезонности перевозок, их скорости и других факторов. При необходимости перекрестного субсидирования одних железных дорог за счет других из-за значительных различий в себестоимости перевозок полученная ими провозная плата (часть провозной платы) распределяется между железными дорогами-участницами перевозочного процесса в зависимости от их вклада в осуществление перевозок. Она также состоит из двух компонент, подлежащих государственному регулированию со стороны ФСЕМТ России: а) провозной платы, покрывающей все расходы железных дорог, связанные с организацией перевозок, содержанием и эксплуатацией подвижного состава, и остающейся в распоряжении железных дорог; б) провозной платы, централизуемой в МПС России в целях финансирования централизованных закупок подвижного состава, запасных частей и пр. на конкурсной основе за счет части амортизации, а также общесетевых расходов. 2. РАБОТА СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ, НАПРАВЛЕННАЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ СТРУКТУРНОЙ РЕФОРМЫ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ Основным хозяйственным звеном в системе управления является железная дорога. Во главе дороги стоит начальник, который полностью отвечает за работу дороги, состояние дисциплины, безопасности движения, подбор и расстановку кадров. Что касается последнего пункта, то здесь на помощь приходит служба персонала, которая и занимается этими проблемами. 2.1. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу (работника службы персонала или отдела кадров, необходимые для успешной деятельности предприятия ВЧД на ЖДТ) Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то можно сказать, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль. Что необходимо учитывать при разработке профессионального профиля менеджера по персоналу? При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать: • сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу; • множество ключевых "зон ответственности" менеджера по персоналу; • наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу; • критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции; • конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу; • специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность. Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу. 1. "Кадровый стратег" - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом). 2. "Руководитель службы управления персоналом" - организатор работы кадровых подразделений. 3. "Кадровый технолог" - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала). 4. "Кадровый инноватор" - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации. 5. "Исполнитель" - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику. 6. "Кадровый консультант" (внешний или внутренний) - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала. Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу5, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы. Личная порядочность 1. Этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость. 2. Добросовестность - высокие требования к результатам своей работы. 3. Рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения. Целеустремленность и продуктивность 1. Результативность - ориентация на конечный результат. 2. Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией. 3. Преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы. 4. Уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи. Навыки командной работы 1. Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими; 2. Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами; 3. Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания; 4. Умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности): 1. Этичность. 2. Коммуникабельность. 3. Умение слушать. 4. Контактность. 5. Командная ориентация. 6. Добросовестность. 7. Рассудительность. 8. Результативность. 9. Настойчивость. 10. Уверенность в себе. 11. Преданность организации и деловая ориентация. 2.2. Принципы управления персоналом в ВЧД на ЖДТ Управление на этом предприятии ЖДТ основывается на разработанных принципах, представляющих собой обязательные руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы всех ступеней в практической деятельности. Важнейшими из них являются: принцип демократизации управления; принцип единства интересов трудового коллектива и руководства; принцип соблюдения пропорций, превышения предложений под спросом услуг, продукции, сохранения темпов развития хозяйства на длительный период, неуклонное соблюдение дисциплины; принцип сочетания отраслевого и территориального управления, определяющий организационные формы и структуру управления ЖД; принцип научности и управления; принцип высокой эффективности управления, прибыльности предприятия ЖДТ; принцип четкого разграничения прав и ответственности за порученное дело, проверки исполнения; принцип единоначалия, означает, что руководитель предприятия является доверенным лицом государства и наделенный необходимыми правами для организации производственного процесса на ЖДТ, несет персональную ответственность за работу предприятия, а коллектив работников подчиняется его воле в пределах полномочий, предоставленных руководителю Уставом предприятия и Законом РФ. Для железнодорожного транспорта это особенно важно и потому, что строгая дисциплина позволяет обеспечить безопасность и бесперебойность движения поездов и других транспортных средств по единому графику и технологии перевозочного процесса; правильный подбор и расстановка кадров является также важным принципом управления. Эффективность работы ЖДТ в решающей степени зависит от того, кто стоит во главе коллектива, как организован труд его работников. Принцип подбора и расстановки кадров требует, чтобы люди, выдвигаемые на руководящую работу, были профессионалами своего дела, хорошими специалистами, организаторами, честными, строгими к себе и подчиненным, доброжелательными. От руководителя требуется внимательное, вдумчивое отношение к кадрам. Состав руководящих кадров следует постоянно пополнять для того, чтобы процесс обновления не прерывался, преемственность не нарушалась, необходимо проводить аттестацию руководителей, специалистов, работников, рассматривая ее как действенную форму коллективного контроля за работой кадров, стимулирования роста их квалификации и повышая ответственность за порученное дело. 2.3. Функции управления персоналом в ВЧД на ЖДТ При классификации функций управления выделяются два наиболее важных принципа их разделения: с позиций объекта управления и с позиций субъекта управления. С позиций субъекта управления выделяются следующие функции: планирование, организация, мотивация, координация, регулирование, учет и анализ, контроль. Для выполнения функций в определенных объемах комплектуются органы-исполнители и кадры работников на каждом уровне управления. Функции управления классифицируются на основные (общие), отражающие содержание процесса управления, и специфические. К основным относятся: прогнозирование, организация, регулирование, стимулирование, контроль, координация, учет и анализ. Специфические функции отражают различные стороны производственно-хозяйственной деятельности: обеспечение линейного руководства, материально-техническое, финансовое, экономическое, технологическое и техническое обеспечение. Эти функции на каждом предприятии имеют свое специфическое содержание. В вагонном депо линейное руководство включает в себя функцию управления эксплуатацией и функцию управления качеством ремонта. В дистанции пути функция контроля проявляется в обеспечении бесперебойного и безопасного движения поездов с установленными скоростями. 2.4. Методы управления персоналом в ВЧД на ЖДТ Под методами управления персоналом в ВЧД, как и в любом другом предприятии на ЖДТ, понимается система приемов, совокупность способов, осуществляемых в управленческой деятельности, в результате которого достигаются цели производства, поставленные перед этим предприятием. Любой метод управления имеет организационную и количественную форму воздействия (приказ, правовой акт, норма, план, задание, устав, положения о хозрасчете, аренде, акционерном обществе, о фондах предприятия и общества). По особенностям воздействия на коллективы и на поведение работников методы подразделяются на: организационные, экономические, социально-психологические и правовые. Сочетание всех методов является важнейшим требованием системы управления на ЖДТ. Хозяйственный руководитель от начальника смены, участка предприятия, дороги до начальника главков и министра выступают в роли администраторов и используют организационные воздействия на управляемый объект для успешного руководства хозяйственной деятельностью. 2.5. Особенности организации труда на ЖДТ и их учет в работе службы персонала на предприятии ВЧД Под организацией труда понимается система мероприятий, обеспечивающих рациональное использование рабочей силы. На ЖДТ во всех видах деятельности работают свыше 1638 тыс. человек, в том числе непосредственно связаны с перевозками 1182 тыс. человек.6 Организация труда на ЖДТ характеризуется следующими особенностями: непрерывность процесса перевозок (перевозки осуществляются днем и ночью независимо от чередования рабочих дней и состояния погоды), что вызывает необходимость организации круглосуточной работы по скользящим графикам, при которых дни отдыха не совпадают с выходными днями; территориальная разобщенность работников транспорта: предприятия размещены на огромной сети, но они обслуживают единый технологический процесс и поэтому составляют звенья единого транспортного конвейера; в некоторых случаях границы предприятий носят условный характер, т.к. средства труда и работники одних предприятий используются для выполнения работы на других предприятиях (например, локомотивные бригады и локомотивы нередко выполняют перевозки на участках других отделениях дорог); значительная часть работников трудится небольшими группами или по одному. На ЖДТ имеются тысячи промежуточных станций, блок-постов, разъездов, штат которых составляет 5-20 человек. Путейцы, электромеханики, небольшими группами или по одному обслуживают закрепленные за ними участки. Работникам службы персонала необходимо учитывать специфику данной работы, для которой характерны большие переходы, повышенные физические и нервно-эмоциональные нагрузки в зоне движения ПС, и соответственно подбирать людей, способных выдерживать все эти особенности работы и быть профессионалами своего дела. работа большого числа работников ведущих профессий транспорта протекает в движущемся ПС (наличие шума, вибрации), имеет разъездной характер, часть из них - локомотивные и поездные бригады - совершают поездки посменно; проводники дальних пассажирских поездов находятся в поезде несколько дней, работники путевых машинных станций живут и перемещаются в специальных поездах по мере смены мест ремонта; труд определенных групп работников протекает на рабочих местах с повышенным выделением тепла, неприятных запахов, образованием отходов, загрязнением воздуха; ряд рабочих мест характеризуется наличием элементов риска в работе (выполнением операции на высоте, при высоком электрическом напряжении, повышенной ответственности за свои действия, в неудобной позе). На ЖДТ труд организуется и оплачивается с учетом его особенностей. Так, организация труда на открытом воздухе существенно отличается от организации трудовых процессов а закрытых помещениях; работа на ПС требует одной организации, а в стационарных условиях - другой и т.д. Процесс совершенствования труда на научной основе (НОТ) призван решать три группы задач: экономическую психофизиологическую социальную Первая группа предусматривает повышение уровня производительности труда за счет улучшения использования рабочей силы, станков, механизмов и другого оборудования, а также предметов труда. Вторая группа преследует цель создания наиболее благоприятных производственных условий для сохранения в процессе труда здоровья и устойчивой работоспособности человека, удлинения периода его активной и трудовой деятельности. Третья группа задач направлена на обеспечение условий для всестороннего и гармоничного развития личности, повышения степени содержательности и привлекательности труда. Служба персонала принимает активное участие и следит за выполнением основных требований по организации труда на своем предприятии. 2.6. Работа отдела кадров по проведению аттестации на предприятии На сегодняшний день очень актуальна проблема аттестации персонала на железнодорожном транспорте, поскольку как и прежде, кадры решают если не все, то очень многое. Этот раздел предназначен в первую очередь для работников кадровых служб - людей, на которых ложится значительная часть всех забот, связанных с организацией, подготовкой и проведением аттестации. Справедливости ради нужно заметить, что, несмотря на дополнительные хлопоты, особенно на подготовительном этапе внедрения системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС), она всегда встречала со стороны кадровиков самое доброжелательное отношение. К сожалению, этого нельзя сказать о работниках вычислительных центров, многие из которых принимали СААРС довольно прохладно, не доверяя разработкам, полученным со стороны, и опасаясь дополнительных трудностей. Начало работы Так сложилось, что роль отдела кадров в структуре предприятий стала неоправданно низкой. Фактически она сведена к документальному оформлению различных изменений в положении руководителей и специалистов. Многие считают, что причина фактического устранения отдела кадров от работы со специалистами, руководителями и служащими в том, что его работники не имеют необходимого образования, например психологической подготовки. Конечно, хорошо бы, чтобы работник кадровой службы имел диплом юриста, экономиста, психолога или несколько дипломов сразу. Но не будем забывать, что не используемые практически знания улетучиваются, остается только диплом. Гораздо важнее перестроить работу отдела кадров, чтобы у его работников возникло неодолимое желание пополнить свои экономические, юридические или иные знания. Ведь если мы далеко от медицины, но совестливого человека заставим лечить людей, он сам будет рваться к чтению медицинской литературы. Первое, что кадровикам необходимо уяснить для себя при знакомстве с СААРС, - с внедрением СААРС меняются роль и положение отдела кадров в организации и на предприятии. Обычно кадровику бывает довольно трудно оценить руководителя, и тем более специалиста, с точки зрения их деловых качеств, понять преимущества или недостатки того или иного управленческого решения, поскольку он слабо ориентируется в чисто производственных вопросах. Поэтому, даже участвуя в обсуждении вопросов служебного продвижения или отправки на учебу руководителя или специалиста, представитель кадровой службы выступает как наименее компетентный из собеседников. Зачастую его приглашают лишь для того, чтобы он был в курсе и правильно оформил необходимые бумаги. У него нет собственного канала информации, сведения о руководителях и специалистах он получает из "вторых рук". Поэтому и роль его второстепенна. Можно выдвинуть и более общее утверждение. Та служба на предприятии, которая не имеет собственного канала информации, т. е. не может поделиться с другими службами ценными сведениями, всегда низко ставится. С появлением СААРС отдел кадров обретает столь необходимый собственный источник информации социально-управленческого характера, которой не владеет ни одна другая служба на предприятии. Однако источником этим нужно уметь пользоваться. Итак, работник отдела кадров должен начать с выбора одной из двух установок: свести свои хлопоты в связи с внедрением системы до минимума и делать только то, без чего никак уж нельзя обойтись, или постараться как можно лучше узнать возможности системы, чтобы получить от нее максимум для своего предприятия и для пополнения собственного опыта. С точки зрения отдела кадров всю работу по внедрению СААРС можно разбить на пять этапов: предподготовительный, подготовительный, работа с экспертами, заседание аттестационной комиссии, заключительный. Каждый из них начинается и заканчивается определенным взаимодействием между отделом кадров и службой, внедряющей СААРС, предположим - ВЦ. Предподготовительный этап На этом этапе собственно и создается информационно-справочное обеспечение аттестации, подготавливаются и размножаются в необходимых количествах формы первичных документов, а также реализуется правовое обеспечение в виде приказа о проведении аттестации7. Взаимодействие между отделом кадров и ВЦ особенно Отдел кадров должен выполнить следующие работы: Вместе с ВЦ составить план-график работ по внедрению СААРС и проведению аттестации. 2. Составить проект приказа о проведении аттестации. Приказ должен: сообщать о факте проведения аттестации; утверждать порядок ее проведения, план-график работ и состав аттестационной комиссии (помимо представителей администрации в нее должны быть включены ведущие специалисты, представители общественных организаций и отдела кадров); сообщать о контингенте лиц, подлежащих аттестации, утверждать список аттестуемых. 3. Определить численность аттестуемых, составить перечень всех имеющихся подразделений и должностей. Передать все данные ВЦ. 4. Совместно с ВЦ определить, какие из деловых качеств, описываемых словарем деловых характеристик, требуется переформулировать с учетом специфики данного производства (отрасли) и требований к информационному обеспечению комплекса решаемых управленческих задач, предусмотренного в СААРС. Таких, подлежащих переформулировке признаков около двадцати. 5. Организовать размножение адаптированного словаря деловых характеристик. Саму переделку и макет для размножения обеспечивает ВЦ. Подготовительный этап К началу подготовительного этапа ВЦ обязан составить и передать отделу кадров шифраторы работников, должностей и подразделений. Вместе с шифраторами передаются карта "Данные на аттестуемых и экспертов" и инструкция к ней. Ее-то и надо заполнить на этом этапе. Кроме того, необходимо выбрать и назначить экспертов. Как показывает практика, проще всего выбрать экспертов для каждого аттестуемого его непосредственному начальнику. Одно время и придерживались такой практики. Однако в 1995 г. во время аттестации в одном из управлений Министерства железнодорожного транспорта произошла конфликтная ситуация. Работник, недовольный решением аттестационной комиссии, опротестовал его, ссылаясь на тенденциозный выбор экспертов. Он считал, что это было сделано намеренно из-за его критического выступления накануне аттестации. Это натолкнуло на мысль ввести порядок, при котором четырех из семи экспертов (система позволяет использовать от 3 до 7 экспертов для каждого аттестуемого) выбирает себе сам аттестуемый, а меньшую часть (трех экспертов) назначает начальство. Тем самым повод для жалоб на тенденциозный подбор экспертов автоматически снимается. Попробовали провести это правило в жизнь при аттестации на одном предприятии ВЧД на ЖДТ, однако экспертов ждало разочарование. Никто из аттестуемых предоставленным правом не воспользовался. Помешал ли тому хороший психологический климат, равнодушие аттестуемых, недоработка кадровой службы или еще что-нибудь - выяснить не удалось. Мало иметь право, надо иметь право этим правом воспользоваться. Возможно, кто-то и хотел выбрать часть экспертов сам, да не рискнул, опасаясь конфронтации с начальством или коллегами. Наиболее реальные из наших прав - это наши обязанности. Очевидно, следует разработать простую форму, в которой аттестуемый должен будет указать фамилии желательных для него экспертов (попутно будет зафиксировано, что он извещен о предстоящей аттестации). Как бы то ни было, для каждого аттестуемого должны быть выбраны семь экспертов из числа работников, наиболее хорошо знающих его по совместной трудовой деятельности. При этом желательно, чтобы одним экспертом был его прямой начальник, другим - косвенный. Еще двоих выбирают из числа его коллег и троих - из числа подчиненных. Если подчиненных у аттестуемого нет, они заменяются коллегами. Бывают случаи, когда для аттестуемого никак не удается подобрать семь экспертов, например, если он работает изолированно и мало кому знаком с деловой стороны. Тогда число экспертов можно сократить, но их не должно быть меньше тpеx, иначе ЭВМ не сможет составить на него характеристику. Работа с экспертами Из ВЦ получена пачка конвертов для экспертов. Каждый конверт содержит выданное ЭВМ задание для данного эксперта и Словарь деловых характеристик (вместе с инструкцией). Работники кадровой службы должны сделать следующее. 1. Внимательно ознакомиться с инструкцией, прилагаемой к словарю, полностью разобраться в существе работы эксперта (очевидно, им и самим придется выступать в этом качестве), неясные вопросы уточнить с ВЦ. 2. Созвать собрание экспертов (если их много, собрание проводится в несколько приемов). Своими словами изложить инструкцию. Ответить на вопросы экспертов и раздать им конверты (Каждый конверт может быть заклеен полоской бумаги, на которой стоит фамилия эксперта. Получив свой конверт, эксперт срывает эту бумажку, и конверт становится безымянным.) Назначить срок выполнения задания. 3. В назначенный срок забрать у экспертов выполненные задания. Тем, кто не успел его выполнить, назначить новый срок. "Лентяев" посадить в отдельной комнате - пусть выполняют задание тут же. Экспертам, которым выпало оценивать очень многих аттестуемых (бывает, достается оценивать по 30-40 человек), разъяснить, что, хотя на оценку первого аттестуемого уходит иногда более получаса, в дальнейшем благодаря приобретению навыков работы со словарем время оценки быстро сокращается до 5 минут. Так что выполнение даже такого большого задания - дело весьма реальное. 4. Проверить, все ли конверты с выполненными заданиями возвращены. Если один-два эксперта почему-либо не выполнили задания - не беда, можно обойтись и без них. Необходимо сдавать конверты с заданиями в ВЦ. Проведение заседания аттестационной комиссии Этот этап наступает после получения из ВЦ аттестационных листов на каждого из аттестуемых. Теперь необходимо предпринять следующие шаги. 1. Не позже чем за неделю до заседания аттестационной комиссии ознакомить каждого аттестуемого с его характеристикой, составленной ЭВМ и напечатанной на аттестационном листе. Получить его подпись, заверяющую, что он ознакомлен с характеристикой. 2. Рассортировать аттестационные листы по подразделениям. Решить, насколько серьезным и обстоятельным должен быть разговор на комиссии с тем или иным аттестуемым. (Больше внимания должно уделяться тем аттестуемым, которые отклоняются в положительную или отрицательную сторону от основной массы.) 3. Совместно с председателем аттестационной комиссии составить график ее заседаний, предусматривающий конкретную очередность приглашения аттестуемых, состав приглашаемых лиц, регламент работы комиссии. Довести этот график до всеобщего сведения. 4. Подготовить дополнительную информацию к каждому заседанию комиссии (например, поднять данные о выполнении плановых показателей, поощрениях и взысканиях за аттестационный период). 5. Совместно с председателем комиссии наметить сценарий каждого предстоящего заседания комиссии, учитывающий конкретную ситуацию на данный день. Окончательно установить: состав присутствующих, порядок приглашения аттестуемых, очередность выступлений, время соглашения дополнительной информации и перерывов в работе, порядок удаления аттестуемых для принятия решений "при закрытых дверях" и оглашения принятых решений и т. д. Необходимо помнить, что в отношении каждого аттестуемого должны быть соблюдены следующие требования: - аттестационный лист вместе с характеристикой должен быть внятно зачитан вслух и выслушан всеми присутствующими (без отвлечения на посторонние дела); - аттестуемому должна быть предоставлена возможность высказать свое мнение о составленной на него характеристике, в частности, следует спросить, считает ли он эту характеристику объективной, а если нет, то почему; - на заседании аттестационной комиссии должен обязательно присутствовать и выступить непосредственный начальник аттестуемого (причем в конце своего выступления он должен высказать свое мнение о соответствии аттестуемого занимаемой должности), а также должны выступить представители общественных организаций; - аттестуемый должен быть ознакомлен со всей дополнительной информацией, которая привлекается для его аттестации; - после всех вопросов и выступлений аттестуемому должно быть предоставлено последнее слово; - решение аттестационной комиссии должно быть объявлено аттестуемому в ясной и официальной форме, а не в выражениях типа: "Ну, мы с Вами вроде договорились", или "С Вами все в порядке", или "Вы сами понимаете, какое решение мы вынуждены принять"; - в течение того же дня (при необходимости) ему должен быть сообщен порядок обжалования решения комиссии; - если решение комиссии вызывает неудовольствие или несогласие аттестуемого, оно должно быть ясно мотивировано. 6. При аттестации руководителей предприятия ВЧД (начальника, главного инженера, заместителя начальника по эксплуатации, по ремонту ПС на ЖДТ, начальника технического отдела, начальника ПТО, и т. д., где число аттестуемых превышает 15-20 человек) в качестве дополнительной информации наряду с другими привлекается полученный из ВЦ итоговый документ "Структура актуальных кадровых проблем". Руководитель коллектива в этом случае отвечает на вопросы членов комиссии, касающиеся выявленных проблем, а также мер, которые надо принять для их разрешения. 7. Во время заседания комиссии бдительно следить за выполнением перечня требований, перечисленных в пункте 5. 8. По окончании каждого заседания комиссии обеспечить правильное оформление аттестационных листов, в частности - разделов "Замечания и дополнения, внесенные аттестационной комиссией" и "Заключение аттестационной комиссии". Проследить, поставлены ли подписи председателем, секретарем и членами комиссии. Наконец, получить подписи аттестуемых на аттестационных листах, удостоверяющие факт их знакомства с решением аттестационной комиссии. Заключительный этап На заключительном этапе отдел кадров: 1) готовит справку об итогах аттестации (сколько работников аттестовано, по каким причинам кто-либо не прошел аттестацию, какие были приняты решения); 2) на основании итогового документа "Структура актуальных кадровых проблем" совместно с руководителями подразделений и служб, а также ведущими специалистами и руководством общественных организаций составляет проект плана мероприятий по работе с кадрами руководителей и специалистов на после аттестационный период8; 3) готовит проект приказа по итогам аттестации, где говорится о факте проведения аттестации в определенные сроки; утверждаются результаты работы аттестационной комиссии; определяются обязанности различных должностных лиц по реализации решений аттестационной комиссии; утверждается план мероприятий по работе с кадрами руководителей и специалистов; отмечаются работники, особо отличившиеся при организации аттестации. С составлением плана работы с кадрами руководителей и специалистов на послеаттестационный период дело не кончается. Это начало очень большой и содержательной работы отдела кадров. Взять хотя бы первый раздел документа "Структура актуальных кадровых проблем", касающийся знаний работников. На основании данного раздела можно составлять программы обучения, выбирать учебные заведения и курсы для переподготовки работников, перестраивать систему экономической учебы, проводить деловые игры (например, деловая игра "Персонал", "Организатор", "Вертушка общения" и т.п.9), организовывать стажировку работников на передовых предприятиях и т. д. и т. п. Как говорится, было бы желание! Какой эффект дало то или иное мероприятие, можно будет проверить при следующей аттестации, сравнивая прежнюю структуру актуальных кадровых проблем с вновь полученной. При этом не играет роли, те же самые лица проходят аттестацию или другие. Если аттестуемых достаточно много, работают законы статистики. Значит, можно проводить аттестацию ежегодно и ежегодно получать обобщенные сопоставимые данные по организации. При этом каждый работник может аттестовываться значительно реже, скажем, раз в три года. В этом случае ежегодно аттестуется одна треть работников, но и по этой трети мы можем судить, что происходит в коллективе. ЗАКЛЮЧЕНИЕ На сегодняшний день отраслевыми предприятиями, к которым относятся и предприятия ВЧД, руководит отделение дороги, а там, где отделений нет, предприятия подчиняются управлению дороги непосредственно через производственные службы (Д, Т, Л, В, П, Ш, и т.д.). В дальнейшем с учетом требований рыночной экономики структура управления ЖДТ будет совершенствоваться: упразднятся лишние звенья, создадутся новые. С уменьшением объема грузовых перевозок будет сокращен аппарат управления на всех уровнях, мелкие структуры будут объединяться в более крупные, будут закрыты или переданы в аренду малодеятельные линии железной дороги. Большое количество высвобождаемых работников будут переведены на работу в подсобно-вспомогательную деятельность железных дорог, в рыночные коммерческие структуры транспорта по производству продуктов питания, товаров народного потребления. В новых условиях опять возрастет роль службы персонала (отдела кадров). Ведь предстоит серьезная работа по аттестации, отбору, подготовке, переобучению и адаптации, психологической работе с людьми в коллективе предприятия. Будем надеяться, что с этой задачей кадровики успешно справятся. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: стиль и методы работы. -М.: Изд-во "Экономика", 1988. 2. Виноградова В.М., Тимошенков И.Т. Экономическое образование на ЖТ. -М., 1983. 3. Жариков Е.С. Вступающему в должность, -М.: Изд-во "Знание", 1985. 4. Осадчук Г.И. Научно-технический прогресс и экономика вагонного хозяйства. -М., 1984. 5. Приволжская магистраль за 40 лет Советской власти. Сб. ред. Кимстач. -Саратов, 1958. 6. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка. - Л.: Изд-во "Машиностроение", 1989. 7. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.: Изд-во "ЮНИТИ", 1998. 8. Харланович И.В. Научно-технический прогресс на ЖДТ. -М., 1981. 9. Экономика железнодорожного транспорта. -М.: Изд-во "Транспорт", 1997. 10. "Реформа естественных монополий: структурная перестройка железнодорожного транспорта" // Вопросы экономики, № 4, 1998. 1 И. Беседин, первый заместитель министра путей сообщения РФ, // "Вопросы экономики", № 4 1998, стр. 83-85. 2 "Вопросы экономики" № 4 1998г., стр.88-93. 3 "Вопросы экономики" № 4 1998г., стр.106-107. 4 "Вопросы экономики" № 4 1998г., стр.113-114. 5 Учебник "Управление персоналом", Изд-во "ЮНИТИ", М.,1999, стр.33-36. 6 Учебник "Экономика железнодорожного транспорта", Изд-во "Транспорт", М., 1998, стр 52-53. Если система ранее уже применялась на данном предприятии (в отрасли), то этот этап практически отпадает или сводится к внесению изменений в информационно-справочное обеспечение системы, если такие изменения требуются. 8 Следует пояснить, что в распечатке документа каждой проблеме соответствует горизонтальный ряд звездочек определенной длины: чем длиннее этот ряд, тем хуже обстоит дело с данной проблемой, тем большую тревогу она должна вызывать. Вертикальная линия точек, которая там тоже имеется, свидетельствует о нормальном состоянии проблемы: если линия звездочек короткая и не доходит до вертикальной линии точек, данная проблема не должна вызывать беспокойства. 9 Подробное описание деловых игр можно найти в книге В.К. Тарасова "Персонал-технология: отбор и подготовка", изд-во "Машиностроение", Ленинград, 1989г., стр.218, 239, 246. 1 1 Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками, графиками, приложениями и т.д., достаточно просто её СКАЧАТЬ.  |
|
Банк готовых работ
Форма заказа
Скачать работу
экономические  Copyright © refbank.ru 2005-2024
Все права на представленные на сайте материалы принадлежат refbank.ru. Перепечатка, копирование материалов без разрешения администрации сайта запрещено. |
|